КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ ТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ВЫСОКОСКОРОСТНОЙ ТРАНСПОРТНОЙ СИСТЕМЫ

1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ВЛИЯНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Понятие и роль кадровой политики в стратегическом управлении 1.2. Методы и инструменты кадровой политики в достижении стратегических целей 1.3. Современная кадровая служба в иерархии стратегического управления предприятием высокоскоростной транспортной системы ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «РЖД» И ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ 2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «РЖД» 2.2. Анализ кадрового потенциала ОАО «РЖД» 2.3. Анализ стратегического управления персоналом ОАО «РЖД» ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Введение

Современная ситуация на рынке высокоскоростной транспортной системы обусловлена значительными преобразованиями, которые происходят в очень короткие сроки. Напряженная международная обстановка, связанная с санкционными ограничениями, сильной волатильностью валюты и пандемией 2020 г. привела к тому, что в секторе рынка, касающегося транспорта, возникла напряженная ситуация, приведшая к кризисному состоянию. В таких условиях многие высокоскоростные транспортные компании оказались в положении, когда один рыночный импульс запустил инерционный процесс, ведущий к ухудшению положения предприятия с последующим его возможным банкротством. Причиной такой нестабильности является тот факт, что большинство транспортных компаний не предполагали возможности подобного развития событий, выстраивая свою деятельность на основе краткосрочного планирования. Сегодняшняя ситуация демонстрирует, что такая политика компаний более невозможна. Действительно положительный эффект, способствующий выходу из кризиса и дальнейшему восстановлению рынка, состоит в переключении компаний на стратегическое долгосрочное планирование. В этой связи совершенствование кадровой политики в современных транспортных компаниях является актуальной проблемой, так как на сегодняшний день на российских предприятиях высокоскоростной транспортной системы существует большое количество проблем, решение которых зависит, среди прочего, от правильного использования потенциала кадровых ресурсов. В настоящее время актуальными проблемами, которые так или иначе могут повлиять на достижение транспортной компанией поставленных стратегических целей и задач, является дефицит квалифицированных специалистов, низкая заработная плата, отсутствие перспективных молодых специалистов, текучесть кадров. Все процедуры, связанные с работой персонала на предприятии, требуют эффективного управления. Таким образом, имея эффективную кадровую стратегию, компания сможет формировать лучший кадровый состав, сокращать текучесть кадров и повышать эффективность работы компании в целом. Вышеперечисленные моменты и обусловили актуальность выбранной темы. Цель курсовой работы – раскрыть теоретические и практические аспекты реализации кадровой стратегии на современном предприятии высокоскоростной транспортной системы. В этой связи выделяются следующие задачи курсовой работы:

1. рассмотреть теоретические основы кадровой политики и проследить ее влияние на достижение стратегических целей предприятия;
2. провести анализ кадровой политики ОАО «РЖД» и выявить основные проблемы;
3. разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ОАО «РЖД».

Объект исследования – компания ОАО «РЖД». Предмет исследования – методы и инструменты кадровой стратегии ОАО «РЖД». Методологическая и теоретическая основа работы – фундаментальные изучения по теории стратегического управления, в том числе методология разработки кадровой политики и оценка ее эффективности. Информационная база работы – периодические издания, материалы Министерства экономики, Интернет-ресурсы и внутрифирменная информация. С целью решения представленных выше вопросов применяются методы единого экономического оценивания, анализа и экспертного оценивания. Практическая значимость данной работы заключается в выработке рекомендаций по усовершенствованию кадровой стратегии предприятия и последующего практического применения результатов работы в стратегической деятельности этой организации. Структура работы включает введение, три главы, заключение, список источников литературы, которые были использованы в работе, и приложения. 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ВЛИЯНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и роль кадровой политики в стратегическом управлении

Современный системный подход к кадровой политики подразумевает, что каждая система представляет собой комплексный подход при условии, что система содержит отдельные элементы. Это позволяет нам рассматривать кадровую политику как набор взаимосвязанных подсистем, которые направлены на достижение общей стратегической цели. Системный подход к кадровой политики позволяет организации правильно распределять трудовые ресурсы внутри предприятия. Рисунок 1. Модель взаимодействия кадровой политики и стратегического управления предприятием[1] По сути, кадровая политика может быть представлена следующими подсистемами:

• подсистемы органов управления персоналом;
• функциональной подсистемы;
• исполнительской подсистемы;
• подсистемы информационно-коммуникационного обеспечения[2].

