Формирование и развитие корпоративной культуры в современной организации

ВВЕДЕНИЕ 3 I Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры 5 1.1 Сущность и особенности формирования корпоративной культуры 5 1.2 Виды корпоративной культуры, этапы ее формирования и особенности управления 10 2 Оценка корпоративной культуры российских компаний 18 2.1 Исследование корпоративной культуры ПАО «Сбербанк» 18 2.2 Разработка плана по адаптации и совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Сбербанк» 32 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37 СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 39

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования вопросов управления корпоративной культурой определяется многими факторами, такими как низкая инновационная активность работников, неповторимость социально-экономического уклада нашей страны и ментальности российских граждан, а также сложность применения опыта менеджмента зарубежных стран. Корпоративная культура способствует росту экономических показателей организации, ведь именно она обеспечивает мотивацию сотрудников организации к более качественному выполнению своих обязательств. Цель работы – разработать план формирования корпоративной культуры. Обьект работы – корпоративная культура Предмет – формирование корпоративной культуры организации Задачи: 1. Раскрыть понятие корпоративной культуры и организации с точки зрения социологии 2. Изучить виды и этапы формирования корпоративной культуры 3. Описать элементы корпоративной культуры 4. Исследовать специфику выбора организаций той или иной корпоративной культуры 5. Разработать план по созданию своей уникальной корпоративной культуры Для решения поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: анализ научной литературы; теоретический анализ; наблюдение; анкетирование; прогнозные оценки. Для написания работы по исследованию корпоративной культуры были использованы следующие методы сбора исходной информации: изучение документов, сложившихся в организации традиций, церемоний и ритуалов, интервьюирование, анкетирование, а также определение сформировавшегося стиля управления персоналом. Теоретической основой исследования стали работы таких отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами изучения корпоративной культуры, в частности, как: А.К. Ахметова, Б.Б. Басаев, Л.Вай, С.В. Коваленко, А.А. Кузнецов, О.С. Романова, А.А. Хованская и др., практических методик в области управленческого менеджмента и социальной психологии.

I Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры

1.1 Сущность и особенности формирования корпоративной культуры

По понятию «корпоративная культура» существуют различные точки зрения. Рассмотрим некоторые из них. По мнению А.А. Басова корпоративная культура является неким зеркалом, отражающим стиль руководства, уровень взаимодействия сотрудников, особенности поведения персонала, степень профессиональной и этически — моральной характеристики коллектива, что отражается на эффективности функционирования организации в целом [6, с.45]. О.В. Козлова указывает: «Корпоративная культура – это характерная для организации совокупность ценностей, норм, убеждений, принципов, правил, разделяемых членами организации и влияющих на их поведение и достижение организационных целей» [21, с. 54]. А.Г. Ширяева придерживается мнения, что решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. В любых возникающих неразрешимых или спорных ситуациях компания выбирает решение, которое наиболее соответствует философии компании [35, с. 618]. Сегодня данный термин интерпретируется авторами с различных точек зрения. При этом, используются понятия: культура корпоративная, организационная или предпринимательская, деловая, внутренняя. По мнению Е.Е. Пономоренко, корпоративная культура может быть рассмотрена как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, базирующейся на четкой иерархии ценностей, доминирующей среди персонала, а также на совокупности способов их реализации, преобладающих в организации на каждом этапе ее развития [30, с. 15]. О.А. Виноградова трактует корпоративную культуру как «набор наиболее важных предположений, которые принимаются каждым из членов организации и получающих своё выражение в заявленных этой организацией ценностях, ориентирах действий и поведения» [10, с. 52] Корпоративная культура – это совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами. На наш взгляд, понятие «корпоративная культура» очень широкое. И все вышеперечисленные авторы в своих точках зрениях по своему правы. Для всех определений «корпоративной культуры» характерно три общих момента: а) наличие базовых ценностей, которые дают каждому сотруднику образцы поведения и понимание того, что допустимо, а что нет в данной фирме; б) четкое видение, которое сотрудники получают из окружающей среды компании и ее составляющих; в) наличие символики: логотип, лозунг, раздаточная продукция [7, с. 292]. Таким образом, в корпоративную культуру всегда включаются как базовые ценности и некоторые обязательные правила, описанные в кодексе компании, так и негласные нормы поведения в организации. Руководство современных компаний культуру своей организации рассматривает как мощный механизм, который позволяет направлять все разные подразделения и всех работников организации в частности к общей цели, мотивировать их придерживаться этой цели. Благодаря корпоративной культуре у руководителей есть возможность создать общий язык, на котором работники будут лучше понимать друг друга, и который будет приводить компанию к нужным результатам. Для этого в кодексе компании существует отдельный раздел под названием «корпоративная культура организации», где указаны все правила и законы, которые приняты в организации и которые все работники должны соблюдать. Помимо прописанных законов руководство компании должно создавать некую атмосферу, которая будет транслироваться на всех работников и помогать им продуктивно работать. Таким образом, создается негласные нормы, принимаемые всеми работниками и членами коллектива, которые задают общий фон организации и рамки поведения. Этот образ мышления со временем входит в привычку, его стараются разделить, в той или иной степени, практически все работники. Такая система отношений формирует в итоге довольно уникальную общую психологию. И эта система должна функционировать на протяжении длительного времени, чтобы она передавалась новым сотрудникам как образец поведения в этой компании. Поэтому руководство компании обязательно должно осуществлять поддерживание корпоративной культуры. Таким образом, под корпоративной культурой понимаем систему организационного