Формирование и развитие корпоративной культуры в современной организации (на примере ЗАО «ПИРС»). Часть 2

1 2

---

2.2. Анализ влияния типа корпоративной культуры на управляемость трудовым коллективом ЗАО «ПИРС»

  Проанализировав интервью и анкетные данные руководителей подразделений и сотрудников, было выявлено, что взаимоотношениями с руководством института (т.е. с заместителями директора и с самим директором) не удовлетворено 33% сотрудников. А с руководством подразделений взаимоотношениями не удовлетворены 37%. Рисунок 4 – Процент неудовлетворенности взаимоотношениями с руководствами Как видно на рисунке 4 в среднем практически треть сотрудников не удовлетворена взаимоотношениями с любым руководством института. В некоторых коллективах руководитель подразделения вносит значительно напряжение во взаимоотношения между сотрудниками. Из интервью с одним из руководителей выяснилось, что основной из причин этой неудовлетворенности является непонимание руководителей, как организовать работу сотрудников наиболее эффективно, как мотивировать персонал, отсюда возникают всевозможные конфликты и нежелание работать в полную силу на пользу организации, исправлять свои ошибки и недочеты, делать все вовремя. В результате неэффективных отношений между руководителями и сотрудниками, теряется управляемость трудового коллектива. Штат персонала растет быстро, что является огромным плюсом для организации, но руководители подразделений не успевают выстроить свою работу должным образом, чтобы успевать контролировать всех сотрудников. Для сравнения процента выполненных работ во время основания института и сейчас, данные, полученные из анкеты и интервью, были собраны в таблицу 1.   Таблица 1 Сравнение некоторых характеристик ЗАО «ПИРС» 2016 года с 2020 годом   Несмотря на то, что растет количество заказчиков, поставщиков, партнеров и самого штата сотрудников, причем почти все поставщики оборудования – это зарубежные компании, процент выполненных задач, поставленных перед институтом, снижается. Снижается в результате задержек поставок оборудования, несвоевременного выполнения заказов и других причин, связанных с работой административно-управленческого персонала. Эти ошибки возникают в результате таких мелочей, как несвоевременная подготовка документов, задержка подписей у руководства.  И не потому, что руководитель занят, а потому, что уполномоченные сотрудники могут сначала выполнять другие поставленные им задачи, не расставляя приоритеты выполнения поручений, бывают случаи, когда сотрудники спорят, кому полагается делать то или иное задание, поскольку нет четких предписаний в должностных инструкциях, что тоже отметил руководитель в интервью. Эти причины в свою очередь связаны с тем, что сотрудники не всегда понимают всю ответственность, возлагаемую на них в качестве обслуживания научного подразделения, сотрудники равнодушны к работе и разработкам научных сотрудников. Чтобы определить существующий тип корпоративной культуры, первым в исследовании был проведен анкетный опрос OCAI. По результатам анкетного опроса персонала института, по методике К. Камерона и Р. Куинна было выявлено, что настоящим типом культуры в организации в данный момент является бюрократия. Предпочтительно сотрудники хотели бы работать в клановом типе культуры. Из 48 человек 9 человек полностью удовлетворены существующей корпоративной культурой, и не намерены что — либо изменять. Остальные 39 человек (81%) определили тип корпоративной культуры института как бюрократический. Результаты по определению типа корпоративной культуры на момент анкетирования были следующими: A = 21,7, В = 19,4, С = 13,8 и D = 44,1. Рисунок 5 – Графическое изображение профиля корпоративной культуры в момент анкетирования По рисунку 5 видно, что текущий тип корпоративной культуры — бюрократический. Организации свойственно поддержание внутреннего порядка и стабильности, при этом она стремиться к экономической результативности. В институте высокий уровень формализма и структуризации. Организация с таким типом корпоративной культуры является строгим приверженцем