Таблица 1 Подходы к определению кадровой политики как к системе стратегического управления Итак, мы выяснили, что кадровая политика является неотъемлемой частью общей стратегии управления компанией. В Приложении 1 представлен состав подсистем кадровой политики, направленной на достижение стратегии. Таким образом, основная цель кадровой политики современного предприятия, в условиях перехода к рыночным отношениям, состоит в том, чтобы получить расчетную величину прибыли, повысить производительность труда, продать товары или услуги в заданном объеме и с определенной долей ритмичности, бесперебойности, достичь определенного уровня удовлетворения социальных потребностей работников[10]. На рисунке 2 представим дерево целей кадровой политики, общей целью которой является обеспечение организации персоналом и его профессиональным и социальным развитием. Рисунок 2. Цели кадровой политики [11] В общих чертах можно выделить основные цели стратегического управления кадровой политикой:

• экономические (обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками для достижения приращения прибыли и конкурентных преимуществ);
• социальные (удовлетворение социальных потребностей работников, таких как обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, правовая защищенность, стимулирование творчества, организация отдыха и т.д.);
• научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции, повышение производительности труда за счет совершенствования технологий)[12].

Основными задачами кадровой политики являются: обеспечение предприятия квалифицированными работниками; реализация потенциала персонала; поддержка комфортных условий труда; развитие у персонала положительных персональных навыков; укрепление стабильности коллектива; создание благоприятных условий для карьерного роста работников[13].

1.2. Методы и инструменты кадровой политики в достижении стратегических целей

  Цели и содержания инструментов и методов кадровой политики в достижении стратегических целей следует рассматривать как с позиции организации в целом, так и с позиции самого работника. Если цели стратегического управления определенны не четко, то можно говорить об отсутствии предпосылок для совершенствования кадровой политики. Представленные в модели механизмы кадрового управления являются главными рычагами воздействия на кадровую политику для повышения ее эффективности. Разработка механизмов и рекомендаций по повышению эффективности стратегии кадрового управления осуществляется на основе определенных принципов, приведенных в таблице 2. Принципы построения системы стратегического управления персоналом организации, реализуются во взаимодействии друг с другом. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления кадрами.   Таблица 2 Принципы стратегического управления кадровым потенциалом[14] Для каждой категории работников существуют механизмы по повышению эффективности кадрового управления, которые включают в себя цель, принципы, методы, инструменты и показатели эффективности, которые представлены в таблице 3. Механизм повышения эффективности функционирования организации за счет развития кадров нацелен на увеличение производительности труда за счет развития его творческих, профессиональных и личностных характеристик. В целях оптимизации процесса производства используется метод непрерывной подготовки кадрового потенциала. Обучение работника, наставничество, для более глубокого осмысления выполняемой работы и повышению производительности. Таблица 3 Механизмы повышения эффективности кадровой политики[15] В качестве показателей эффективности реализации данного механизма выступают производительность и трудоемкость труда. Механизм совершенствования подготовки кадров нацелен на интеграцию образования. Основным методом реализации данного механизма выступает обучение руководителя по управлению персоналом в контексте со своей профессиональной деятельностью[16]. Получение основных навыков на тренингах по управлению персоналом, а также смена рабочего места, для перенимания опыта у своих коллег. Основными показателями эффективности будут выступать текучесть кадров и квалификация персонала. Механизм мотивационных программ нацелен на разработку эффективной мотивации всех уровней организационной структуры. Основным методом реализации данного механизма выступает управление кадровым потенциалом посредством мотивации. Разработка персональной мотивации для всех уровней организационной структуры. Ключевыми показателями, характеризующими эффективность данного механизма, будут являться рентабельность и рейтинг предприятия (имидж). Мероприятия по формированию и развитию кадрового потенциала современной организации должны быть направлены на каждый элемент и компонент данных механизмов. Для этого рекомендуется использовать стандартный набор методов управления, применяемый в менеджменте: экономические; организационно-административные; социально-психологические[17]. Экономические методы управления представляют собой способы воздействия на персонал, построенные на использовании экономических законов. Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности организации, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования. Организационно-административные методы управления кадровым потенциалом базируются на власти, дисциплине и ответственности. Основной реализации и применения организационно-административных методов управления кадровым потенциалом современной организации являются распоряжения и оперативное вмешательство в процесс управления в целях координации усилий его участников для выполнения поставленных задач. Социально-психологические методы управления персоналом организации реализуются в двух направлениях: раскрытие личных способностей индивида путем совершенствования и последующей самореализации и формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе[18]. Социально-психологические методы управления персоналом позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. Методы и инструменты управления кадровыми ресурсами представлены на рисунке 3. Экономические методы управления предполагают использование следующих инструментов:

• разработка мероприятий по оценке трудового потенциала: выявление сильных и слабых сторон трудовых ресурсов организации;
• улучшение материально-технической базы организации и совершенствование организации рабочего места персонала;
• улучшение материального стимулирования работникам организации.

Рисунок 3. Методы и инструменты стратегического управления персоналом современной организации[19]   Организационно-административные методы управления предполагают использование следующих инструментов:

• формирование эффективной организационной структуры управления, ориентированной на изменения во внешней и внутренней среде;
• подбор сотрудников с достаточным профессиональным опытом работы;
• использование аутсорсинга;
• создание в организации условий для саморазвития конкурентоспособности работников на основе системы повышения квалификации, обучения.

Социально-психологические методы управления предполагают использование следующих инструментов:

• формирование корпоративной культуры, ориентированной на инновационное развитие организации;
• формирование положительного имиджа организации в регионе;
• использование оптимального стиля управления в организации;
• улучшение психологического климата в организации;
• повышение удовлетворенности сотрудников условиями работы в организации[20].

В качестве показателей эффективного стратегического управления персоналом следует рассматривать:

• рост квалификации и уровня образования работающих;
• рост производительности труда;
• сокращение потерь рабочего времени;
• снижение уровня заболеваемости, сокращению производственного травматизма;
• сокращение брака;
• снижение социальной напряженности, перевод трудовых конфликтов в правовое русло коллективных трудовых споров[21].

 

1.3. Современная кадровая служба в иерархии стратегического управления предприятием высокоскоростной транспортной системы

  Современная кадровая служба организации, работающей в высокоскоростной транспортной отрасли – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики[22]. Кадровая служба транспортного предприятия, осуществляя кадровую политику, должна руководствоваться нормативно-правовыми актами, регулирующими трудовую деятельность, социальными программами, принятыми как на федеральном, так и на территориальном уровне для данных компаний, а также должна учитывать потребности транспортных предприятий на современном этапе[23]. На сегодняшний день актуальной проблематикой для транспортных компаний является дефицит высококвалифицированных кадров[24], причиной которого стали следующие факторы:

• слабое и неэффективное взаимодействие высших учебных заведений и других учебных заведений с успешно работающими научными и производственными организациями и компаниями;
• недостаток образовательных программ, отвечающих современным требованиям;
• несоответствие номенклатуры специальностей подготавливаемых специалистов реальным потребностям отрасли;
• отсутствие системы повышения квалификации кадров с учетом потребностей инновационного развития отрасли;
• отсутствие современных механизмов и инструментов управления кадровым обеспечением отрасли, способных эффективно прогнозировать и удовлетворять спрос на специалистов нефтяного профиля в условиях современного рынка труда[25].

В современной транспортной компании работники службы управления персоналом должны:

• хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
• владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;
• иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений[26].