пространства, состоящую из базовых общепринятых элементов – ценностей, правил, норм, обычаев, разделяемых членами организации. В последовательности процесса формирования организационной культуры рассмотрим четыре этапа: 1. определение миссии организации и базовых ценностей; 2. формирование норм и стандартов поведения членов организации; 3. формирование традиций (организационных обрядов); 4. разработка символики организации. В указанной последовательности выделяют два этапа развития культуры предприятия. Первым этапом является проектирование. На данном этапе происходит определение целей и миссии организация, постановки задач, разработка атрибутов и фирменной символики организации, определяются механизмы и инструментарий развития организационной культуры. Вторым этапом выступает внедрение. На данном этапе происходит непосредственно сам процесс формирования у членов организации определенной системы ценностей, правил и норм организационного поведения, разрабатывается этический кодекс предприятия. Рассмотрим два основных направления методики формирования организационной культуры. Первое направление – это определение и поиск культурны ценностей, максимально соответствующих ограничениям внешней и внутренней среды организации, применяемым на предприятии технологиям, особенностям менталитета членов организации, уровню профессионализма сотрудников. Второе направление – это закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации. Первый блок задач относится к сфере стратегически разработок, в процессе которых выявляются и определяются базовые ценности, в максимальной степени соответствующие целям и задачам организационного развития и особенностям персонала предприятия. Второе направление относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему комплекс процедур и мероприятий по закреплению и поддержанию базовых ценностей и норм, выявленных на первом этапе. Оба вышеуказанных направления взаимозависимы и взаимообусловлены: от того, насколько правильно будут определены организационные ценности и правила, будет зависеть и степень приверженности к ним, поддерживаемая с помощью мер второго направления. В свою очередь правильность, систематичность и последовательность выбранных конкретных мер по поддержанию организационной культуры определяет ее степень влияния и широту охвата на членов организации. Процесс формирования организационных ценностей тесно связан с жизненным циклом организации [18, c. 264]. На этапе создания предприятие находится на стадии зарождения и становления, происходит формирование жизненного цикла предлагаемой продукции или оказываемы услуг. На данном этапе успех организации закладывается ее основателями, принимаются ценности, обычаи, традиции, нормы поведения, фирменный стиль, разрабатывается миссия организации и ее видение в долгосрочной перспективе. В своей деятельности основатели руководствуются накопленным опытом и личными культурными ценностями. После возникновения на этапе роста и замедления, культура функционирует и поддерживается сложившимися в организации обычаями и нормами, которые формируют у ее членов определенный опыт. Некоторые процедуры управления персоналом способствуют укреплению организационной культуры. К ним относятся следующие – отбор персонала, критерии оценки эффективности труда, система мотивации, система обучения и повышения уровня квалификации, система управления карьерой. Все эти процедуры направлены на поддержание тех членов организации, которые соответствуют данной организационной культуре. Изучение путей создания желаемой организационной культуры предполагает восприятие организации как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организации выбранный стиль управления и особенности поведенческих отношений внутри предприятия [29, . 91]. Для эффективного функционирования организационной культуры и ее поддержания на желаемом уровне выделяют систему методов и задач. Таким образом, формирование организационной культуры это процесс конструктивного влияния на социально-психологический климат организации, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей и норм поведения, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение сотрудников. Как показывает практика, организации с ярко выраженной, сложившейся организационной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов, следовательно, занимают конкурентное преимущество на рынке.

1.2 Виды корпоративной культуры, этапы ее формирования и особенности управления

Корпоративная культура состоит из: — утверждённой системы лидерства; — области профессиональной деятельности и её этапов развития; — социальных правил и норм поведения в компании; — положения и статуса каждого члена команды; — стиля решения различных ситуаций, имеющих конфликтную сторону; — жизни компании – её логотипов, девизов [21, c. 54]. Проанализировав научные труды отечественных и зарубежных ученых, в рамках работы составлена схема, отображающая разнообразие типологий и видов, корпоративных культур, имея в своем основании множество разнообразных характеристик (рис. 1.1).   Рисунок 1.1 – Виды корпоративных культур В эту схему входят типологии Г. Хофштеде, Ф. Клухольма, Ф. Стродберга и Ф. Тромпернариуса, К. Камерона и Р. Куинна. С. Ханди, Р. Акоффа и Блейка-Моутона, Джеффри Зонненфельда, Т. Дила, А. Кенеди и др. Этапы формирования организационной культуры: 1 этап. Выработка миссии организации, выявление наилучшей стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образов поведения); 2 этап. Исследование сложившейся организационной культуры. Выявление позитивных и негативных ценностей; 3 этап. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения; 4 этап. Воздействие на данную структуру с целью ликвидировать негативные ценности; 5 этап. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и влияние необходимых корректив [12, c. 39]. Рассмотрим стандартные приёмы корпоративной культуры, используемые для подержания стабильного уровня работы организации: 1. Обучение персонала профессиональным навыкам. Такая возможность даёт шанс постоянно учиться и развиваться, что в будущем приводит к хорошим показателям и эффективности рабочей деятельности. 2. Регулярное проведение выступлений руководителя, главным приоритетом которых является обсуждение поставленной цели и важных задач организации. 3. Методы вдохновение сотрудников за счёт выступления известных людей и тренеров в данной сфере работы. 4. Спортивные мероприятия, экскурсии, совместный досуг вне рабочего времени для поддержания организационной культуры предприятия. 