Контрольная работа по дисциплине «Этика бизнеса» для ТулГУ, пример оформления



СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 2

1.Предмет и основные понятия конфликтологии. 4

  1. Руководитель и конфликт. Характеристика основных технологий решения конфликтов «руководитель-подчиненный». 8
  2. Структурные методы разрешения конфликта. 14

Заключение. 17

Список использованной литературы.. 18

Введение

Современный уровень развития производства и масштабные изменения в экономической и социальной сферах общества предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности. Значение социальных последствий человеческих решений растет. Изменение социально-экономической ситуации потребовало существенной перестройки стратегии, тактики и психологии управления. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга.[1,с12]

Этикет является наиболее важным аспектом профессиональной морали лидера. Знание этого — необходимое профессиональное качество, которое нужно приобретать и постоянно улучшать. Так, в 1936 году Дейл Карнеги писал: «Успех человека в его финансовых делах в 15 процентов зависит от его профессиональных знаний, а 85 процентов — от его способности общаться с людьми». Многие карьеры рушатся, и деньги теряются из-за неправильного поведения или плохих манер. Этика: энциклопедический словарь[2,с24]

Личная этика обычно развивается под влиянием образования в семье, в социальной среде, в моральных качествах, в системах ценностей и в выборе, который делается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от персонала, этика лидера предписывает правила поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции лидера, заставляя его решать такие вопросы, как отношение организации к сотрудникам и сотрудников к организации.

Внутри организации высокопоставленные руководители имеют большое влияние на этические стандарты личности. Их поведение является примером для подражания и создает культурный контекст, гораздо более эффективный, чем специальные этические классы, установленные нормы или формальные этические и поведенческие кодексы, которые были введены многими организациями.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может многое или почти ничего не делать — в зависимости от своего понимания этики управления. [2,с25]

Перед любой компанией перед организацией стоит задача повышения эффективности своей деятельности. Успешное решение этой проблемы во многом зависит от уровня управления персоналом. В этом смысле возникла необходимость улучшить управление, приведя его в соответствие с условиями и целями деятельности.

Руководитель должен понимать, что чем лучше будут отношения с его подчиненными, тем эффективнее будет производство, и основной характеристикой отношений между руководителем и подчиненным является прямое общение. Поэтому этика делового общения в управлении является фундаментальной. [3,с125]

Целью данной контрольной работы является изучение специфика коммуникации руководителя и подчиненного.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Характеристика конфликта типа «руководитель – подчиненный».

2.Особенности разрешения конфликтов типа «руководитель – подчиненный».

3.Цели и действия в конфликте.

4.Конструктивное поведение в конфликте.

5.Предупреждение конфликта как основная задача руководителя.

6.Основные способы поведения в конфликте типа «руководитель – подчиненный».

1.Предмет и основные понятия конфликтологии

Каждый конфликт связан с определенными внешними и внутренними обстоятельствами, круг которых всегда довольно широк, изменчив и не может быть перечислен полностью. Однако в его структуре есть нечто базовое, что позволяет в повседневной жизни или в журналистских отчетах точно идентифицировать этот конфликт или отнести его к определенной категории. При организации многих понятий, связанных с конфликтом, обычно выделяются два из них, что позволяет более четко определить сущность и направление любого конфликта: это субъект конфликта и его объект.

Под предметом конфликта мы подразумеваем объективно существующую или мыслимую (мнимую) проблему, которая вызывает разногласия между сторонами. Каждая из сторон желает решить эту проблему в свою пользу. Предмет конфликта — это главное противоречие, из-за которого и для его разрешения субъекты вступают в конфронтацию. Это может быть проблема власти, обладания определенными ценностями, проблема первичности или совместимости (в когнитивном конфликте это называется предметом обсуждения).

Поиск путей разрешения конфликта, как правило, начинается с определения его предмета, а это зачастую очень сложно сделать. Многие конфликты имеют настолько сложную и сложную предысторию, что как археолог специалист вынужден открывать один слой за другим. В конфликтах расслоение проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно размытым, без четких границ, перетекающих. Конфликт может иметь основной субъект, рассыпающийся на частные объекты, множество «болевых точек». Примеры включают продолжающиеся семейные беспорядки или этнические конфликты.

Основы фундаментального разрешения конфликта — это выяснение конфликта, его механизмов, моделей развития, а не активное участие в нем.

При изучении характера конфликта можно выделить следующие понятия.

