Кейс по дисциплине «Общий менеджмент» для ИБДА, пример оформления

 

1. Ошибки, допущенные руководством:

  Проанализировав компанию, можно понять следующее – это компания с простой организационной структурой, понятной автократической моделью управления. Компания находится не в первичном секторе (добыча), не во вторичном (производство), а в третичном (услуги), они перепродают и доставляют оборудование.   А) Ошибка стратегии – Разделив отдел с одинаковыми функциями на две части, это изначально создание нездоровой конкуренции внутри коллектива. Сеять зерно раздора внутри компании не самое верное решение. Стратегия – это результат планирования, а здесь планирование ограничилось разделением клиентов на «крупных» и «малых» и оценка результата исчислялась исключительно в финансовом показателе.   Б) Тактическая ошибка в кадровых перестановках: Два отдела сформированы из «старых» и «новых» сот рудников. Руководителем вновь сформированного отдела назначен человек новый человек, без авторитета в компании. В организации с таким пониманием системы управления, такое действие ошибочно. Непосредственный руководитель – это отец родной, он ведет за собой, он авторитетен. В данном случае новый руководитель может и обладает нужным набором знаний и опытом, но не имеет опыта успешных сделок именно в этой компании, не находится в «хороших» с генеральным директором.   В) Отсутствие проработки нескольких вариантов развития событий: Не был проработан чрезвычайный сценарий. В данной ситуации настал именно он, так как помимо внутреннего конфликта пошел резкий спад продаж.   Г) Ошибка работы с претензиями: При переходе на 2 коммерческих отдела, никто не обращал внимания на претензии клиентов. Отсутствие системы фиксации претензий не только не позволило вовремя осознать, что клиенты уходят по причине неэффективного управления, но и привело к серьезным убыткам в виде срыва серьезного контракта.   Г) Отсутствие адекватной мотивации   Новый коммерческий отдел оказался «изгоем» и не имел возможности нормально выполнять свои задачи. Люди действовали сами по себе и гнались за достижением фин. цели- рост объема продаж в финансовом эквиваленте. Падение этого показателя привело людей в замешательство и фрустрацию.    

2. Дальнейшая реструктуризация:

А) Я поступил бы следующим образом, после таких заявлений следует уволить начальника коммерческого отдела по работе с малым и средними клиентами, так как он «жалеет, что пришел в эту компанию», далее объединить отделы в один. Начальнику отдела закупок объявить выговор на общем совещании и объявить штраф, объяснив, что личные амбиции и дружба должны нести прибыль, а не убытки. Вместо второго коммерческого отдела стоить сформировать отдел операционнистов, которые   за фиксированную заработную плату, с понятной должностной инструкцией вели бы малых и средних клиентов. У менеджеров по продажам было бы больше возможностей на выполнение своих непосредственных задач. Б) В системе мотивации, прежде всего нужно наладить коммуникацию между людьми (отделом логистики, закупок, продаж). Следует сформировать цель таким образом, чтобы каждый сотрудник четко и ясно ее понимал. Мотивировать нужно через формирование общей стратегии, в которой каждый сотрудник примет участие и будет чувствовать себя частью компании. Перед руководством стоит задача сформировать миссию компании, как это сделано в Sony (The spirit of Sony). Система стимулов должна быть завязана на общий КПД по всем отделам которые «добывают» прибыль. Отдельно каждый отдел тоже стоит стимулировать. Одной из главных задач здесь стоит наладить работу внутри компании – наладить.  