5. Система мотивации для сотрудников. Таким образом, соблюдая все стандарты корпоративной культуры, можно смело сказать, что организация полностью успешна и будет дальше процветать. Актуальность данной темы вызвана тем, что корпоративная культура играет одну из самых главных факторов эффективной деятельности любой организации. Высокая корпоративная культура позволяет быть конкурентно способным и добиваться лидерства на мировом рынке [29, c. 91]. Корпоративная культура не только отличает одну компанию от другой, но и определяет результат функционирования и выживания её в перспективе. Она дает возможность гарантировать высокую прибыльность компании путем улучшения управления, обеспечения преданности работников к руководству и принимаемым им решениям, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и единым качественным улучшениям деятельности. Корпоративная культура относится к поведению, которое определяет, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и ведут внешнюю и внутреннюю политику. Она относится к общим ценностям, отношениям, стандартам и убеждениям, которые характеризуют членов организации и определяют их характер. Корпоративная культура уходит своими корнями в цели, стратегии, структуры организации, а также подходы к труду, клиентам, инвесторам. Таким образом, она является важным компонентом в конечном успехе или неудаче любого бизнеса. Корпоративная культура представляет собою комплекс взглядов, моделей поведения, норм и ценностей, которые разделяет большая часть членов компании. С одной стороны, она создается спонтанно, вне зависимости от стремления управления, однако с иной, её становление и сохранение считается прерогативой управления и действенным инструментом воздействия на деятельность работников для достижения стратегических целей компании. Весьма существенно для руководства избежать «двойных стандартов», чтобы формально заявленные ценности не противоречили позициями сотрудников. Специалисты по формированию организационной культуры выделяют два основных принципа управления ею, представленные на рис. 1.2. Первый принцип предполагает воздействие «сверху – вниз», то есть руководство формирует собственное видение организационной культуры, прорабатывает фундаментальные ценности организации, последовательно воплощает их в трудовом коллективе. Предполагается, что сотрудники предприятия с энтузиазмом и воодушевлением «впитывают» предложенный вариант организационной культуры и неуклонно следуют ему в своих словах и поступках. Рисунок 1.2 — Существующие принципы управления организационной культурой По нашему мнению, данный принцип применим лишь на вновь созданных предприятиях с преобладанием молодых сотрудников, пока не имеющих сложившихся традиций. Поскольку приход на новое предприятие опытных работников привнесет элемент той организационной культуры, в которой они работали. Применение второго принципа управления организационной культурой осуществляется с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни. Менеджеры должны отслеживать, что происходит на предприятии, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой [10, с. 100]. Основной целью организационной культуры является содействие активизации и более продуктивному труду сотрудников предприятия, получение от трудовой деятельности морального удовлетворения, повышение производительности труда. Из цели вытекают функции управления организационной культурой, представленные на рис. 1.3. Рисунок 1.3 — Функции управления организационной культурой По нашему мнению, непременным условием устойчивости и адаптивности организационной культуры является четкое формулирование цели и согласованности ее со стратегией развития предприятия. Меры принудительного характера по отношению к изменению мировозрения сотрудников за короткое время могут дать положительный результат, однако эффект будет кратковременным. Ослабление контроля над сотрудниками сразу приведет к резкому возврату к привычной модели поведения. На формирование организационной культуры могут уйти годы, однако и результат будет более стойким. В настоящее время в практике управления организационной культурой предприятий используются разнообразные организационные методы и приемы, которые можно объединить по способу их применения в пять групп (табл. 1.1). Таблица 1 — Методы управления организационной культурой, используемые предприятиями Таким образом, в настоящее время выделено большое количество видов и методов управления организационной культурой, которые всесторонне охватывают процессы организационной культуры. Они позволяют создать, проанализировать, преобразовывать, расформировывать и ликвидировать ту или иную организационную культуру в зависимости от стратегических целей предприятия и потребностей топ-менеджмента. Анализ всех элементов развития организационной культуры передает, что она является объектом формирования и модификаций на протяжении жизненного цикла организации. Целеустремленное создание организационной культуры в организации может позволить: результативно применять человеческие ресурсы для осуществления ее стратегии; поднять степень управляемости организацией; увеличить единство персонала. Таким образом, в рамках данной главы можно сделать следующие выводы: 1. Раскрыто понятие и роль корпоративной кульуты в деятельности компании. Корпоративная культура позволяет сформировать единый образ мышления между членами организации, тем самым достичь эффективного функционирования и достижения плановых результатов в деятельности предприятия. 2. Кроме того, представлены различные классификации корпоративной культуры, этапы ее формирования и управления ею. Формирование организационной культуры это процесс конструктивного влияния на социально-психологический климат организации, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей и норм поведения, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение сотрудников. Как показывает практика, организации с ярко выраженной, сложившейся организационной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов, следовательно, занимают конкурентное преимущество на рынке. Подводя итог можно сказать, что при умелом использовании и постоянном развитии корпоративной культуры, можно привести организацию к самым наилучшим результатам, а также стабильному развитию, при неумелом же использовании возможны прямо противоположные результаты, которые пагубно повлияют на дальнейшую судьбу организации. Из этого следует, что корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее изменениями, совершенствовать и регулировать ее. Она должна стать неотъемлемой частью всей организации, соответствовать современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной организации, она должна способствовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективной деятельности организации.