процедуры. Руководство требует от подчиненных надежности, предсказуемости поведения, дисциплинированности и результата. В институте четко отлажено управление информацией и ведение документации. Директор исполняет роль координатора, организатора, аналитика и наставника. Установлен пристальный контроль над тем, как каждое подразделение выполняет свои функции, контроль за регулярной отчетностью каждого подразделения, четким распределением обязанностей, полномочий и информации между руководством и сотрудниками (вся сложная информация интерпретируется и упрощается с целью доступности для всей организации). Рисунок 6 – Основные черты бюрократической (иерархической) корпоративной культуры [12] В доказательство того, что все это действительно присуще институту в данный момент, 54% сотрудников работают самостоятельно, строго соблюдая нормы и правила института, следуя своим должностным инструкциям, не проявляя себя и не могут открыто высказать своему непосредственному руководителю свои идеи и предложения обосновывая это тем, что их деятельность в институте не требует от них проявления инициативы. В организации установлен дресс-код и 90% респондентов следуют этому правилу. Время прихода на работу, ухода с работы и передвижение сотрудника по институту фиксируется, поскольку установлена система электронных пропусков, поэтому 40 человек из 48 почти никогда не опаздывают на работу. 85% сотрудников подтвердили, что качество выполнения их работы контролируется. Однако из интервью с одним из руководителей моно сделать вывод, что сотрудники не опаздывают скорее из-за страха перед электронной системой и возможности проверить их на предмет опоздания. Так, опоздания практически не контролируются (см. приложение 6). Еще 40 человек отметили, что руководитель стремиться единолично принимать многие решения. Результаты анализа предпочтительной корпоративной культуры сильно отличаются от имеющихся результатов. А = 50,3, В = 15,3, С = 13,1, D = 21,3. Рисунок 7 – Графическое изображение профиля предпочтительной корпоративной культуры В виде желаемого типа корпоративной культуры, сотрудники выбрали клановую. Рисунок 8 – Основные черты клановой корпоративной культуры Сотрудникам хотелось бы ослабить сильный контроль над работой, свойственный иерархическому типу, 26 % респондентов не довольны таким контролем, поскольку считают, что это все слишком формально, либо их работа проверяется тщательнее, чем у других. Клановый тип корпоративной культуры свойственен японским организациям, они напоминают по своему взаимодействию семью. В таком типе культуры высокий уровень сплоченности, есть только «мы» и никаких «я». Сотрудники желают приходить на работу не к коллегам, а в «семью». Коллектив должен быть дружным и сплоченным, чтобы люди доверяли друг другу. Также необходимо создать условия, в которых участие сотрудников в принятии решений вознаграждалось бы, а самосовершенствование поощрялось. Лидер в таком коллективе должен быть покровителем, мотиватором, воспитателем и наставником. Межличностные отношения должны быть доверительные не только внутри каждого подразделения, но и между отделами. Работники каждого подразделения по отдельности должны решать свои самые серьезные вопросы с непосредственным руководителем, а тот, в свою очередь, должен либо решать проблему самостоятельно, либо принимать решения совместно с вышестоящим руководством. Мнение всех сотрудников должно выслушиваться и учитываться, так, мнения всего 20 сотрудников (42%) цениться больше, чем других. Все сотрудники должны иметь постоянную обратную связь с руководством быть информированы о его мнении касательно их работы, и у 6% персонала есть возможность напрямую обращаться к вышестоящему руководству, тогда как еще 93% сотрудников хотели бы иметь такую возможность. В результате наложения одного графика на другой был вычислен процент совпадения (на пересечение графиков) существующей корпоративной культуры и желаемой. Этот процент (58% совпадений) говорит о том, на сколько существующая корпоративная культура удовлетворяет персонал в настоящее время (рисунок 9). Рисунок 9 – Сопоставление нынешней и предпочтительной организационных культур В ходе анализа опроса Сишора, индекс групповой сплоченности получился равен 11. Этот балл означает, что уровень групповой сплоченности средний. Это не плохо, учитывая, что полученные данные по составленной анкете показали, что 40% респондентов скорее не удовлетворены трудовыми взаимоотношениями в коллективе. Из них 21 человека взаимоотношения в коллективе не устраивают вообще.   