С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в нашей стране практически каждый второй работник отдела кадров не имеет профильной специальности. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным. Также для транспортного предприятия важно сформировать эффективную кадровую службу, способную осуществлять управление персоналом в соответствии со стратегическими целями и задачами компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ стратегии ОАО «РЖД» И ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «РЖД»

  Название организации – Открытое акционерное общество «Российские железные дороги». Адрес: 107174, г. Москва, ул. Басманная Нов., дом 2. ОГРН: 1037739877295 ИНН: 7708503727 КПП: 770801001 Официальный сайт организации: www.rzd.ru ОАО «РЖД» осуществляет свою деятельность с 23 сентября 2003 года. Основным видом деятельности ОАО «РЖД» является деятельность железнодорожного транспорта: междугородные и международные пассажирские перевозки, а также организация осуществляет деятельность в сфере реализации проектов по строительству железных дорог и развитию инфраструктуры^[27]. ОАО «РЖД» имеет свое собственное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях, государственных и коммерческих банках, круглую печать, штампы и другие реквизиты. ОАО «РЖД» ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет в порядке, установленном законодательством для предприятий данной организационно-правовой формы. Организационная структура предприятия ОАО «РЖД» представлена на рисунке 4. Система управления ОАО «РЖД» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей подсистемы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия. Рисунок 4. Организационная структура ОАО «РЖД»^[28] В качестве управляемой подсистемы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы реализации продукции. ОАО «РЖД» является организацией с централизованной системой управления. Факторами, определяющими степень централизации управления, являются следующие:

• все решения принимаются на высшем уровне;
• неготовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления – руководители высшего и среднего звена не передают принятие решений по важным вопросам низшему звену управления (директор и его заместители сомневаются в правильности принятия решений на низшем уровне);
• стремление осуществлять жесткий контроль (ежедневный) директор лично контролирует деятельность руководителей каждый день на оперативных совещаниях. Рассмотрим основные экономические показатели ОАО «РЖД».

Таблица 4 Показатели размера предприятия ОАО «РЖД» Итак, рассмотрев таблицу 4, можно сделать вывод, что компания наращивает свой экономический потенциал, выручка в 2019 году по сравнению с 2017 возросла на 13,1 %, при этом среднесписочная численность сотрудников снизилась на 5,2 %, что говорит о росте производительности труда сотрудников. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 14, 4 %, что является также положительным моментом для компании.  

2.2. Анализ кадрового потенциала ОАО «РЖД»

  Для начала проведем анализ структуры и численности персонала ОАО «РЖД» представлен в таблице 5. Таблица 5 Динамика численности работников, их состава и структуры Как видно из таблицы 5, в анализируемом периоде численность персонала ОАО «РЖД» снизилась на 5,2 %. по сравнению с 2017. Незначительно изменилась структура работающих – снизилась доля персонала управления на 2,9 %, в то же время снизилась численность специалистов на 2,4 %, доля рабочих снизилась на 5,6 %. Анализ движения и текучести персонала ОАО «РЖД» представлен в таблице 6. Таблица 6 Анализ движения персонала компании ОАО «РЖД» Из таблицы 6 видно, что на данном предприятии коэффициент текучести персонала в 2019 г. ниже, чем в 2017 г. На конец исследуемого периода он составил 0,01. Среди причин увольнения наиболее распространенное увольнение по собственному желанию. Проведем анализ персонала ОАО «РЖД» по полу и возрасту, рассмотрим таблицу 7. Таблица 7 Половозрастной состав персонала организации, тыс. чел.   Анализируя таблицу 7, можно сделать вывод, что в компании ОАО «РЖД» большинство сотрудников – это сотрудники мужского пола (64 %), что объясняется отраслевой специализацией предприятия. Наибольшую долю в кадровом составе ОАО «РЖД» занимают мужчины от 30 до 40 лет, наименьшую долю в кадровом составе имеют сотрудники женского пола юного возраста (до 25 лет), а также пожилого возраста (св. 50 лет). Их доля составляет 2% и 2 % соответственно. Далее проведем анализ образовательной структуры персонала (см. таблицу 8). Таблица 8 Образовательная структура персонала, на 01.01.19 Наибольший удельный вес в кадровой структуре персонала ОАО «РЖД» занимают сотрудники с начальным профессиональным образованием, наименьший – сотрудники с высшим образованием. В ОАО «РЖД» отбор представляет собой процесс рационального выбора на основании анализа профессиональных и личностных характеристик претендентов.

---

1 2