2 Оценка корпоративной культуры российских компаний

2.1 Исследование корпоративной культуры ПАО «Сбербанк»

Для оценки организационной культуры ПАО “Сбербанка” необходимо выбрать методику, по которой будет проводиться анализ. Выбрана методика Ф. Харриса и Р. Морана. Оценка была дана по десяти пунктам. 1) Осознание себя и своего места в организации. Данное положение начинает свою реализацию еще с момента стажировки, поскольку действует кодекс о корпоративной этике, в котором уже на второй странице в разделе миссии и ценности компании написано следующие: — МЫ – КОМАНДА — Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат. — Мы открыты и доверяем своим коллегам. — Мы относимся друг к другу с уважением. — Мы помогаем расти и развиваться нашим коллегам. Другие особенности зависят от стиля руководства руководителя филиала. 2) Коммуникативная система и язык общения. Данное направление обусловлено терминологией банковской сферы, а также терминами используемого оборудования, программ и продаваемыми продуктами. Изучение этого проходит на этапе стажировки, поэтому барьеров в коммуникациях нет. 3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Внешний вид в ПАО “Сбербанк» — деловой стиль одежды. Для сотрудников, не работающих с клиентами, в пятницу разрешено приходить в свободной, опрятной одежде. В филиалах деловой стиль разбавлен зелеными шарфами, бейджами, чехлами на планшеты. 4) Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. В рамках филиалов предусмотрена комната отдыха, в которой имеется микроволновка, кофемашина, холодильник. Централизованного питания и столовых нет, можно принести еду из дома, заказать или сходить в соседний магазин. Стоит отметить, что принято желать приятного аппетита. Нередко ведутся разговоры на личные темы с целью отвлечься во время обеденного перерыва. 5) Осознание времени, отношение к нему и его использование. Рабочее время сотрудника регулируется трудовым кодексом и временем работы того или иного филиала. Если сотрудник опоздает на работу, то он будет писать объяснительную записку на имя руководителя филиала, а также получит неформальный выговор со стороны членов рабочей команды. Санкции зависят от конкретного руководителя филиала. Стоит отметить, что разбор кейсов, CSIзарядки, подготовка рабочего места, а также доработка до норматива, не входит в рабочее время и не оплачивается. Однако данные вещи являются добровольно-принудительными. 6) Взаимоотношения между людьми. Внутренние конфликты появляются, как правило, редко и устраняются руководителем или его заместителем. Что касается непосредственно обращения, используется подход иерархии. Если вы находитесь в одной должности и разница в возрасте очень большая, то обращение строится на основании согласия двух сторон. Формализация общения обязательна при присутствии клиента. Когда происходит личное общение или при присутствии коллектива, то допустимы разумные послабления. Стоит отметить, что вести беседы на личные темы при клиенте строго запрещено. 7) Ценности и нормы. Квинтэссенцией каждого филиала является выполнение нормативов, отсутствие отрицательных отзывов о филиале и присутствие положительных, посредством командной работы. Впечатление от одного сотрудника, создает впечатление о банке в целом. По этой причине можно выделить следующие положения: — Ответственность — Компетентность — Вежливость — Внимательность — Отзывчивость. 8) Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. В первую очередь для сотрудников офисов ПАО “Сбербанк” характерна вера в достижение общей цели банка. Но также есть и специфическая — это перевод клиентов на удаленное пользование банковскими услугами, посредством банковских продуктов. 9) Процесс развития работника. Существуют конкурсы среди филиалов, на лучшего сотрудника. Также существуют спортивные мероприятия, например, участие в зеленом марафоне. Есть возможность участвовать в программах разрабатываемых центральным аппаратом. При переходе на новую должность или введение новой программы/продукта проводится обучение. 10) Трудовая этика и мотивирование. Информация, которой оперируют сотрудники, должна быть актуальной и соответствовать действительности. Она должна быть практически освоена, а не только теоретически изучена. Мотивацией деятельности является материальное вознаграждение оклад, но в большей степени премия, а также нематериальное вознаграждение (шоколадки, грамоты, слова, отзывы и др.). Проанализируем организационную культуру в операционном офисе ПАО «Сбербанк России». Для изучения данной темы с практической точки зрения было проведено исследование в операционном офисе Социологический опрос сотрудников двух подразделений (отдел обслуживания и отдел продажи банковских услуг) проходил в два этапа. На первом этапе проводилось анкетирование по методике Д. Коула для определения существующего типа корпоративной культуры. В результате было выявлено преобладание партисипативного (33,3%) и смешанного типов партисипативной и органической корпоративной культур (25%). Остальные типы имеют минимальные показатели. Стратегия, миссия, ценности, ключевые принципы работы, провозглашаемые Банком, как раз соответствуют партисипативного типу корпоративной культуры. Партисипативное управление направлено на раскрытие творческой активности и потенциала работников, активно развита практика коллегиального принятия решений, присутствует большая доля самоконтроля и самодисциплины. Важным показателем эффективной корпоративной культуры является знание ценностей. По результатам опроса, 67,7% респондентов сформулировали их правильно. Банк воспринимает ценности как «основу отношений к жизни и работе, внутренний компас, позволяющий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность, которую сотрудники хранят всегда и везде». Ниже представлены ключевые ценности Банка: «Я – лидер» (акцент на личностное и профессиональное саморазвитие); «Мы – команда» (акцент на создание доброжелательного коллектива с хорошей социально-психологической атмосферой); «Все для клиента» (Банк стремится к предоставлению только качественных услуг). Для того, чтобы уточнить степень разделения провозглашаемых ценностей, на втором этапе исследования было проведено еще одно анкетирование. На рис. 2.1 представлены результаты ответа на вопрос о степени разделения ценностей Банка по 5-балльной шкале, где 5 – абсолютно разделяю, 1 – абсолютно не разделяю. Рисунок 2.1 — Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом операционного офиса Из рисунка 2.1 видно, что далеко не все сотрудники разделяют ценности банка на 100%. Данный вопрос был дополнительно изучен по двум категориям персонала: в зависимости от стажа и возраста. Такой срез позволяет детальнее изучить проблемы, отчасти выявить их причины и продумать меры по преодолению или снижению негативного эффекта. По стажу работы были выделены категории: 0–3 года, 3-6 лет, 6-11 лет, 11–20 лет, 20– 30 лет, 30-40 лет. Самые низкие показатели в ответе о разделении ценностей – у сотрудников со стажем до 3 лет (рис. 2.2). Это связано с тем, что сотрудники работают не так долго в Банке и не успели до конца пройти стадию культурной адаптации. На это требуются время и целенаправленная работа субъектов управления корпоративной культурой. Рисунок 2.2 — Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России»персоналом операционного офиса со стажем работы до 3 лет С точки зрения категорий по возрастам, были рассмотрены следующие: 20–30 лет, 30–40 лет, 40–50 лет, 50–60 лет. Самый низкий показатель – у сотрудников в возрастной категории 20–30 лет (рис. 2.3). Рисунок 2.3 — Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России»персоналом операционного офиса №8625/0253, возрастная категория 20 – 30 лет Можно сказать, что сотрудники со стажем работы до 3-х лет и в возрасте 20 – 30 лет – это одна и та же группа сотрудников, именно им необходимо уделить повышенное внимание в процессе культурной адаптации. Преимущественно она должна проходить в нерабочей обстановке, так как сотрудник будет психологически более расслаблен и не загружен текущей работой. В операционном офисе ПАО «Сбербанк России»приняты поведенческие формы в процессе осуществляемой работы с поставщиками, клиентами, а также другими контрагентами, с которыми сталкивается каждый из служащих. Благодаря этим нормам, в организации благоприятный психологический климат, с которым человек сталкивается в процессе взаимодействия с ее работниками. Обстановка и здание в современной стилистической форме. Одной, установленной формы для работников не существует, но используются знаки отличия: — на фирменных бланках данного коммерческого банка имеет место логотип компании. Этот же логотип используется на канцелярских принадлежностях работников и подарочных наборах, преподносящихся партнерам и работникам на разные праздники; — сотрудники, которые занимаются обслуживанием клиентов, должны носить фирменные галстуки с логотипом компании; — поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей, такие как церемонии, ритуалы, и язык, который используется при общении. В ПАО «Сбербанк России»главной ценностью для руководства являются сотрудники, приносящие собственным ежедневным трудом прибыль компании. Основным критерием в процессе оценки успеха работы является их благосостояние. Необходимо отметить, что на сегодняшний день разработан и достаточно хорошо используется фирменный стиль: одежда сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов; бланки; сувенирная продукция. Инструменты внутреннего PR, используемые в деятельности операционного офиса ПАО «Сбербанк России», включают в себя: 1. Ежегодные отчеты; 2. Доска почета; 3. Благодарственные письма и поздравления; 4. Интернет/интранет как средство внутриорганизационных коммуникаций; 5. Непосредственные коммуникации с руководителями; 6. Прямая линия с президентом банка; 7. Корпоративное TV Сбербанка; 8. Журнал «Вестник Сбербанка». 9. PR в кризисных ситуациях. В кризисный период банк должен уделять особое внимание со- хранению и упрочению своего имиджа. Задача Отела маркетинга и коммуникаций операционного офиса Сбербанка России: — перевод негативной информации в позитивную, — усиление PR-активностей, — быстрое реагирование на негативную информацию. В рамках глобальной благотворительной программы Сбербанка «От сердца к сердцу» проходит «День добрых дел». Ежегодно проводится «День Донорства». В операционном офисе ПАО «Сбербанк России»установлены формы поведения в процессе взаимодействия с поставщиками, клиентами, и другими контрагентами, столкновение с которыми для любого из сотрудников организации неизбежно. Благодаря этим нормам создан благоприятный психологический климат в компании, с которым сталкивается человек в процессе взаимодействия с ее сотрудниками. В операционном офисе ПАО «Сбербанк России»уделяется большое внимание персональным контактам с представителями целевых аудиторий. Практикуются поздравления с днем рождения, вручение букетов цветов, подарков. Кроме этого, важные клиенты банка получают годовые финансовые отчеты и различные информационные брошюры. Одними из наиболее распространенных и эффективных средств налаживания коммуникаций с VIP-клиентами являются проведение семинаров и круглых столов, дни банка, презентации, деловые завтраки Сбербанк является организатором многочисленных спортивных событий, самыми крупнейшими из которых являются: «Зелёный марафон», Фестиваль шахмат, Велопробег, Сбербанкиада. В отделении Сбербанка существуют свои символические события, например, такие, как церемонии открытия новых внутренних структурных подразделений. Для школьников городаПАО «Сбербанк России»ежегодно проводит уроки финансовой грамотности, различные семинары- практикумы. В ПАО «Сбербанк России»организует различные мероприятия, направленные на студентов, к ним относятся: дни открытых дверей, мастер-классы. К положительной стороне организационной культуры можно отнести четко сформулированную миссию ПАО «Сбербанк России». В процессе анализа было выявлено, что у операционного офиса ПАО «Сбербанк России» обозначена документально лишь одна цель, в связи с чем, большее количество сотрудников практически не имеют представление о ней. Это естественно, поскольку только ограниченное количество персонала имеет доступ к Уставу Банка. Вместе с тем, прибыль не может выступать единственной целью деятельности компании. Возможно, цели банка не являются обозначенными письменно, но их формирование и существование является не формальным. Что же думает персонал данного коммерческого банка о целях компании. Более подробно проанализировать данный вопрос позволило анкетирование. Результаты проведенного исследования представлены ниже. На рисунке 2.4 представлены отчеты на вопрос о мнении сотрудников о наличии организационной культуры в операционном офисе ПАО «Сбербанк России». Рисунок 2.4 – Распределение ответов на вопрос ПАО «Сбербанк России»наличие организационной культурой?» Как видно из