Рисунок 10 – Распределение ответов на вопрос «Перешли бы Вы в другую группу?» Судя по рисунку 10, 42% персонала, а это почти половина сотрудников, сменила бы свой коллектив на другой, если бы при этом все остальные условия остались бы такими же. Ценят свою рабочую группу лишь 23% сотрудников и 25% считают, что отношения в коллективе дружеские и комфортные. Чтобы выяснить причины, по которым персонал недоволен своим коллективом, были заданы соответствующие вопросы. В результате причины можно разбить на 2 типа: 1 — связанные с руководством; 2 — с психологическим климатов в коллективе. В среднем 7 человек (или 15%) не удовлетворены взаимоотношениями c руководством института. Самой частой причиной 33% сотрудников назвали неблагоприятные взаимоотношения с руководителями других подразделений. При принятии каких-либо решений, например на совещаниях, а их используют для передачи служебной информации и обсуждений в большинстве случаев (25%), мнение многих сотрудников не учитывается, все 100% респондентов подтвердили, что руководство советуется только с авторитетными работниками, это сотрудники, которые работают в институте более 3 лет и возраст их больше 40 лет. 54% персонала не могут открыто высказать своему руководителю свои идеи и предложения, объясняя это тем, что мнение их практически не учитывается и отношения с руководством напряжены. Соответственно из-за непонимания и натянутых отношений с руководством возникает перенапряжение на рабочем месте. 13% сотрудников оценивают взаимоотношения с руководством хуже, чем в большинстве групп. Другие причины, связанные с руководством, можно посмотреть на рисунке 11. Рисунок 11 – Причины, связанные с взаимоотношениями с руководством Остальные причины, по которым сотрудникам хотелось бы сменить свою рабочую группу, заключаются в самом психологическом климате в коллективе. Взаимоотношения в коллективе не устраивают 44% персонала, 21% из них открыто заявили, что отношения в коллективе хуже, чем в большинстве групп. 16 человек (34%) не чувствуют, что являются членами команды или живут отдельно от группы. Как правило это новые сотрудники или молодые, не достигшие 30 лет. При возникновении конфликтов в коллективе почти во всех случаях они решаются самими сотрудниками (77%). Еще 19% отметили, что споры могут решаться в институте и с помощью коллег, не задействованных в самом конфликте. Руководство никак не решает подобные проблемы и не вмешивается в разрешение споров — это подтвердили 46 человек. Конфликты и их разрешение, самостоятельно или с помощью коллег, без вмешательства руководства, затягиваются, отнимают массу времени и снижают качество и эффективность работы. В целом больше половины сотрудников (67%) оценивают психологический климат в коллективе, как чисто деловой. По мнению 41% участников сам по себе коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения между коллегами холодные. Из них 13% считают, что напряжения в отношения в коллектив вносит руководитель. Другие причины, способствующие созданию негативного климата в коллективе, можно посмотреть на рисунке 12. Рисунок 12 – Причины возникновения негативного климата в коллективе На основе всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что большинство сотрудников административно-управленческого персонала действительно не удовлетворены психологическим климатом в коллективе. Таким образом, тип корпоративной культуры, который навязывает руководитель, действительно не соответствует желаемому сотрудниками типу корпоративной культуры, что является основой конфликтов и противоречий в отношениях между сотрудниками и руководителями.    