«Потребность» — это объективная потребность субъекта (человека, организации, социальной группы, общества) во всем, что необходимо для поддержания его жизни. Потребности необходимы субъекту для его существования, его развития и являются источником его деятельности. Реальные условия жизни, возможности и обстоятельства интерпретируют потребности в форме интересов.

«Интересы» — это альтернативное разнообразие потребностей в конкретных жизненных обстоятельствах, субъект осознает форму проявления своих потребностей.

Удовлетворение интересов субъекта обеспечивает удовлетворение той или иной его потребности.

В течение жизни человек развивает представления, которые, исходя из потребностей, расставляют приоритеты и формируют ценности.

Потребности и ценности, в свою очередь, всегда создают иерархию интересов. Изменение ситуации (изменение дефицита ресурсов) приводит к изменениям в определенных иерархиях.

Интересы и ценности (различия между ними) лежат в основе конфликта.

С точки зрения разнообразия подходов к изучению конфликтов, могут быть введены следующие определения конфликтов:

1) когнитивное определение, основанное на интеллектуальной составляющей конфликта: конфликт представляет собой шок разных типов, каждый из которых претендует на то, чтобы быть представительным;

2) интерактивное определение, которое фокусируется на специфике взаимодействия на разных этапах конфликта: конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации до общения;

3) рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов конфликтной ситуации: конфликт — это ситуация, в которой есть возможность для углубленного изучения объекта (среды), тогда возможен «переход к изучение собственных форм мышления и выяснение того, почему мнения о фактах и ​​проблемах действительно различны. Эти определения сосредоточены на различных аспектах конфликтной ситуации. Вместе эти определения выделяют внешние и внутренние компоненты в конфликте.

Первый связан с различиями в позициях сторон по отношению к объекту конфликта. Второе касается различий в образе мышления конфликтующих сторон. С точки зрения теории позитивных функциональных конфликтов можно выделить следующие позитивные конфликтные функции:

1) группировать, устанавливать и поддерживать нормативные и физические ограничения групп;

2) создание и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграции и идентификации, социализации и адаптации отдельных лиц и групп;

3) получать информацию об окружающей социальной среде;

4) создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти;

5) разработка правил;

6) создание новых социальных институтов;

7) усиление отражения.

В конфликтном процессе активизируются личные и интеллектуальные силы противников. Они могут привести к необычайно новым решениям, некоторые решения, для кристаллизации которых в нормальных условиях потребуются годы, достигают своей зрелости за гораздо более короткие промежутки времени;

В результате разрешения конфликта могут возникнуть новые структуры, которые не имели предшественников в предконфликтной ситуации. [1, c.59]

 

 

  1. Руководитель и конфликт. Характеристика основных технологий решения конфликтов «руководитель-подчиненный»

Конфликт между лидером и подчиненным относится к межличностным конфликтам по вертикали. Поэтому его можно рассматривать и анализировать по схеме межличностных конфликтов. Он имеет те же характеристики, что и межличностный конфликт. В некоторых ситуациях может рассматриваться этот тип конфликта, а также конфликт между группами. Это возможно, если есть конфликт между лидером и командой подчиненных, потому что лидер в силу своего превосходящего статуса относится к другой группе, а подчиненные имеют дух противоречия, который их объединяет.

Хотя конфликт между лидером и подчиненными является межличностным или межгрупповым, в зависимости от ситуации, можно отличить независимые причины от типа конфликта, который соответствует только этому типу конфликта. [3,с15]

Существует две основные группы причин конфликта между руководителем и подчиненным.

Объективные причины;

Субъективные причины.

Давайте рассмотрим каждый из них более подробно:

Подчиненный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личной сторонами отношений между руководителем и подчиненным. Многие исследователи на эту тему указывают, что в управленческой деятельности между менеджерами и подчиненными существуют подчиненные отношения. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личной (неформальной, неформальной). Первая обозначает объективно существующие отношения между людьми, когда некоторые группы людей руководят деятельностью подчиненных, а вторая следует инструкциям. [4,с56]

Личное содержание отношений в звене «лидер — подчиненный» зависит от индивидуальных психологических особенностей участников взаимодействия, их темперамента, характеров, навыков, деловых и моральных качеств, а также от их симпатии или неприязни друг к другу.

