Контрольная работа по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» для УрГЭУ, пример оформления



Содержание

Введение………………………………………………………………………

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений в организации………………………………………………………………….

1.1. Общая характеристика принятия управленческих решений…………

1.2. Виды управленческих решений………………………………………..

1.3 Методы принятия управленческих  решений ……………………..….

Глава 2. Анализ системы принятия управленческих решений в АО «Крымхлеб» ………………………………………………………………….

2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия  АО  «Крымхлеб»…………………………………………………………………..

2.2. Анализ проблемной ситуации в деятельности организации…………

Глава 3. Рекомендации для компании по совершенствованию системы принятия управленческих решений с учетом современных методов и моделей……………………………………………………………………….

Заключение……………………………………………………………………

Список литературы……………………………………………………………

3

 

5

5

6

9

 

12

 

12

17

 

 

27

39

42

 

Введение

Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования. Более того, продолжающийся кризис, слабая государственная поддержка, рост нестабильности условий предпринимательской деятельности объективно требуют учета факторов риска и неопределенности в предпринимательской деятельности, а также эффективного планирования при разработке управленческих решений.

Кроме того, в целях обеспечения устойчивости функционирования предпринимательских структур в изменяющихся, неопределенных условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия.

В этой связи существенно возрастает роль концептуальных и практически значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений с учетом планирования и прогнозирования.

Тема контрольной работы: процесс принятия решений на предприятии (на примере ОАО «Крымхлеб»)

Цель контрольной работы — изучить особенности принятия управленческих решений в организации и разработать рекомендации для компании по совершенствованию системы принятия управленческих решений с учетом современных методов и моделей с целью повышения эффективности деятельности ОАО «Крымхлеб».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. изучить теоретические основы принятия управленческих решений в организации, раскрыть понятие и сущность управленческого решения, рассмотреть виды управленческих решений, методы их принятия;
  2. провести анализ системы принятия управленческих решений в ОАО «Крымхлеб»;
  3. рассмотреть организационно-экономические характеристики ОАО «Крымхлеб»;
  4. провести анализ проблемной ситуации в деятельности организации;
  5. разработать рекомендации для компании по совершенствованию системы принятия управленческих решений с учетом современных методов и моделей.

Объект исследования – процесс принятия управленческих решений.

Предмет исследования – деятельность ОАО «Крымхлеб», направленная на разработку и принятие управленческих решений.

 

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений в организации

1.1. Общая характеристика принятия управленческих решений

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни [15,с.56].

Для менеджера принятие решений — постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения.

Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

  1. выработку и постановку цели;
  2. изучение проблемы;
  3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
  4. рассмотрение вариантов решений;
  5. выбор и окончательное формулирование решения;
  6. принятие решения;
  7. доведение решений до исполнителей;
  8. контроль за выполнением решений.

В итоге решение руководителя представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач [10,с.90].

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждого варианта решения

 

1.2. Виды управленческих решений

Решения классифицируются по различным признакам:

  1. В зависимости от условий, в которых принимаются решения, выделяют:
  • решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. когда необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;
  • решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы;
  1. По сроку действия последствий решения бывают долго, средне и краткосрочные.
  2. По частоте принятия выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения.
  3. По ширине обхвата различают общие (касающиеся всех сотрудников) решения и узкоспециализированные.
  4. По форме подготовки возможны единоличные, групповые и коллективные решения.
  5. По жесткости регламентации выделяют:
  • контурные решения, которые приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;
  • структурированные решения, которые предполагают, регламентацию действий подчиненных и инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;
  • алгоритмические решения, предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Разбиение решений по типам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским решениям и решениям по выбору возможностей.

Типы решений рассмотрены попарно, так как каждая из них отражает определенный аспект деятельности менеджера при принятии решения:

  1. Программируемые и непрограммируемые решения. Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Эти решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, при этом число возможных альтернатив ограничено.

Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации.

В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера, его опыт и видение проблемы[13,с.56].

  1. Организационные и персональные решения. Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с его формальными полномочиями. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за систематических прогулов, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано наличных интересах и его можно назвать персональным решением.

Различие между организационным и персональным решениями помогает определить взаимодействие между субъективными факторами (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными целями и нуждами организации (соответствие квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.