3. Разработка направлений совершенствования корпоративной культуры ЗАО «ПИРС»

 

3.1. Анализ эффективн#сти корпоративной культуры

  Тип корпоративной культуры, который использует руководитель эффективен для качественного выполнения административных функций в ЗАО «ПИРС». Это утверждение проверялось с помощью таких методов, как анкетный опрос OCAI, интервьюирование компетентных специалистов, анкетирования персонала на предмет их удовлетворенности психологическим климатом и теста Герчикова. Самым подходящим типом корпоративной культуры для государственного учреждения К. Камерон и Р. Куинн называют бюрократическую. Действительно, чтобы вовремя сдавать всю документацию, выполнять намеченный план и делать все, что необходимо для организации работы научных сотрудников, чем, собственно, и занимается данный административно-управленческий персонал, необходима четкость выполнения всех действий, контроль за работой, тут не нужны никакие творческие отступления, чаепития, деловые беседы. Как было выяснено в предыдущем пункте, руководитель, конечно, не идеален, но выбранная им корпоративная культура самая, подходящая для данной организации, и необходимо работать в таком направлении, чтобы привить эту же культуру сотрудникам. 21 % человек уже на стороне бюрократической культуры. Чтобы выяснить, как работники предпочитают общаться или получать какую- либо информацию, в анкете был представлен ряд видов коммуникаций, из которых нужно было выбрать, какие используются в организации чаще всего и какие, по мнению опрашиваемого, самые эффективные. Так было выяснено, что чаще всего для получения информации, касающейся работы, институт организовывает совещания (так проголосовало 40 человек или 83%) или передает все по телефону (30 человек или 62%). Тогда как по большинству мнений работников наиболее эффективным видом коммуникации для получения информации и новостей, касающихся работы, является корпоративная сеть (так считают 14 человек) и только на втором месте по эффективности стоит организация совещаний (10 человек), а вот телефонные разговоры для передачи необходимых по работе данных считает эффективным лишь 14%. Реже всего в институте для передачи важной информации каждому сотруднику используются протоколы и деловые письма, сотрудники объясняют это тем, что их оформление и донесение до персонала занимают много времени.  Хотя именно совещания и деловые письма, протоколы или инструкции — виды коммуникаций, свойственные бюрократической корпоративной культуре. А все остальные, включая телефон и корпоративную сеть, характерны для клановой культуры. Что касается передачи информации, преследующей личные цели, то 73% респондентов используют деловые разговоры и беседы и 44% – телефон, тогда как наиболее эффективным способом считается корпоративная сеть и только потом телефонные разговоры: эти виды коммуникаций значительно экономят время сотрудников. Степень эффективности коммуникаций для личных целей можно посмотреть на рисунке 13. Рисунок 13 – Виды коммуникаций Стоит отметить, что дискуссии, протоколы и деловые письма, по мнению сотрудников, остались наименее эффективными. Из интервью с одним из руководителей стало ясно, почему так часто предпочитают использовать совещания (см. приложение 6). И тут выяснилась проблема: 36% сотрудников не удовлетворены технической работоспособностью своего рабочего места, хотя оно полностью оснащено новой техникой и всем необходимым для работы. Проблема в электрониках и программистах, которые не обновляют вовремя программное обеспечение, не регулярно проверяют работу техники, из — за чего часто возникают поломки, остановки в рабочем процессе, отсюда не только потеря времени, но и материальные затраты. Поэтому в данный момент персонал вынужден передавать друг другу информацию лично или по телефону, поскольку корпоративная сеть не всегда в рабочем состоянии. Чтобы определить, какие формы стимулирования персонала окажутся наиболее эффективными для сотрудников института, был проведен опросник Герчикова. Выяснилось, что преобладающий тип мотивации у рядовых сотрудников – патриотический. А непосредственные руководители, участвующие в опросе, посчитали, что коллектив их относится к типу инструментальному и самой эффективной и применяющейся формой стимулирования персонала является материальное поощрение. Тогда как сотрудники с патриотическим типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации, но, часто бывают менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией. Вместе с тем, такие сотрудники, также важны в любой организации, так как в любой организации нужны люди усердно и качественно исполняющие свои обязанности. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Руководство своими комментариями или замечаниями должно мотивировать сотрудника работать усерднее, а не критиковать и вызывать тем самым озлобление и нежелание работать. Работники хотят иметь возможность не только проходить обучение и повышать свою квалификацию, но и применять свои знания на практике, самосовершенствоваться и продвигаться по карьерной лестнице, при этом руководство должно поощрять подобную инициативу сотрудника. В институте в начале каждого года составляется расписание для повышения квалификации или обучения сотрудников. В этот график можно записаться самостоятельно, указав место проведения, даты и стоимость обучения. После этого руководство рассматривает документ, и, если согласно с этим, – подписывает его. Так все 100% сотрудников имеют возможность повысить свою квалификацию. В этом году 31 человек записался в график и четверо из них уже проходят обучение. Таким сотрудникам необходима идея, которая будет ими двигать, и деньги тут играют второстепенную роль. Главная награда для такого работника – это всеобщее признание в незаменимости в фирме. Все эти данные говорят о том, что непонимание своих сотрудников и как их мотивировать или навязывание определенных видов коммуникации своему персоналу действительно приводит к снижению качества выполняемой работы административно-управленческого персонала, но выбранный руководством тип корпоративной культуры, наоборот, достаточно эффективен для данной организации. Несмотря на все эти проблемы, анализируя ответы на вопросы по поводу рабочего графика выяснилось, что только 4% сотрудников неудовлетворены им, потому что часто работают сверх нормы, должны приезжать раньше времени или уезжать позже всех. И по этой же причине эти 4% сотрудников сменили бы свое место работы, если бы появилась такая возможность. Другие 96% (46 человек) сказали, что график у них такой же, как и в большинстве организаций и их все устраивает. 27% персонала так же поддержали предложение о введении униформы или спецодежды, потому что считают, что это укрепило бы командный дух и установило бы в институте определенный порядок. 35% сотрудников считают, что институт – это престижное место работы, что организация пользуется популярностью во внешней среде. Также почти всех удовлетворяет заработная плата.    