данных рисунке 2.4 наибольшее число персонала отметило, что в операционном офисе ПАО «Сбербанк России» отсутствует организационная культура. На рисунке 2.5 представлено распределение ответов на вопрос: «Как Вы оцениваете уровень организационной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк России»? На основании данных рисунка 2.5 можно сделать вывод о том, что 85 % всего коллектива ПАО «Сбербанк России» считает уровень организационной культуры как низкий. Рисунок 2.5 – Оценка сотрудниками операционного офиса ПАО «Сбербанк России»уровня организационной культуры, % На рисунке 2.6 представлены ответы респондентов на вопрос: «Влияет ли организационная культура операционного офиса ПАО «Сбербанк России»на Ваше желание работать»? Рисунок 2.6 – Оценка сотрудниками операционного офиса ПАО «Сбербанк России» влияния организационной культуры на желание работать в коллективе, % Представленные на рисунке 2.8 данные, свидетельствуют о том, что 70 % сотрудников отмечают то, что организационная культура оказывает непосредственное влияние на из желание работать и способствует повышению работоспособности, а, следовательно, и росту производительности труда. На рисунке 2.7 представлено распределение ответов сотрудников на вопрос: «Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?» Рисунок 2.7 – Мнение персонала операционного офиса ПАО «Сбербанк России»о необходимости совершенствования элементов организационной культуры, % Как видно из данных рисунка 2.7 сотрудники говорят о совершенствовании всех элементов организационной культуры примерно в равной степени. Однако, значительно не хватает в коллективе проведения спортивно-массовых мероприятий, что отметили 28,8 % респондентов. Также в рамках опроса респондентам предлагалось оценить социальные программы ПАО «Сбербанк России»(рисунок 2.8). Рисунок 2.8 — Оценка социальных программ, реализуемых руководством операционного офиса ПАО «Сбербанк России», % Как видно из данных рисунка 2.8, 35,9 % персонала операционного офиса ПАО «Сбербанк России»оценивает социальные программы как бесполезные, 25,7 % отмечают, что они не проводятся и лишь 5,1 % опрошенных отмечают, что имеющиеся на предприятии социальные программы нуждаются в корректировке. В рамках анкетирования персонала операционного офиса ПАО «Сбербанк России»проведена оценка имиджа и престижности работы в организации. Распределение ответов представлено на рисунке 2.8. Рисунок 2.9 – Распределение ответов на вопрос о престижности работы в операционном офисе ПАО «Сбербанк России»чем в других подобных организациях? Таким образом, проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что в настоящее время в операционном офисе ПАО «Сбербанк России» есть признаки формирования элементов организационной культуры, такие как: — установленные правила и нормы поведения; — принципы и методы работы с клиентами и коллегами; — имеется фирменная символика, выполненная в едином стиле; — проводятся корпоративные мероприятия, посвященные праздникам. Однако, как таковая корпоративная культура отсутствует. Таким образом, организационная культура и конфликты внутри операционного офиса ПАО «Сбербанк России» тесно взаимосвязаны между собой, т.е. если организационная культура в организации слабая, то вероятность возникновения конфликтов очень высока, а если наоборот организация имеет сильную организационную культуру, то возникновение конфликтных ситуаций намного меньше. Поэтому чем сильнее организационная культура, тем эффективнее работа организации.

2.2 Разработка плана по адаптации и совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Сбербанк»

В целом организационная культура в ПАО “Сбербанк” на высоком уровне (ввиду долгого существования на рынке), но есть аспекты, требующие внимания. Решением данной проблемы может являться: 1) Модели поведения Рассмотрим модель поведения при продаже продукта автоплатеж ЖКХ. Если клиент услышит название данного продукта, а по модели поведения сотрудник должен его назвать, то, скорее всего, будет получен отказ о подключение данного продукта. Причин на то несколько: — Сбои программы — Недобросовестное подключение — Негативные отзывы знакомых клиента — Мнение об отсутствие контроля оплаты — Система продажи “приелась” и на подсознательном уровне вызывает защитную реакцию от “навязывания услуг”. Однако не одна из этих причин, кроме недобросовестного подключения сотрудниками банка и устаревшей модели поведения, не отвечает реальности. Поэтому необходимо изменить способ презентации продукта, возможно, его название. Таким образом, количество удаленных и довольных клиентов будет расти. 2) CSI, кейсы, подготовка рабочего места — Необходимо проработать систему мотивации для посещения данных мероприятий и организации рабочего места для того, чтобы сотрудник приходил туда с какой-либо целью. Достаточно переработать систему премирования и лишь перераспределить денежные средства на другие строки. — Другой подход к решению данной проблемы является повышение значимости данных процессов за счет психологических приемов и штрафных санкций. Основываясь на результатах исследования выделим какие конкретные шаги по формированию организационной культуры необходимы операционному офису ПАО «Сбербанк России»: ­ совершенствование системы подбора и обучения кадров; ­ более широкое применение корпоративной символики; ­ разработка корпоративных традиций и ритуалов; ­ проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий; ­ внедрение социальных программ. Необходимо отметить, что изменить существующие элементы организационной культурыоперационного офиса ПАО «Сбербанк России» является достаточно сложной задачей. Основные препятствия связаны с необходимостью коррекции приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование организационной культуры. С целью структурирования предлагаемых для руководства операционного офиса ПАО «Сбербанк России» направлений, необходимо разработать конкретный план по формирования корпоративной культуры компании (таблица 2.1). Таблица 2.1 — План-график проекта формирования корпоративной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк России» Рассмотрим представленные в плане-графике мероприятия более подробно: 1. Блок мероприятий по совершенствованию системы отбора и обучения кадров операционного офиса ПАО «Сбербанк России». Выбор и внедрение в практику работы организации методики оценки кадров при приеме на работу позволит ПАО «Сбербанк России» формировать сплоченный, психологически совместимый коллектив, который будет являться хранителем корпоративной культуры. 