  1. Оперативные и стратегические решения. Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и в основном являются частью краткосрочных планов. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, уровень конкуренции и т.д.
  2. Исследовательские и кризисно интуитивные решения. Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.

Исследовательское решение — это решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени.

Например, решение проанализировать возможную реакцию разных целевых групп потребителей на концепцию нового продукта является исследовательским. Кризисно интуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.

 

1.3 Методы принятия управленческих  решений

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д[12,с.56].

Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений.

Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев.

При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности — неэкспертный метод.

Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации[6,с.89].

Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».

 

Глава 2. Анализ системы принятия управленческих решений в АО «Крымхлеб»

2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия  АО  «Крымхлеб»

АО «Крымхлеб» зарегистрировано регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 9 по Республике Крым.

Руководитель организации: генеральный директор Венжега Андрей Васильевич.

Юридический адрес АО «Крымхлеб» — 295013, республика Крым, город Симферополь, Севастопольская улица, дом 51а.

Основным видом деятельности является «Производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения», зарегистрированы  ряд  дополнительных вида деятельности.

АО  «Крымхлеб» присвоены ИНН 9102256223, ОГРН 1199112010360, ОКПО 39966983.

Дополнительные виды деятельности:

  1. Производство нерафинированных растительных масел и их фракций
  2. Производство продуктов мукомольной и крупяной промышленности
  3. Производство хлеба и хлебобулочных изделий недлительного хранения
  4. Производство мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения
  5. Производство сухарей, печенья и прочих сухарных хлебобулочных изделий, производство мучных кондитерских изделий, тортов, пирожных, пирогов и бисквитов, предназначенных для длительного хранения
  6. Производство хрустящих хлебцев, сухарей и прочих сухарных хлебобулочных изделий
  7. Производство восточных сладостей и прочих мучных кондитерских изделий
  8. Производство замороженных хлебобулочных полуфабрикатов
  9. Производство безалкогольных напитков; производство минеральных вод и прочих питьевых вод в бутылках
  10. Ремонт металлоизделий
  11. Ремонт машин и оборудования
  12. Торговля оптовая автомобильными деталями, узлами и принадлежностями
  13. Деятельность агентов по оптовой торговле зерном
  14. Деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями
  15. Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров
  16. Торговля оптовая зерном, необработанным табаком, семенами и кормами для сельскохозяйственных животных
  17. Торговля оптовая хлебобулочными изделиями

АО «Крымхлеб» поставлен на учет в налоговом органе по месту нахождения 24.12.2014 г. Свидетельство о постановке на учет российской организации в налоговом органе по месту ее нахождения серия 91 №000016780

Права собственника имущества Предприятия осуществляет Совет министров Республики Крым в лице Министерства имущественных и земельных отношений Республики Крым.

Предприятие находится в ведомственном подчинении Министерства сельского хозяйства Республики Крым, которое осуществляет координацию и регулирование деятельности Предприятия на основании распоряжения Совета Министров Республики Крым от 10 декабря 2014 года № 1366-р.

Целью деятельности АО «Крымхлеб» является удовлетворение потребности населения, предприятий, учреждений и организаций разных форм собственности в продуктах переработки продовольственного и фуражного зерна, не зернового сырья, получение прибыли.

Предметом деятельности АО «Крымхлеб» является производство продуктов мукомольной и крупяной промышленности, предоставление соответствующих услуг в этих областях.

Юридический адрес: 295013, г. Симферополь, ул. Севастопольская,51а

Данные о руководящем составе предприятия представлены в нижеследующей таблице 2.1

Таблица 2.1 Менеджмент предприятия

Должность ФИО Год рождения Образование
1 Генеральный директор

 

Венжега Андрей Васильевич 1974 высшее
2 Финансовый директор Казюк Елена Валериевна 1974 высшее
3 Главный бухгалтер Толстова Анжела Вениаминовна 1971 высшее
4 Технический директор Прилуцкий Игорь Васильевич 1978 высшее
5 Коммерческий директор Гирская Анна Анатольевна 1979 высшее
6 Первый заместитель генерального директора

 

Гаркуша Роман Валерьевич 1973 высшее

Анализ текущих показателей по персоналу

Основные данные о численности и фонде оплаты труда на АО «Крымхлеб» приводятся в следующих таблицах.