3.2. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ЗАО «ПИРС»

  В процессе непосредственного проведения изменений в корпоративной культуре нужно пользоваться различными формами информирования и обучения персонала. Контакты всех участников преобразований могут быть представлены при помощи небольшого числа однородных групп (Таблица 2). Таблица 2 Управленческие контакты всех участников преобразований     Оказать влияние на различные аспекты корпоративной культуры могут следующие мероприятия:

• проведение конкурсов на лучшего специалиста, наставника, подразделение и т. д.;
• формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;
• использование историй и мифов организации;
• организация корпоративного клуба;
• выпуск внутрикорпоративной газеты;
• оформление помещений с использованием корпоративной символики и фирменного архитектурного дизайна;
• введение единого стиля одежды сотрудников.

Корпоративную культуру, представляющую собой систему норм поведения и ценностей, следует документально узаконить. При этом необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, а что второстепенно. Первую группу правил, требований следует жестко регламентировать, а вторую – оформить в качестве рекомендательных норм. Все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников сними под роспись. В дальнейшем при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех требований, то их целесообразно собрать в одном документе – корпоративном кодексе. При таком подходе будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а во-вторых, будет проведена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Именно поэтому важно привлекать юриста к разработке документов по корпоративной культуре. Текущую работу по организации преобразований выполняют специалисты, которые могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов. Процесс изменения культуры в организации может занять продолжительное время. Для совершенствования управления корпоративной культурой предприятия необходима работа по развитию человеческого потенциала. Первым этапом должна стать подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства, которая предоставит возможность их профессионального роста. Для этого целесообразно проводить тренинги на рабочих местах с приглашением тренера. Большое значение для развития компании имеет укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации (закрепление положительных отношений между различными подразделениями и иерархическими уровням):

• программы трудового соперничества;
• освещение программ трудового соперничества в материалах внутреннего PR;
• публикации материалов о деятельности отдельных подразделений; конкурсы профессионального мастерства.

Таким образом, можно сделать вывод, что в большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала. В ходе исследования корпоративной культуры в научной организации на примере ЗАО «ПИРС» были получены необходимые данные, были выявлены следующие проблемы в области корпоративной культуры:

1. Существующий тип корпоративной культуры не соответствует желаемому сотрудниками типу корпоративной культуры, что приводит к разногласиям и конфликтам между сотрудниками и между сотрудниками и руководством.
2. Тип корпоративной культуры, желаемый сотрудниками не эффективен для данной организации.
3. Руководитель исследуемой организации не идеален, но выбранная им корпоративная культура самая, подходящая для данной организации, и необходимо работать в таком направлении, чтобы привить эту же культуру сотрудникам.

