Экономическая и социальная эффективность программ адаптации персонала

1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ АДАПТАЦИИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА 6 1.1 Понятие и виды адаптации персонала. Содержательное наполнение адаптации 6 1.2. Технология разработки программы адаптации. Обязательные элементы и методы программы адаптации 10 1.3 Методы оценки эффективности программ адаптации персонала 12 1.4 Опыт современных организаций в создании систем адаптации персонала 14 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛЬФА-М» 20 2.1 Общая характеристика компании 20 2.2 Анализ кадрового потенциала 22 2.3 Анализ проблем адаптации персонала 26 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛЬФА-М» 32 3.1 Комплекс мер по совершенствованию системы адаптации торговой компании 32 3.2 Основные этапы регламентации процесса адаптации персонала 34 3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий 36 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 41

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день многие отечественные компании стараются максимально повысить уровень конкурентоспособности. В таком случае для них ставятся важные задачи в сфере развития, а также применения персонала. Прежде всего, существуют требования, которые предъявляются непосредственно к работнику, к уровню его квалификации, к способностям как можно быстрее адаптироваться к новым реалиям. Таким образом, предпринимаемый подход к адаптации, как к компоненту системы менеджмента персоналом, процессу непрерывному – обуславливает потребность в выработке грамотной управленческой технологии. Практика показывает, что в условиях рыночной экономики человеческий фактор выступает в качестве главного направления при достижении целей, которые ставит перед собой компания. Работники становятся конкурентным преимуществом, капиталом, которым нужно научиться управлять. Итак, сегодня важно осознать, насколько значимым является управление процессом адаптации сотрудников. Успех выбранной стратегии работы компании в условиях выстраивания рыночной экономики в существенной степени зависит от того, какую линию поставит компания в плане потребности адаптации трудового коллектива. Не менее важной будет тактика работников в условиях нестабильной экономики, внедрения новых технологий. Проблема кроется в том, что в нынешних практических и теоретических разработках, связанных с вопросами адаптации, очень часто не рассматривается отраслевая характеристика тех или иных компаний. Цель исследования – оценить экономическую эффективность совершенствования производственной адаптации персонала в организации ООО «Альфа-М». В соответствии с поставленной целью в работе должны быть решены следующие задачи: 1. На основе теоретического анализа научно-практической литературы по проблеме исследования дать определение основным понятиям и направлениям работы по адаптации персонала организации, охарактеризовать основные методы адаптации персонала и методы оценки эффективности системы адаптации, проанализировать подходы к разработке программ адаптации персонала и предложить «рабочую» технологию разработки адаптации персонала. 2. Проанализировать практику кадрового управления и системы адаптации в ООО «Альфа-М». 3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы адаптации ООО «Альфа-М» и оценить их экономическую эффективность. Объектом исследования является персонал общества с ограниченной ответственностью «Альфа-М». Предмет исследования – совершенствование практики адаптации персонала. Информационной базой исследования послужили тексты нормативных документов в сфере общего и отраслевого законодательства, литература по управления персоналом России и зарубежных стран, статистическая отчетность и методические разработки ООО «Альфа-М», публикации по отдельным вопросам управления персоналом в периодических изданиях. Для реализации поставленных задач в работе использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа, статистический, табличный. Степень изученности проблемы исследования: вопросы адаптации персонала рассматривались в работах Е.С. Кляйзера, С.И. Куракиной Н.Г. Мокшиной, М.Н. Овумяна, Ю.А. Романова, В.Н. Савина, Н.И. Ушуровой, и др. Структура курсовой работы: работа состоит из введения, где описывается актуальность проблемы исследования, ставятся цели и задачи, первой главы, посвященной изучению теоретических основ адаптации персонала, второй главы, где проводится анализ системы адаптации персонала в ООО «Альфа-М», третьей главы, где разрабатываются предложения по оптимизации системы адаптации на предприятии, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ АДАПТАЦИИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и виды адаптации персонала. Содержательное наполнение адаптации