Таблица 2.2. Численность и фонд оплаты труда на предприятии

Показатели \ период 2019 г.
Среднесписочная численность

 

                                            1 411,00
ФОТ, тыс. руб.

 

                                        261 253,20
Средняя заработная плата, руб.

 

                                          15 429,55

 

Таблица 2.3. Структура персонала предприятия

Показатели 2019 г.
Всего персонал 1411
Промышленно-производственный персонал 1294
В т.ч.  
Рабочие 1220
Инженерно-технические работники 17
Собственная торговля 57
Непромышленный персонал 117

Рисунок 2.1- Структура персонала АО «Крымхлеб» в 2019 г.

Для эффективной работы в соответствии с разработанной стратегией и сформированными планами, предприятие не планирует видоизменять существующую организационную структуру.

Структура управления по своей сущности представляет собой форму разделения труда в системе управления персоналом, которая закрепляет соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Организационная структура  документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой.

Организационная структура предприятия АО «Крымхлеб»  представлена на следующей схеме (Рисунок  2.2):

Построение организационной структуры службы управления предприятием требует соблюдения основных принципов:

  1.  гибкость – способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на предприятии;
  2.  специализация – закрепление за каждым подразделением службы определенных функций управления;
  3. единство прав и ответственности – права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве;
  4. разграничение полномочий – обеспечение принятия решений по выпуску продукции линейным руководством, а подготовка и реализация решений осуществляется функциональным руководством;
  5. экономичность – достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления. В организационной структуре службы управления персоналом, как и в любой системе, имеются определенные элементы, находящиеся во взаимодействии друг с другом.

Преимущества линейно-функциональной структуры: лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от деятельного анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Таким образом, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

 

2.2. Анализ проблемной ситуации в деятельности организации

Одним из ключевых успехов стратегического управления АО  «Крымхлеб» является миссия, которая задает общее направление его деятельности, отображает ее основное содержание. То есть миссия — генеральная цель АО  «Крымхлеб» и четко выражена причина его существования, которая является ориентиром, на котором руководство завода учреждают свои решения.

Миссия АО  «Крымхлеб» отображает общую цель его существования. В связи с тем, что любое предприятие является открытой системой, оно сможет выжить и развиваться в будущем только при условии удовлетворения потребностей, которые находятся снаружи предприятия. Поэтому миссия АО  «Крымхлеб»  направлена, прежде всего, на внешнюю среду. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик предприятия, которые связаны с конкретными направлениями его деятельности.

Миссия и цели является ориентирами для всех следующих этапов разработки стратегии и одновременно налагают определенные ограничения при анализе альтернатив развития АО  «Крымхлеб». На основе четко определенной миссии АО  «Крымхлеб » определяются цели, задачи, формируются результаты стратегического анализа, разрабатывается стратегический набор для достижения поставленных целей.

Миссия АО  «Крымхлеб» имеет большое значение как для внутренней, так и для внешней среды. «Внутренняя» роль миссии заключается в том, что она определяет причину и сферу существования АО  «Крымхлеб», объединяет усилие работников, дает возможность совмещать разные цели и интересы разных групп работающих, определить общий диапазон обязанностей исполнителей.

Миссия есть деловым кредо, «философией» АО  «Крымхлеб» и являет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Процесс формирования  миссии АО  «Крымхлеб» проходит как под контролем как высшего руководства завода, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет к изменению всех его остальных элементов.

Стратегическое виденье на базе миссии АО  «Крымхлеб» должно: определять пределы его положения на рынке (рыночная ниша); определять стратегические намерения предприятия относительно изменения пределов существующей рыночной ниши в будущем; сформулировать приоритетный стратегический имидж предприятия (то есть его ценностную, этическую и политическую ориентацию), который существует или к которому оно стремится; обеспечить возможность формулировки генеральной цели предприятия и главной цели деятельности на перспективу.

Поэтому миссией АО  «Крымхлеб» является наиболее полное удовлетворение разнообразных вкусов потребителей, путем предоставления качественной рекламной  продукции и постоянное расширение ее ассортимента  на основе модернизации технологических линий и исследования спроса потребителей на рынке, что будет способствовать повышению его конкурентоспособности на внутреннем рынке и получению прибыли, которая будет направлена на совершенствование управленческих процессов, улучшению материального положения, условий труда и отдыха работников.