3. Компетенции

А) Скорость и стандарт обслуживания: Такая компетенция помогла бы отладить систему взаимодействия между всеми отделами, разработать систему правил, которую понимают все сотрудники и которая была бы эффективной для данной компании. В компании с такой компетенцией крепкая корпоративная культура и своя система стимулов. Цели присутствуют как материальные, так и не материальные.     Б) Логистика + автоматизация + менеджмент: Такая компетенция помогла бы сформировать цифровую платформу для клиентов, с личным кабинетом, через который клиенты могли бы полностью проводить сделки (поиск товара, заказ, закрытие документов). При такой ключевой компетенции можно постепенно перейти на аутсорсинг по логистике и расформировать отдел. Ключевой менджмент сможет сфокусироваться на увеличении объемов продаж, не думая об операционной деятельности. Такая компания сможет постоянно обучаться, будет развиваться корпоративная культура, общие цели. Скорее всего появятся новые проекты, так как автоматизация процесса освобождает наше время.     1 Реорганизация в компании «Toolmechanics» Авторы: Гапоненко Александр Лукич, профессор, доктор экономических наук, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента ИБДА РАНХиГС при Президенте Российской Федерации. Савельева Марина Владиславовна, доцент, доктор экономических наук, профессор кафедры общего и стратегического менеджмента ИБДА РАНХиГС при Президенте Российской Федерации. Компания: Компания «Toolmechanics» специализируется на оптовой торговле строительным, сварочным, окрасочным, оборудованием, а также электроинструментом. Компания существует с 2003 года. По некоторым товарным направлениям занимает не менее 40% рынка. Поставщиками компании являются азиатские и российские компании, а также представительства западноевропейских компаний в России. Аннотация: Решение кейса предполагает проведение анализа последствий реорганизации подразделений в коммерческой организации и выработке решений по преодолению возникающих в результате этого проблем. Рассматриваемая ситуация позволяет на конкретном примере проследить, каким образом реорганизационные процессы в компании обусловливают изменения ее стратегии, отношений с персоналом и результатов деятельности. Целью изучения настоящего кейса является формирование у обучающихся понимания того, что реорганизация одного или нескольких подразделений компании носит стратегический характер и оказывает непосредственное влияние на взаимодействие компании с сотрудниками, их мотивацию и результаты деятельности. Ключевые слова: Организационная структура, реорганизация, стратегия, отношения с персоналом, результаты деятельности компании. 2 Ситуация: Стратегия компании направлена на увеличение объёмов продаж и доли рынка. Клиентами компании являются региональные дилеры и дистрибуторы. За последние два года компания увеличивала объёмы продаж на 50% в год. До 2010 года в компании существовала классическая функциональная структура управления (рис. 1). Основными подразделениями в этой структуре были коммерческий отдел, занимавшийся продажами и закупками, склад для хранения продукции и отдел логистики. Контроль работы всех отделов осуществлялся генеральным директором и бухгалтерией. Рис. 1 Организационная структура компании «Toolmechanics» до реструктуризации Менеджеры по закупкам занимались закупками товара и контролем поставок, менеджеры по продажам – прямыми продажами клиентам, начальник отдела логистики – контролем доставки заказов клиентам, начальник коммерческого отдела отвечал за объем продаж перед директором и по сальдо расчетов с клиентами перед главным бухгалтером. К 2010 году, когда у компании уже насчитывалось более 400 активных клиентов, генеральный директор выдвинул предложение по реорганизации коммерческого отдела. В основу реорганизации была положена идея разделения работы с клиентами в зависимости от их значимости для компании. В соответствии с предложением директора за существующим коммерческим отделом закреплялись крупные клиенты, а новый коммерческий отдел, в который был принят новый сотрудник на должность начальника отдела, должен был работать со средними и Генеральный директор Отдел логистики продаж Склад Коммерческий отдел закупок Бухгалтерия Менеджеры по закупкам Менеджеры по продажам 3 малыми клиентами. Менеджерам по продажам было предложено либо остаться на прежних местах, либо перейти в новый отдел. Почти все сотрудники предпочли остаться в своем отделе под руководством прежнего руководителя. Новый отдел оказался на 80% укомплектованным новыми сотрудниками. Был также создан отдел закупок, который возглавил один из опытных менеджеров по закупкам, имевший большой опыт работы с поставщиками компании. Отдел закупок стал взаимодействовать с двумя коммерческими отделами. Рис. 2 Организационная структура компании «Toolmechanics» после реструктуризации Начало было многообещающим, каждый менеджер по продажам занимался «своими» клиентами, сведения о которых