В ответ на изменения внешней среды смещались акценты во взглядах на процесс управления. Впитывая особенности каждого времени в истории общества, глубоко понимая причины следствий, синхронизируя знания о поведении человека, процессах в обществе, экономике и культуре формировались теории управления. По мере развития менеджмента как науки были пройдены определенные этапы: школа научного управления, административная или классическая школа, школа человеческих отношений. Сегодня все внимание направлено на ресурс, который по своей природе считается уникальным. Это трудовой персонал [6]. Отмечаем, что потенциал, который имеется у такого ресурса, гарантирует стабильный рост компании. Научные работники, а также практикующие менеджеры утверждают о том, что персонал – это настоящее богатство компании. Проводя некоторые аналогии, можно отметить, что подобно алмазу, который требует огранки для увеличения своей стоимости, так и персонал – нуждается в правильных подходах, которые позволят сполна раскрыть его потенциал. Важное значение обретает эффективный менеджмент в эру глобализации, что связана с высокой степенью интеграции, ускоренными темпами роста экономик, нарастающей конкуренцией. Анализируя трудовую деятельность сотрудника, как процесс, отметим в нем несколько последовательных этапов. Каждый такой этап обладает своими задачами. В большинстве случаев успешность труда работника предопределяется начальными его шагами в компании. Вот почему важной является адаптация человека на новом рабочем месте, приспособление к новым условиям труда, к социальному окружению. Актуальность анализа данного вопроса, потребность в выработке некоторых принципов поясняет особое внимание со стороны экспертов в сфере менеджмента. Многогранный анализ вопроса, связанного с адаптацией персонала через существующие взгляды специалистов помогает сделать вывод относительно проработанности темы, систематичности исследований в данном направлении. Адаптация рассматривается психологами как процесс, толчок к которому формируется на базе конфликта среды и человека. Соответственно, появляются некоторые ощущения: фрустрация, тревога, чувство дискомфорта или тревоги. Приспособительная, защитная реакция дает возможность индивиду выйти с такого состояния [8]. На базе изученной научной литературы, рассматривающей разные аспекты адаптации, становится возможным выделить наиболее важные характеристики: 1. Адаптация является процессом. Имеет продолжительность от нескольких месяцев до нескольких лет, занимает определенную часть жизни работника [9]. 2. Формирование адаптации протекает как итог противоречий, суть которых состоит в изменении статуса, значимости человека, его обязанностей, а также отношений с окружением. Чтобы гарантировать свое существование в дальнейшем, человеку нужно изменить собственное состояние, дабы достичь условия равновесия в новых условиях. 3. Адаптация – процесс вынужденный. Адаптация к окружающим условиям происходит в силу необходимости, порой против воли самого субъекта. Необходимость в адаптации индивида возникает при изменении среды и связанным с этим нарушением стабильности субъекта. Практика показывает, что изменения, которые происходят во внешней среде, могут быть не только желательными, но и нежелательными. Для обеспечения в перспективе успешности существования в новых реалиях, для человека обязательным является приспособление к ним, несмотря на то, какие придется приложить для того усилия [19]. 4. считается, что адаптация – это двусторонний процесс, который предусматривает взаимное изменение человека в новой среде, а также изменение собственно самой среды, опираясь на человеческих потребностях. Важно учесть вероятность того, что на действия человека среда может «сопротивляться». 5. Об адаптации можно говорить как о субъективном процессе. Согласно теории отражения, каждый субъект имеет собственную картину мира, согласно которой он будет действовать в той или иной ситуации. Получается, что в одной и той же среде два разных человека будут реагировать противоположным образом. Допускаем, что итог воздействия разных компонентов системы адаптации в компании, разных мотиваторов и стимулов – может возникнуть не только положительный, но и негативный эффект [22]. 6. Адаптация характеризуется непрерывностью. Данный процесс не может быть окончательно завершенным в силу динамичности условий окружающей среды. Адаптация персонала представляет непрерывный; динамичный, двусторонний процесс: — подразумевает встречное взаимное выстраивание отношений организации и нового работника, синхронизации целей обеих сторон; — заключается во вхождении и принятии индивидами условий новой для них производственной среды и социальной общности; — имеет направленность на сохранение стабильности и удовлетворения потребностей персонала и возможностей к их реализации, — предполагает успешность преодоления возникающих сложностей и нежелательных моментов. Среда, к которой стремится адаптироваться человек, выстраивается на основании нескольких групп факторов: — факторы социальной природы: социальные связи, взаимодействия, статусы и роли; — факторы культурные: они характерны для такой среды, системы представлений, особенностей этикета и этики; — личностные факторы: качества участников коллектива; — материальные, естественные и вещественные факторы: вещественная и природная среда [11]. Так как в рамках адаптации персонала к компании мы говорим о приспособлении человека к индивиду, то установить степень значимости адаптации личности в коллективе помогут функции, что выполняет приспособление человека в социуме: 1. Функция стабилизации: адаптация человека в трудовом коллективе привносит стабильность, увеличивает сплоченность, помогает нормализовать психологический, моральный климат. При адаптации человека понимает единство интересов, целеустремленности, активности в плане подержания целей коллектива. 2. Развивающая функция: в процессе адаптации развиваются творческие возможности и способности личности, так как длительный труд по избранной специальности и в избранном коллективе способствует достижению профессионального мастерства, социальному продвижению. 3. Функция социализации. Человек при адаптации в трудовом коллективе не только может усваивать социальные его нормы, но и осваивает систему ценностей, опыт, наработанные временем. Обычно среди задач выделяют: — выработку представлений об организационной структуре компании, об организационных взаимоотношениях между подразделениями; — знакомство новичка с экономическими предпосылками, согласно которым работает компания; — информирование сотрудника о поведенческих нормах, о правилах внутреннего трудового распорядка; — интеграция человека в психологические, социальные отношения в структурном подразделении, в целом – в компании [25]. На основании проведенного анализа, можно отметить, что адаптация сотрудника в компании – это его приспособление к условиям окружения. Тут не имеет значения, когда именно начнется знакомство с предприятием.