2. Расширение сфер использования корпоративной символики операционного офиса ПАО «Сбербанк России». Как уже было отмечено ранее, одним из основных элементов корпоративной культуры организации являются создаваемые специальными предметами графические образы, символизирующие компанию, ее деятельность, коллектив. В процессе анализа символики было установлено, что наиболее слабым рассматриваемой компании звеном в этой сфере является обеспеченность сотрудников визитными карточками. Визитками располагает только руководство компании, в то время как у специалистовоперационного офиса ПАО «Сбербанк России» их нет. 3. Разработка и последующее укрепление традиций и ритуаловоперационного офиса ПАО «Сбербанк России». В соответствии с этим руководству операционного офиса ПАО «Сбербанк России» предлагается формирование традиции коллективного празднования дня рождения компании. Такой праздник в российских компаниях, как правило, первый по значимости праздник после корпоративного Нового года, которого сотрудники ждут. Этот праздник способен еще больше сплотить коллектив только при одном условии: если он будет содержать в себе массу новых интересных идей, при этом будет организован качественно и безукоризненно. Следующим важным ритуалом, который необходимо взять на вооружение руководству рассматриваемой компании – ритуал приема на работу нового сотрудника. 4. Проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий. Корпоративные спортивные мероприятия — важный элемент современной бизнес — культуры. Активный корпоративный отдых сплотит коллектив, зарядит энергией для новых свершений. Спортивные корпоративные мероприятия демонстрируют достоинства здорового образа жизни и укрепляют сплоченность коллектива. Цель комплекса деловых игр – формирование благоприятного социально-психологического климата в ПАО «Сбербанк№ и сплочение группы с целью построения эффективного командного взаимодействия. Корпоративный квест «Остров Сокровищ» — эффективная, яркая, весёлая и антуражная программа активного тимбилдинга, корпоративная квест-игра на сплочение, поднятие командного духа, настоящее командообразование. Программа квест-тимбилдинга основана на хорошо знакомых с детства образах — искатели сокровищ, приключения, испытания, моряки, пираты. 5. Разработка и внедрение социальных программ операционного офиса ПАО «Сбербанк России» Социальные программы представляют собой добровольно осуществляемая компанией деятельность по охране природы, развитию персонала, созданию благоприятных условий труда. При этом главным критерием является соответствие программ целям и стратегии развития бизнеса. Для операционного офиса ПАО «Сбербанк России» могут быть предложены две социальные программы – добровольного медицинского страхования и отдых в санаториях. Вывод по главе. 1. Таким образом, организационная культура и конфликты внутри операционного офиса ПАО «Сбербанк России» тесно взаимосвязаны между собой, т.е. если организационная культура в организации слабая, то вероятность возникновения конфликтов очень высока, а если наоборот организация имеет сильную организационную культуру, то возникновение конфликтных ситуаций намного меньше. Поэтому чем сильнее организационная культура, тем эффективнее работа организации. 2. Следует отметить, что предлагаемые мероприятия направлены в основном на формирование корпоративной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк России». Немаловажным при этом является последующее укрепление и поддержание достигнутого уровня организационной культуры компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративная культура формирует определенный имидж организации, создает систему социальной стабильности в организации и является чем-то вроде социального «клея», который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. Современные менеджеры рассматривают культу¬ру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориен-тировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Объектом данного исследования выступил операционный офис № ПАО «Сбербанк России». В банке выявлены положительные аспекты организационной культуры: наличие определенных элементов фирменного стиля, таких как логотип, униформа, рекламные буклеты и др. Также сюда относится наличие системы переобучения сотрудников, достаточно длительное существование определенных традиций, четко сформулированная миссия организации, наличие норм и правил поведения, и существование мифов и легенд. Однако в рамках предмета исследования – целей – существует ряд недостатков. Это отсутствие организационного кодекса, четко поставленной цели организации, различия между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Приведение в соответствие с требованиями к формированию организационной культуры позволит руководству банка «Линейный» существенно повысить эффективность деятельности персонала и всей кредитной организации. Учитывая, что значимость организационной культуры и социального климата для сотрудников операционного офиса ПАО «Сбербанк России» крайне велика, эффективное развитие организации в долгосрочном периоде, повышение результативности работы персонала, формирование устойчивой корпоративной культуры должно быть одним из основных приоритетов кадровой политики руководства рассматриваемой компании. Для формирования корпоративной культурыоперационного офиса ПАО «Сбербанк России» ее руководству необходимо сделать следующие шаги: совершенствование системы подбора и обучения кадров; более широкое применение корпоративной символики; разработка корпоративных традиций и ритуалов; проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий; внедрение социальных программ. В работе разработан комплекс деловых игр, ориентированных на сплочение трудового коллектива, который был апробирован и проведен в Парк-отеле и рассмотрены результаты апробирования разработанного комплекса деловых игр в коллективе операционного офиса № 8625/0253 ПАО «Сбербанк России» и рассчитана их экономическая эффективность. Проведенный анализ показал, что в результате внедрения комплекса предлагаемых мероприятий уровень сплоченности коллектива операционного офиса ПАО «Сбербанк России» значительно вырос, увеличилась степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; повысится взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; вырастет степень формирования целей и интеграция членов коллектива.  