Противоречие в звене «лидер — подчиненный» заключается в том, что от лидера зависит очень широкий диапазон жизни подчиненного. Последний обязан подчиняться указаниям и распоряжениям начальника, то есть он обязан подчиняться. Практически никогда не бывает полного соответствия требований функций ресурсам и методам действий своих художников. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольший конфликт характеризует вертикальное взаимодействие между лидером и подчиненными. Вертикальные конфликты составляют около 70% всех межличностных конфликтов в группах. [4,с20]

Деятельность в системе «человек — человек» носит противоречивый характер. Из четырех видов деятельности («человек — человек», «человек — природа», «человек — машина», «человек — знак») наиболее противоречивые профессии, такие как «человек — человек». Среди них есть виды деятельности, которые являются конфликтогенными из-за характера взаимодействия. К ним относятся педагогическая и военная деятельность, деятельность сотрудников правоохранительных органов, сектора услуг и руководства, где происходит интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных проблем.

Большинство конфликтов по вертикали определяется предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. Профессиональная сфера отношений составляет 88%, внутренняя сфера — 9%, а государственный сектор — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и внедрением инноваций (6%).

В отличие от конфликтных связей, горизонтальные конфликты «лидер — подчиненный» чаще носят личностный характер. Они возникают из-за неприязни, взаимных военных действий на основе несоответствия ценностей, взглядов, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и коммерческих причин таких конфликтов.

Частота вертикальных конфликтов связана с интенсивностью совместной деятельности противников. За 6 месяцев, связанных с выполнением основных задач года, проверками вышестоящими органами, прохождением сертификатов, подведением итогов и т. д., Около 60% всех конфликтов являются вертикальными. В остальное время, когда деятельность организована обычным образом (даже около 6 месяцев), около 40% конфликтов между менеджерами и подчиненными составляют. Самым «спокойным» месяцем в отношениях между руководителями и подчиненными является июнь, а самыми «конфликтующими» месяцами являются май и январь. [5,с54]

Наиболее спорным звеном является «прямой менеджер — подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. Отношения «прямой менеджер — подчиненный» представляют <1,7% конфликтов и 5,2% — другие отношения подчинения. Особенно велика доля конфликтов в звеньях, где лидер и подчиненный близки в официальной позиции. По мере удаления от статуса частота конфликтов уменьшается. подчиненный руководитель по разрешению конфликтов

Дисбаланс на рабочем месте. Рабочее место — это набор функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и обязанностях их реализации, а также в правовых и авторитетных средствах. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы

Баланс рабочего места означает, что в его функциях необходимы средства и что не должно быть средств, связанных с какой-либо функцией. Обязательства и права должны быть взаимно сбалансированы. Ответственность должна быть возложена на компетентный орган, и наоборот. Дисбаланс на рабочем месте приводит к вертикальным конфликтам.

Несоответствие связи между рабочими местами в организации. Кажется, что:

а) подчиненных инструктируют многочисленные начальники

б) у начальника много непосредственных подчиненных — более 7-8 человек, которыми нельзя быстро управлять.

Сложность социально-профессиональной адаптации лидера на руководящую должность.

Отсутствие безопасности для объективных условий принятия управленческих решений со всем необходимым для их реализации.

Каковы субъективные причины конфликтов?

Управленческие и личные причины выделяются среди субъективных причин конфликтов в связи «лидер — подчиненный».

Причины управления: необоснованные, неоптимальные и неправильные решения; чрезмерная опека и контроль подчиненных со стороны руководства; отсутствие профессиональной подготовки менеджеров; низкий престиж работы менеджеров среднего и низкого уровня; неравномерное распределение рабочей нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда. [6,с 87]

Личные причины: плохая культура общения, грубость; Неадекватное выполнение своих функций подчиненными; желание лидера отстаивать свою власть любой ценой; выбор боссом неэффективного стиля руководства; негативное отношение руководителя к подчиненному и наоборот; напряженность в отношениях между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (большая агрессивность, эмоциональная нестабильность, беспокойство, чрезмерная самооценка, акцентуация характера и т. д.). [7, с 89]

Какими бы ни были причины конфликтов, лидер должен решать свою задачу: предотвращать конфликты и конструктивно разрешать их. Предотвращению конфликтов способствует компетентная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешение конфликтов облегчается с учетом интересов других, различий в профессиональном статусе, индивидуальные психологические характеристики и эмоциональное состояние, а также подход к разрешению противоречий с разных сторон.

Настоящий лидер должен иметь сильное желание реализовать свои творческие способности, должен постоянно изучать потребности людей, стремиться завоевать их доверие к качественным товарам и услугам, должен быть добросовестным и порядочным, давать личный пример постоянного улучшения духовная, профессиональная и коммерческая честность, должны быть в состоянии сотрудничать, а не конфликтовать. Только такой человек способен стать настоящим бизнесменом, на благо себя, людей и своей страны.