1.2. Технология разработки программы адаптации. Обязательные элементы и методы программы адаптации

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. В данном подразделении штат должен состоять, минимум с 2х человек: профессионального консультанта и менеджера по персоналу (подготовка, отбор, адаптация работников). В плане осуществления процесса адаптации прямое участие принимают линейные менеджеры. У такого подразделения функции, прежде всего, должны быть направлены на сотрудников, которые нуждаются в помощи от профессионала по ориентации, переориентации; выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором дальнейшей профессии, на новых сотрудников, которые пришли в компанию или сменили место работы. Для новичков организуются специальные курсы обучения, воспитания, которые призваны рационально и быстро адаптировать их к методам, стилю работы в компании, в определенном подразделении. В качестве форм адаптации можно рассматривать семинарские и лекционные занятия в компании; выездные тренинги [22]. При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации (рис. 1.1). Рисунок 1.1 –Цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала в организации [6] Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приведены на рис. 1.2. Рис. 1.2. Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации [19] В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1.3 Методы оценки эффективности программ адаптации персонала

Отмечаем, что система адаптации персонала на том или ином уровне несет массу преимуществ не только для компании, но и для сотрудника. Кроме прочего, управление процессом адаптации важна для развития человека. Она помогает совершенствоваться работнику, двигаться в нужном направлении. Процесс управления, адаптации, связанный со стратегией компании, помогает работнику побороть разные препятствия, преодоление которых требует колоссальных временных и силовых затрат [14]. Итак, компания получает следующие преимущества от системы адаптации. Прежде всего, работник обретает лояльность, так как чувствует к себе заботу и внимание от руководства. Далее, понимая, что ждет работника в будущем, в каком направлении будет протекать развитие, начинает меньше испытывать неизвестности. Никто не стремится покинуть компанию, чтобы начать работать дальше за ее пределами. Наконец, адаптация – выгодный процесс для компании, так как не приходится дополнительно отвлекать средства на обучение, не нужно отвлекать других работников от основного занятия. Это происходит за счет: — снижению прямых и косвенных издержек, связанных с наймом; — снижению времени привыкания сотрудника к новым условиям деятельности, увеличения его способности к быстрой и эффективной адаптации; — упрощению управления обучением и карьерой, поскольку разработанный механизм управления адаптацией позволяет увидеть, чему обучать работника и в каком направлении его можно продвигать; — наличию управления данным процессом повышается мотивация; — тому, что процесс адаптации является индивидуальным для каждого работника и для конкретной организации, соответственно, то, к чему осуществляется приспособление, является ценным только для данной компании; — управлению адаптацией становится возможным влиять на формирование и упрочнение корпоративной культуры организации и существенно улучшать психологический климат в коллективе и отношения между коллегами и отдельными подразделениями [22]. Цель адаптации – создать условия для максимально быстрого вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся: 1. Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год). 2. Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала. 3. % персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период. 4. % персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период. 5. % замен персонала, работающего до 2-х лет в организации. 6. Стоимость замены одного сотрудника для компании. 7. Затраты (как прямые, так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