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алимов А.В. Корпоративная культура как инструмент поддержки эффективности труда / А.В. Алимов // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 1. — С. 394-396. 2. Алюшин Л.А. Эффективное управление корпоративной культурой как конкурентное преимущество / Л.А. Алюшин, Д.К. Балаханова, К.В. Садыкова // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. — 2016. — № 45. — С. 91-97. 3. Бадулина А.В. Корпоративная культура как средство развития потенциала организации / А.В. Бадулина, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. — 2017. — № 8. — С. 92-106. 4. Бажин А.С. Управление системой ценностей и корпоративной культурой компании в период кризиса / А.С. Бажин, Э.А. Шамраева // Экономика и социум. — 2015. — № 2. — С. 433-439. 5. Бакшеев А.А. Роль корпоративной культуры в эффективном управлении компании / А.А. Бакшеев // Альманах мировой науки. — 2016. — № 3. — С. 16-17. 6. Басова А.А. Корпоративная культура компании в условиях кризиса / А.А. Басова // Научно-методический электронный журнал Концепт. — 2017. — Т. 14. — С. 45-50. 7. Баязитова Т.И. Корпоративная культура как инструмент успешного управления организацией и персоналом / Т.И. Баязитова // Молодой ученый. — 2016. — № 19 (123). — С. 291-292. 8. Бексары Ж.М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления / Ж.М. Бексары // Молодой ученый. — 2016. — № 22. — С. 141-145. 9. Буцык Е.В., Шавырина И.В. Корпоративная культура в сфере управления персоналом / Е.В. Буцык, И.В. Шавырина // NovaInfo.Ru. — 2017. — Т. 1. — № 62. — С. 381-384. 10. Виноградова О.А. Управление изменениями корпоративной культуры в современных условиях / О.А. Виноградова // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. — 2016. — № 41. — С. 51-55. 11. Волошин Ю.Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» / Ю.Ю. Волошин // Молодой ученый. — 2017. — № 35 (169). — С. 29-35. 12. Габриелян Б.В. Корпоративная культура как основа мотивации персонала / Б.В. Габриелян // Актуальные вопросы экономических наук. — 2017. — № 56. — С. 38-46. 13. Гаспаров Г.Э. Зарубежный опыт управления корпоративной культурой / Г.Э. Гаспаров, С.Н. Угримова // В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. — 2017. — С. 31-34. 14. Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой / Б.Н. Герасимов // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2017. — № 6. — С. 24-31. 15. Горовикова П.М. Корпоративная культура в России / П.М. Горовикова, З.А. Ниценко // Современные научные исследования и разработки. — 2017. — Т. 2. — № 1 (9). — С. 313-315. 16. Дымшаков М.А. Роль развития корпоративной культуры в совершенствовании корпоративного управления российских компаний / М.А. Дымшаков // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 12. — С. 128-131. 17. Ермишина Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации / Е.Б. Ермишина // Научный вестник Южного института менеджмента. — 2017. — № 1 (17). — С. 56-62. 18. Зайцева Н.А. Корпоративная культура как основа устойчивого развития гостиниц и иных средств размещения / Н.А. Зайцева // Российские регионы: взгляд в будущее. — 2017. — № 2. — С. 264-272. 19. Клейн Е.Д. О роли корпоративной культуры в управлении персоналом предприятия / Е.Д. Клейн // Современные тенденции развития науки и технологий. — 2016. — № 11. — С. 59-61. 20. Козлова О.В. Корпоративная культура: сущность, структура и функции / О.В. Козлова, Д.И. Асланов // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. — 2017. — № 3. — С. 50-52. 21. Козлова О.В. Методологические аспекты формирования корпоративной культуры предприятия / О.В. Козлова, Д.И. Асланов // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. — 2017. — № 3. — С. 53-55. 22. Колесников А.В. Корпоративная культура как отражение ключевых компетенций персонала / А.В. Колесников // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. — 2017. — Т. 1. — № 69. — С. 18-20. 23. Колесников А.В. Корпоративная культура в системе управления / А.В. Колесников // Интерактивная наука. — 2016. — № 8. — С. 103-106. 24. Кочнев В.А., Тарасов А.В. Способы построения и управления корпоративной культурой организации / В.А. Кочнев, А.В. Тарасов // Интернет-журнал Науковедение. — 2015. — Т. 7. — № 6 (31). — С. 52. 25. Литовка А.М. Влияние корпоративной культуры на управление организационным поведением персонала / А.М. Литовка // Инновационная наука. — 2015. — № 11. — С. 257-260. 26. Малаховская М.В. Корпоративная культура как инструмент стратегического менеджмента / М.В. Малаховская // Научная Идея. — 2017. — № 1. — С. 17-22. 27. Мамина Р.И. Корпоративная культура как современный многофакторный феномен / Р.И. Мамина, С.И. Царева // Дискурс. — 2017. — № 1. — С. 26-35. 28. Назипова А.Л. Подходы к понятию «корпоративная культура» и «корпоративное управление» в экономике / А.Л. Назипова // Дневник науки. — 2017. — № 5 (5). — С. 31. 29. Полынова Л.В. Корпоративная культура как фактор успеха компаний: зарубежный опыт / Л.В. Полынова, И.Д. Кожевникова // Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. — 2017. — № 1. — С. 90-92. 30. Пономарева Е.Е. Корпоративная культура и управление изменениями / Е.Е. Пономарева // Вестник Сибирского государственного университета путей сообщения. — 2015. — № 4. — С. 14-19. 31. Проценко Е.А. Корпоративная культура как один из ключевых факторов успешной деятельности компании / Е.А. Проценко // Факторы успеха. — 2017. — № 1 (8). — С. 54-59. 32. Самофалова А.С. Корпоративная культура как инструмент кадровой политики / А.С. Самофалова // Academy. — 2017. — № 2 (17). — С. 53-54. 33. Серебренникова М.С. Корпоративная культура как фактор мотивации / М.С. Серебренникова, Н.Б. Фатеева, Н.А. Алимарданова // Аграрный вестник Урала. — 2017. — № 157 (3). — С. 17. 34. Трембач К. Корпоративная культура как инструмент управления в современных условиях / К. Трембач, А.А. Баравова // Вестник Международной академии системных исследований. Информатика, экология, экономика. — 2017. — Т. 19. — № -2. — С. 68-72. 35. Ширяева А.Г. Корпоративная культура как инструмент достижения целей предприятия / А.Г. Ширяева // Экономика и социум. — 2017. — № 4 (35). — С. 617-620. 36. Шевченко И.Л. Корпоративная культура как механизм корпоративного управления в российских компаниях / И.Л. Шевченко // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. — 2016. — Т. 10. — № 4. — С. 116-121. 37. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2012. — 336 с.