   

Заключение

В современном мире корпоративная культура организации является основой для эффективной жизнедеятельности организации. Чтобы цели и задачи организации выполнялись и достигались в минимальные сроки и с минимальными затратами необходимо, чтобы эти цели и задачи понимали и разделяли сотрудники. Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что люди – это главный ресурс любой организации и именно от них зависит успех предприятия. Если персонал будет не удовлетворён политикой руководства или психологическим климатом в коллективе, что напрямую зависит от корпоративной культуры, то эффективность деятельность предприятия будет заметно снижена. Объектом исследования являлись административно-управленческие отделы, от которых напрямую зависит качество работы научных сотрудников института. Предметов исследования выступала сама корпоративная культура ЗАО «ПИРС». Для достижения цели курсовой работы по разработке мер совершенствования корпоративной культуры в ЗАО «ПИРС» были выполнены все поставленные исследовательские задачи. Были выявлены следующие проблемы в области корпоративной культуры:

1. Существующий тип корпоративной культуры не соответствует желаемому сотрудниками типу корпоративной культуры, что приводит к разногласиям и конфликтам между сотрудниками и между сотрудниками и руководством.
2. Тип корпоративной культуры, желаемый сотрудниками не эффективен для данной организации.
3. Руководитель исследуемой организации не идеален, но выбранная им корпоративная культура самая, подходящая для данной организации, и необходимо работать в таком направлении, чтобы привить эту же культуру сотрудникам.

Для совершенствования корпоративной культуры предложено проведение тренингов сотрудников руководства, а также проведение следующих мероприятий:

• проведение конкурсов на лучшего специалиста, наставника, подразделение и т. д.;
• формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;
• использование историй и мифов организации;
• организация корпоративного клуба;
• выпуск внутрикорпоративной газеты;
• оформление помещений с использованием корпоративной символики и фирменного архитектурного дизайна;
• введение единого стиля одежды сотрудников.

Список литературы

Специальная литература

1. Астафьева О.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации, обосновывающих значимость корпоративной культуры как инструмента управления // Научный вестник МГИИТ. –2015. –№ 2. – С. 48-53.
2. Грошев И.В. Корпоративная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 535 c.
3. Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Методика управления корпоративной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. –№ 4. –С. 33-36.
4. Демидова Е. В. Корпоративная культура и ее влияние на корпоративную эффективность // Экономика и политика. –2014. –№ 2. – С. 37-42.
5. Зарубина В.Р. Оценка корпоративной культуры организации через систему сбалансированных показателей // Экономика и политика. –2015. –№ 2. –С. 49-52
6. Зверева Т.В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // Кадры. – 2014. – № 4. – С. 64-67.
7. Ищенко А.А. Корпоративная культура – действенный инструмент управления организацией // Вестник КГУ. – 2015.– № 1. – С. 116-118.
8. К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой.
9. Конарева Л.А. Путь к успеху современной компании: подход методологии И. Адизеса / Л.А. Конарева // Век качества. – 2014. – № 5. – С. 18-22.
10. Коровина О.Ю. К вопросу о содержании понятия «корпоративная культура», основных ее функциях и методах оценки // Вестник КГУ. –2015. –№ 2. –С. 64-69.
11. Козлов В. В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса. – 2015. – 478 с.
12. Кузьмин А. Корпоративная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2015. — №12. – С. 31-34.
13. Липатов С. А. Корпоративная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Моск.. Ун-та. Сер. 16. Психология. — 2014. — № 4.  -С. 55-65.
14. Корпоративная культура и лидерство. Шейн Э.X. СПб.: 2002.
15. Рахманкулов И. Ш. и др. Социально-экономические проблемы управления персоналом / И.Ш. Ахманкулов, З.А. Халдеева // Вестник КГФЭИ. –2014. –№ 3. –С. 86-89.
16. Резник С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник; М.: ИНФРА-М, 2014. – 430 с.
17. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. – М.: Изд-во «Экзамен», 2014. – 320 с.
18. Тихомирова О. Г. Корпоративная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова // Вестник ИТМО. – 2014. – С. 1 – 148.
19. Томсон К. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – М.: Баланс бизнес букс. – 2014. – 312 с.
20. Хэнди Ч. Типология корпоративных культуры. 2017. – 598 с.
21. Шейн Э.Х. Корпоративная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; Пер. с англ. И.И. Малкова; Науч. ред. Т.Ю. Ковалева. — СПб.: Питер, 2013. — 351 c.

  Интернет-ресурсы

22. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

---

1 2