Если возникает конфликт, даже до того, как поговорить с сотрудником, менеджер должен понять, что конфликт не является чем-то, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт является частью жизни, и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен чувствовать свою готовность помочь. Это поможет вам сделать первый шаг. Возможно, вам следует начать так: «У меня сложилось впечатление, что вас что-то угнетает. Если я могу помочь вам, я буду счастлив сделать это. Пожалуйста, свяжитесь со мной в любое время. В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на несколько моментов: [8,с 96]

— необходимо показать работнику, что он заинтересован в вас, что вы серьезно относитесь к его проблемам;

— дать ему понять, что его проблема не покинет комнату, в которой происходит разговор;

— показывает, что его проблема не считается его «ошибкой»?

— Пусть сотрудник говорит, не перебивайте его, даже если он долго разговаривает и есть перерывы. Убивать — значит проявлять нетерпение и неуважение;

Задавайте вопросы, которые помогут ему увидеть свою проблему более четко. Иногда то, что кажется серьезной проблемой, не является. Настоящая проблема глубже;

— вместе с работником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Проблемы часто рассматриваются гораздо глубже, чем они заслуживают. Если сотрудник обсуждает свою личную проблему со своим боссом, он легко уязвим во время разговора. Он решительно реагирует на любую атаку против себя или против собственной проблемы. Если они захотят убедить его в том, что его проблема не столь серьезна, он сочтет себя уязвимым и станет глухим ко всей помощи. Реальная оценка серьезности проблемы может сопровождаться вопросами, подкрепляющими рациональный подход. Но попытки судить о проблеме или подсказки о том, как легко вы сами справляетесь с такими «мелочами», неуместны. Если работник воспринимает что-то как проблему, это следует рассматривать как проблему.

Цель такого разговора — помочь развить взаимную поддержку. Сотрудник должен иметь возможность на основе вашей поддержки самостоятельно решать свои проблемы. Вы ни в коем случае не должны брать свою проблему и возвращать ей готовое решение. Это означало бы: «Вы слишком глупы и даже не можете решить свои собственные проблемы. Я покажу вам, как! »

Поэтому работник ничего не узнает и всегда будет готовить блюда в борьбе с трудностями. Если в его поведении преобладает ожидание помощи извне, он будет лишен возможности учиться. Кроме того, он оказывается в благодарном положении, что значительно снижает диапазон его поведения. Вынужденный выразить благодарность, вряд ли он сможет сказать, что он угнетен новым конфликтом или что старый все еще ощущается, или что предложенное решение оказалось неверным и что ситуация ухудшилась.

Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.[4, c.251]

 

  1. Структурные методы разрешения конфликта

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления для предотвращения дисфункциональных конфликтов — выяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь следует упомянуть такие параметры, как уровень достижимых результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, а также четко определенные политики, процедуры и правила. Более того, руководитель проясняет все эти вопросы не для себя, а для того, чтобы его подчиненные хорошо понимали, что от них ожидают и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Другим методом управления конфликтами является использование координационного механизма. Одним из наиболее распространенных механизмов является цепочка команд. [8,с55]

Как давно отмечали Вебер и представители административной школы, установление иерархии органов власти упрощает взаимодействие людей, процесс принятия решений и информационные потоки внутри организации. Если двое или более подчиненных не согласны с какой-либо проблемой, конфликта можно избежать, связавшись с их главным генералом и попросив его принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный очень хорошо знает, кому он должен подчиняться.

В управлении конфликтами очень полезны инструменты интеграции, такие как иерархии управления, использование служб, которые обмениваются информацией между функциями, межфункциональными группами, целевыми группами и межведомственными встречами.

Исследования показали, что организации, поддерживающие необходимый им уровень интеграции, более эффективны, чем те, которые этого не делают. Например, компания, в которой возник конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом продаж и производством, — успешно решила эту проблему, создав посредническую службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта услуга обеспечивала связь между отделами продаж и производства и решала такие вопросы, как требования к продажам, использование производственных мощностей, цены и графики поставок.

Цели интегрированы во всей организации. Другой структурный метод управления структурной ситуацией — постановка интегрированных целей в масштабах компании. Эффективная реализация этих целей требует совместных усилий как минимум двух сотрудников, групп или отделов. Идея, которая закреплена в этих более высоких целях, направит усилия всех участников на достижение общей цели. [9, с88]

Например, если конфликтуют три уровня производственного отдела, вы должны установить цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Точно так же, установление четких целей для всей организации помогает руководителям отделов принимать решения, которые полезны для всей организации, а не только для их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание сложных целей. Компания старается снизить вероятность возникновения конфликтов, устанавливая комплексные корпоративные цели для обеспечения большей согласованности и активности среди всех сотрудников.