поступали в общую базу данных, тем самым между отделами была налажена работа по обмену информацией о требованиях клиентов и их удовлетворенности, что позволяло делать определенные прогнозы по будущим закупкам. Однако по прошествии трех месяцев начали проявляться серьезные проблемы. Перед обоими отделами стояла единая первостепенная задача – рост продаж. Руководством же компании приоритеты явно отдавались работе с крупными клиентами, а начальник отдела закупок всегда прислушивался к мнению руководства… В результате стали страдать сроки и Генеральный директор Отдел логистики Склад Коммерческий отдел продаж по работе с крупными клиентами Бухгалтерия Коммерческий отдел продаж по работе со средними и малыми клиентами Отдел закупок 4 качество поставок продукции по заказам средних и малых клиентов. Объемы продаж нового отдела неуклонно сокращались, а финансовые результаты по третьему кварталу 2010 года у нового отдела оказались отрицательными (табл. 1, рис. 3,4). Руководители обоих отделов почти перестали контактировать друг с другом, сократился объем информации, вкладываемый в общую базу данных. Таблица 1 Объемы продаж коммерческих отделов по работе с крупными клиентами и со средними и малыми клиентами, в млн. руб. январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь отдел 1 50,1 52,2 52,8 50,2 56,4 58,5 55,6 58,7 62,3 62,8 68,5 отдел 2 20,4 22 20,8 18,5 23,2 14,8 12 10,3 8,4 12,7 14,8 совокупные продажи 65 70,5 74,2 73,6 68,7 79,6 73,3 67,6 69 70,7 75,5 83,3 Рис. 3 Динамика продаж по отделам, в млн. руб. 5 Рис. 4 Динамика продаж коммерческого отдела по продажам со средними и малыми клиентами, в млн. руб. Руководитель старого отдела Комаров И.Е.: «Я не знаю, почему сотрудники нового отдела ополчились на нас. Мы просто работаем, как работали, и наш успех – это успех опытных профессионалов. В новый отдел пришли новички, люди без соответствующего опыта, причем с непонятными амбициями и к тому же не вполне устойчивые в эмоциональном плане. Мне кажется, что результат закономерен. Просто в новом отделе не хватает опытных профессионалов. К тому же руководитель тоже не отличается опытом…» Руководитель нового отдела Петрушевский В.В.: «Все дело в том, что к нам изначально стали относиться как к изгоям, не доверяли нам и вставляли палки в колеса. Отдел закупок не обращал внимания на наши потребности. В результате сроки поставки клиентам росли, оговоренные условия не выполнялись. Некоторые новые клиенты отказывались от закупок в нашей компании, покидая ее навсегда. Когда внутри компании препятствуют твоей работе, делят работников на людей первого и второго сорта, работать становится трудно, а порой просто невозможно. Я жалею, что принял предложение генерального директора и пришел в эту компанию…» Начались интриги и борьба за внимание директора к проблемам только своего отдела, за ресурсы, за благосклонность начальника отдела закупок. К концу четвертого месяца реорганизации выяснилось, что в результате утаивания новым отделом информации о претензиях клиентов к одному из видов промышленного 6 оборудования оказался сорванным крупный контракт, подготовленный сотрудниками старого коммерческого отдела. На собрании, которое организовал генеральный директор по «разбору ситуации» сотрудники нового отдела открыто высказывали свои претензии и руководству компании, и отделу закупок. Наибольшие споры возникли по вопросам общей стратегии компании и по ответственности отделов за сбор и анализ маркетинговой информации. Результатом собрания стало сокращение 50% сотрудников нового отдела. Основная проблема, таким образом, состоит в том, что реорганизация работы отдела продаж, его разделение на два относительно самостоятельных отдела, привела практически к коллапсу работы с клиентами и нарушила баланс внутри компании, вызвав взаимные претензии одних работников к другим. Вопросы: 1. Проанализируйте ситуацию и выявите ошибки, которые были допущены руководством компании при реорганизации коммерческого отдела. 2. Есть ли необходимость в дальнейшей реструктуризации организационной компании? Если да, то какие варианты реструктуризации на Ваш взгляд в данном случае необходимы? 3. На что, по Вашему мнению, необходимо сделать упор в системе мотивации сотрудников в сложившейся ситуации? 4. Какие ключевые компетенции компании Вы бы выделили? Как данные ключевые компетенции могли бы изменить стратегию компании? Дополнительная литература:  Адизес И.К. Управляя изменениями. / Питер, 2010.  Кови С., Мерилл Р. Скорость доверия. / М.: Альпина паблишерс, 2010.  Лидбитер Ч. Мы-думаем. / М.: Аквамариновая книга, 2009.  Нонака И., Такеучи X. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. / М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 7  Сайдман Д. Отношение определяет результат. / М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.  Хэмел Г. Во главе революции. / М., Best Business Books, 2007.  Хэмел Г. Манифест лидера. / М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.