Таким образом, миссия АО  «Крымхлеб» представляет собой достаточно лаконичную и, вместе с тем, весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и его предназначении.

Один из возможных вариантов классификации целей представлен в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Классификация целей

Критерии классификации Группы целей:
Период установления Стратегические Оперативные
Содержание Экономические Организационные Научные Социальные Технические Политические
Функциональная структура Маркетинговые Инновационные Кадровые Производственные Финансовые Административные
Среда Внутренние Внешние
Приоритетность Особо приоритетные Приоритетные Прочие
Измеримость Количественные Качественные
Повторяемость Постоянные (повторяющиеся) Разовые
Иерархия Организации Подразделений
Стадии жизненного цикла Проектирование и создание объекта. Рост объекта Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

Существует два типа целей с точки зрения периода для их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей на эти два типа находится временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, можно отнести к долгосрочным. Отсюда следует: в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Для реализации миссии через удовлетворения экономических и социальных потребностей работников и потребителей АО   «Крымхлеб» были установлены следующие цели:

Маркетинговые цели:

  • повышение уровня качества маркетинговых исследований, завоевания позиций на рынке выше уровне предыдущего года, предоставления качественных услуг;
  • производственные цели: внедрение инновационных торгово-производственных технологий; расширение ассортимента реализуемых товаров и услуг, предоставление качественных услуг;

Финансово-экономические цели:

  • финансовые цели: оптимизация финансовой структуры капитала; минимизация налоговой нагрузки, уменьшения дополнительных расходов, повышения уровня финансовой стойкости и платежеспособности АО  «Крымхлеб»
  • экономические цели: повышение уровня рентабельности торговой деятельности на 5 %;  рост уровня прибыльности по всем видам деятельности на 2 %,  содержание уровня цен на услуги на уровне предыдущего года;

Социальные цели:

  • повышение профессионального уровня персонала путем  обучения и повышения квалификации управленческого и торгово-производственного персонала за счет финансовых ресурсов АО  «Крымхлеб»;
  • создание надлежащих условий труда своим работникам, путем   обеспечения физиологических,  социально-культурных и этичных норм и норм техники безопасности.

Дерево целее приобретет примерно следующий вид:

  • увеличить прибыль компании
  • увеличить доходы
  • повысить цены на продукцию
  • увеличить объемы продаж каждому покупателю
  • расширить географию продаж
  • расширить ассортимент
  • сосредоточиться на наиболее доходных позициях
  • увеличить долю рынка за счет вытеснения конкурентов
  • сократить издержки
  • сократить постоянные издержки
  • внедрить автоматизацию ключевых бизнес-процессов
  • провести изменение структуры управления предприятием
  • провести сокращение персонала
  • сократить переменные издержки
  • провести глубокую автоматизацию производственных процессов
  • уменьшить материалоемкость изделия
  • усовершенствовать технологию производства изделия

Основная ценность построения дерева целей — отображение способа достижения генеральной цели через составление иерархического перечня понятных и достижимых целей нижнего уровня. Если при ознакомлении с деревом целей, по прежнему, неясно, как достичь Главную или какую-либо из целей более низкого уровня, то дерево целей составлено абсолютно бесполезно.

Рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:

  1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:

  • осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы – это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;
  • выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
  1. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации –финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).
  2. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
  3. Оценка альтернатив. Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

  1. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

Проблема риска прямо или косвенно присутствует практически во всех сферах экономики, очень значима она и в предпринимательской деятельности. Рассматривая содержание и виды риска, в настоящее время нет нужды доказывать, на что успех предпринимателя, менеджера, бизнесмена в значительной степени влияет понимание и должное отношение к риску.

Для того чтобы говорить о финансовом риске, нужно разобраться, что означает вообще само понятие риск в предпринимательской деятельности. Риск в предпринимательской деятельности — вероятность потери предприятием части своих ресурсов, уменьшение доходов.