1.4Опыт современных организаций в создании систем адаптации персонала

Как показывает мировой опыт, успешная программа по адаптации персонала способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и мотивацией к выполнению поставленных задач. Некоторые крупные западные компании, такие «3М», «IBM», «Apple», «Пак Белл», «Тандем Компьтерс» и др. разработали и внедрили официальные программы воспитания корпоративной культуры, в которых указывается чего ждет организация от своего работника в соответствии с имиджем компании и независимо от занимаемой им должности [4]. В начале девяностых годов Россия вступает в новую экономическую, социальную систему. Соответственно, значимость наставничества, что рассматривается как массовое движение, постепенно ослабевает. Но в условиях модернизации, на границе 20 и 21 века, по итогам перестроений во всех сферах жизнедеятельности людей, возникла потребность – реорганизовать систему наставничества. Дело в том, что сейчас в профессиональной среде нет оптимальных механизмов воздействия, которые бы способствовали проактивной адаптации молодежи. Многие молодые люди дезадаптированы, не понимают, как может развиваться их карьера. Соответственно, в данных условиях развитие наставничества, как действенного института – является актуальной задачей. Вот почему сегодня появляются школы по обучению наставников, но только в западной технологии подготовки. Во многих зарубежных странах, в которых производственные организации и специалисты заинтересованы в сопровождении обучения молодых специалистов на рабочем месте, выстроена эффективная система подготовки руководителей практики и введены специальные требования к наставникам. В частности, в Китае в качестве наставников могут выступать лица, которые закончили бакалавриат, работают по профессии 3 года. В Гонгконге система подготовки предусматривает такие блоки, как цели и сущность обучения; методы и модели работы, функциональные обязанности наставника, процесс обучения в рамках практики; методы и стили практического обучения; координация адаптации молодежи. В Швеции в качестве наставника может работать человека со степенью магистра. На данный момент наставничество выходит на качественно новый уровень, актуализируется производственная его значимость [12]. Сейчас на рынке труда по обучению и развитию кадров появились новые технологии, по большому счету – как разновидность системы наставничества. В экономике труда также наблюдается понятие «коучинг», как один из методов современного наставничества. Различие наставничества и коучинга заключается в том, что последний применяется для решения краткосрочных задач; овладения специфическими навыками, преобразования поведенческих характеристик. Коучингом называется процесс меньшего масштаба, чем наставничество. Тут прослеживается направленность на увеличение качества обучения и квалификации молодежи; на сокращение финансовых и временных затрат на введение сотрудника в новую должность; на формирование положительного отношения у молодежи к труду. Кроме прочего, существенно экономится время на обучение новичков, снижается текучка кадров, формируется кадровый резерв. Как правило, коучинг применяется для определения, а также развития организационной стратегии, для подготовки кадров и создания команды. Метод получил свое развитие в начале семидесятых годов прошлого века. В нашей стране о нем узнали в начале 21 века. Сейчас коучинг рассчитан на кадровый запас, а также на менеджеров. В то же время ранее этот метод предназначался для развития новых направлений в бизнесе. Это происходит потому, что метод коучинга является дорогостоящей услугой, и для компании предпочтительней финансировать подготовку руководителей, как ключевых работников, на которых основывается бизнес, вместо тренингов для группы работников. Можно разделить коучинг на 2 вида: лафйкоучинг и карьерный коучинг. Такие направления предназначены для работы с личными потребностями сотрудника. Бизнес коучинг, например, в приоритете имеет развитие эффектов от обучения. Сейчас в России коучинг только развивается. Например, в Германии есть порядка 300 частных центров коучинга. Постепенно там этот метод выводится на государственный уровень – профессиональная программа «Консультирование в области труда: надзор и коучинг», в высшей школе Франкфурт-на-Майне. В Германии работает 10 коучинг союзов. Немецкий федеральный Союз коучейвыпускает «Профессиональный стандарт DBVC» («Коучинг как специальность»). Часто вторичное обучение путают с командированиями, стажировками, впрочем, тут есть разница. Суть данного метода подготовки заключается в обмене кадрами. Кадрами могут также обмениваться компании с разных сфер деятельности. Например, могут порекомендовать специалиста по обслуживанию для получения новых компетенций в управлении поставками. Практика показывает, что больше всего такое обучение зарекомендовало себя на предприятиях с ограниченными возможностями профессионального, служебного продвижения. Сроки