Структура системы вознаграждений. Награды могут быть использованы в качестве метода управления конфликтами, влияющего на поведение людей во избежание дисфункциональных последствий. Люди, которые способствуют достижению корпоративных интегрированных целей, помогают другим группам организации и пытаются всесторонне решить проблему, должны быть вознаграждены благодарностью, премией, признанием или продвижением по службе. Не менее важно, чтобы система поощрений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вы вознаграждаете руководителей отделов продаж только на основе увеличения объема проданных товаров, это может противоречить предполагаемому уровню прибыли.

Руководители этих отделов могут увеличить продажи, предлагая без необходимости каких-либо дополнительных скидок и, таким образом, уменьшая среднюю прибыль компании, или может возникнуть конфликт между отделом продаж и кредитным отделом компании, пытаясь увеличить продажи, отдел может не соответствовать структуре, установленной кредитным отделом. Это приводит к снижению вероятности получения кредитов и, как следствие, к снижению доверия к кредитному отделу. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не согласившись на чрезвычайную сделку и лишив отдел продаж соответствующей комиссии.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и вознаграждений для тех, кто вносит вклад в достижение корпоративных целей, помогая людям понять, что они должны делать в конфликтной ситуации, чтобы она соответствовала желаниям руководства..[6

Заключение

Основным условием эффективности делового общения является осознание лидером того, что возможность реализации целей предприятия, компании, организации возрастает, если вы правильно организуете общение, создавая при этом атмосферу взаимопонимания, доверия и сотрудничества. Рассмотрение возможностей обратной связи, использование психологических знаний для преодоления коммуникационных барьеров, а также правильный выбор типа коммуникативного воздействия и некоторые этические рекомендации по общению значительно сократят время, затрачиваемое как руководителем, так и подчиненным.

На протяжении всей жизни человек интуитивно осваивает нормы и правила общения. Но для лидера этого явно недостаточно. Поэтому необходима систематическая подготовка менеджеров по тем аспектам делового общения, которые имеют более или менее надежную научную базу. Актуальной задачей является научная разработка тех проблем коммуникации, которые обусловлены спецификой управленческой деятельности.

Достигнув пика успеха, Джон Д. Рокфеллер однажды сказал: «Общение с людьми — такой же товар, купленный за наличные, как сахар или кофе. И я готов заплатить больше за этот навык, чем за любой другой продукт в мире ».

С другой стороны, теплицы-подчиненные также играют большую роль в межличностном общении. Они помогают лидеру выбрать правильную тактику общения и исправить недостатки босса.

Таким образом, утверждение объекта и субъекта администрации является неразрывной связью и должно рассматриваться в полном объеме в непосредственной близости.

 

 

 

Список использованной литературы

  1. Аминов, И. И. Психология делового общения / И.И. Аминов. — М.: Омега-Л, 2016. — 304 c.
  2. Бикмурзин, Павел Исадыкович Деловое Общение В Социально-Культурном Сервисе И Туризме / Бикмурзин Павел Исадыкович. — Москва: Высшая школа, 2017. — 507 c.
  3. Бороздина, Г. В. Психология делового общения / Г.В. Бороздина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 304 c.
  4. Василенко, И. А. Политические переговоры. Учебник / И.А. Василенко. — М.: Питер, 2015. — 448 c.
  5. Дзялошинский, И. М. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / И.М. Дзялошинский, М.А. Пильгун. — М.: Юрайт, 2015. — 448 c.
  6. Дудина, И. А. Деловые переговоры. Искусство и ремесло / И.А. Дудина. — М.: Феникс, ВолГУ, 2017. — 448 c.
  7. Зарецкая, Е. Н. Деловое общение. Учебник. В 2 томах. Том 2 / Е.Н. Зарецкая. — М.: Проспект, 2016. — 680 c.
  8. Зарецкая, И. И. Устная речь в деловом общении / И.И. Зарецкая, А.М. Бруссер, М.П. Оссовская. — М.: Дрофа, 2016. — 224 c.
  9. Коноваленко, М. Ю. Деловые коммуникации / М.Ю. Коноваленко, В.А. Коноваленко. — М.: Юрайт, 2016. — 480 c.

Нужна помощь
с дистанционным обучением?
Узнайте точную стоимость или получи консультацию по своему вопросу.