вторичного обучения – от 50 часов до 1 года [8]. Преимуществом такой подготовки является её универсальность – она подходит абсолютно для всех работников. Положительная сторона подготовки по методу secondment бесспорна: для обучаемого – это возможность профессионального развития, адаптация к нестандартным ситуациям, опыт трудовой деятельности в проектах; «принимающей стороны» — малозатратные ресурсы для проектов; «отдающей стороны» – умножение навыков и мотивации молодого работника, повышение имиджа компании в условиях конкуренции и укрепление взаимодействий между ее разными подразделениями. К сожалению, российские компании незаслуженно игнорируют этот вид подготовки, не принимая во внимание, что secondment не только является самым малозатратным из всех видов подготовки, но и показывает потенциал для качественной подготовки персонала. В российских компаниях более применимы методы стажировки работников. Сущность процесса buddying (от англ. «дружок») состоит в том, что за молодым специалистом закрепляется свой «buddy» –партнёр, в обязанности которого входит предоставление помощи, поддержки и постоянной обратной связи о решениях и действиях коллеги. Следовательно, адаптация молодого специалиста происходит через приятельство с напарником. Временные сроки проведения подготовки по способу подготовки buddying – один год. Достоинства buddying состоят в возможности приобретения объективных сведений о трудовых результатах новобранца, наличии непрерывной двусторонней связи, установлении точек профессионального и личностного роста, поддержке внедрения преобразований, адаптации молодежи, отсутствии иерархичности. Важно также и то, что применение данного метода помогает решать проблему расслоения работников компании. Европейские организации прибегают к данному способу подготовки работников, чтобы наладить связи внутри коллектива. В результате успешного осуществления метода buddying в компании, в выигрышной ситуации оказываются не только молодые специалисты, но наставники, проводящие подготовку. Так, этот метод даёт представление наставникам о том, как их собственное поведение воздействует на персонал. Shadowing (от англ. shadow – «тень») максимально активно используется в Англии и США, где его применяют 71%компаний. Значение метода shadowing заключается в том, что молодой специалист следует за наставником как «тень», сопровождает его в реальной производственной обстановке. Так, у подготовки по способу shadowing есть свои преимущества: экономичность и простота, погружение работников в реальные условия, ускорение процесса адаптации, а также даёт возможность развить навыки трудовой деятельности и повысить профессиональный уровень не только новобранцам, но и самим наставникам [6]. В ходе подготовки работников в качестве площадки для обучения применяется производство, а наставник и подопечный стабильно поддерживают обратную связь. Метод shadowing органично объединяет получение реального практического опыта, обсуждение и осмысление (обратная связь). Существенно и то, что через применение shadowing укрепляется партнёрство системы обучения и бизнеса, а также улучшается качество подготовки благодаря повышению мотивации. Эти факторы свидетельствуют о том, что shadowing является действенным методом развития потенциала компании и её работников. Под действенностью применения метода понимаются некоторые тонкости его использования. При анализе shadowing невозможно не провести параллель с такой формой подготовки кадров как наставничество. Североамериканская модель наставничества подразумевает поддержку работника, старшего по возрасту, своему подчинённому. В рамках данной модели наставником может стать прямой руководитель новобранца, происходит односторонняя подготовка молодого специалиста, то есть подчинённый перенимает опыт у своего наставника, следует его наставлениям и советам. Основа социально-трудовых отношений — авторитет и воздействие наставника. Его обязанность — направлять поведение подчинённого и давать советы. Данная модель называется «спонсорским наставничеством». Европейское видение наставничества определяет, что обе стороны должны быть в равном положении. Социально-трудовые отношения предполагают двустороннюю подготовку, то есть наставник и обучаемый учатся друг у друга. Обязанность наставника в этой модели заключается в консультировании молодого специалиста, используя метод коучинга и фасилитацию. В европейской концепции непосредственный руководитель не может быть наставником своего подчинённого, но является участником подготовки своего подчинённого. Эта модель — «развивающее наставничество». Эффективные наставнические компетенции существенно влияют на процесс управления персоналом. Если эти компетенции отсутствуют или недостаточно развиты, новые работники не получают возможности для необходимого роста, что может негативно отразиться на их работе. Основная задача всех руководителей заключается в оказании как можно большей помощи успешной работе их подчиненных.

---

1 2