Риск предпринимателя ориентирован на получение значимых результатов и одним из путей успешной деятельности предпринимателя является способность рисковать

Рисунок 2.2. — Анализ ситуации ( в АО  «Крымхлеб» наблюдается снижение прибыли, которая влечет  к банкротству)

Возможные мероприятия по снижению рисков

  • дальнейшее развитие маркетинговой деятельности на предприятии, обеспечение более глубокой проработки отдельных маркетинговых программ по группам продукции;
  • постоянный мониторинг активности конкурентов в регионах Республики Крым, с учетом особенностей их взаимодействия с каналами товародвижения, разработка и выполнение специальных маркетинговых программ, направленных на снижение эффективности действий конкурентов;
  • активизация маркетинговой деятельности по продвижению, в т.ч. на основании низко бюджетных программ, нацеленных на более широкое ознакомление населения с новой продукцией предприятия и ключевыми отличиями (экологичность и качество) продукции предприятия от продукции конкурентов;
  • формирование «привязанности» потребителей к продукции, с целью обеспечения повторных продаж;
  • разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является максимально прибыльное функционирование и поддержание устойчивой тенденции получения прибыли;
  • обеспечение дисциплины в организации деятельности с целью недопущения имущественных потерь;
  • четкое планирование и управление реализацией проекта, использование подходов проектного менеджмента;
  • разработка и использование продуманных стандартов обслуживания, анализ и постоянное улучшение основных бизнес-процессов

  

 

Глава 3. Рекомендации для компании по совершенствованию системы принятия управленческих решений с учетом современных методов и моделей

Цель финансового плана – сформулировать и представить всеобъемлющую и достоверную систему прогнозов, отражающих ожидаемые финансовые результаты будущей деятельности предприятия в условиях осуществления Проекта. Проектировка необходимых вложений и финансовых результатов деятельности даст возможность оценить качественные показатели, полученные в результате реализации проекта.

В прогнозе финансовых показателей были использованы следующие основные допущения:

  • прогноз осуществлялся на 5 лет, с помесячной детализацией в первый год проекта и поквартальной детализацией на второй год.
  • отчисления страховых взносов с ФОТа — 30,40%;
  • отчисления непосредственно из заработной платы составляют — 13% подоходный налог.
  • налог на прибыль – 20%, средневзвешенный НДС с продаж – 11%.
  • расходы предприятия определены на основе анализа деятельности предприятия в предыдущие периоды, прогнозов по себестоимости новой продукции, штатного расписания и планируемых мероприятий, необходимых для организации бесперебойного функционирования предприятия;
  • инфляция учтена в расчетах на уровне 12% в первый и второй год Проекта и 8% в последующие.
  • основные параметры внешней среды остаются неизменными;
  • движение денежных средств осуществляется в пределах планируемого периода;
  • все расчеты выполнены в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Республики Крым.

В соответствии с Проектом запланированы существенные инвестиционные затраты по всем основным этапам реализации проекта. Финансирование инвестиционных затрат будет осуществляться как за счет собственных, так и за счет заемных средств. Объем инвестиционных расходов в плановый период представлен в нижеследующей таблице 3.1

Таблица 3.1-Укрупненный инвестиционный план Проекта, тыс. руб.

Этапы проекта 2021 г. 2022 г. 2023 г. 2024 г. Итого:
Восстановление производственного ресурса технологического оборудования 15 527,00 0,00 0,00 0,00 15 527,00
Инвестиции в информационные системы 13 619,00 0,00 0,00 0,00 13 619,00
Инвестиции в оборотные активы 5 797,00 0,00 0,00 0,00 5 797,00
Обновление устаревшего автопарка 104 000,00 0,00 0,00 0,00 104 000,00
Повышение энергоэффективности производства 0,00 11 380,00 9 620,00 7 100,00 28 100,00
Реконструкция технологических линий. Модернизация упаковочных участков. 111 180,00 0,00 0,00 0,00 111 180,00
Запуск цеха сухой кондитерской группы 17 000,00 0,00 0,00 0,00 17 000,00
Развитие собственной розничной сети 0,00 3 600,00 2 400,00 0,00 6 000,00
Объединение производственных площадок в г. Евпатория 0,00 40 000,00 40 000,00 50 000,00 130 000,00
Восстановление производства в г. Бахчисарай 0,00 25 000,00 150 000,00 75 000,00 250 000,00
Итого: 267 123,00 79 980,00 202 020,00 132 100,00 681 223,00

Структура финансирования инвестиционных затрат предусматривает привлечение кредитных средств в первый год проекта в объеме порядка 158 000,00 тыс. руб.

Данные кредитные средства планируются к возврату согласно графика погашения кредита в первый и второй год Проекта. В дальнейшем финансирование Проекта будет осуществляться за счет собственных средств.  Привлеченные кредитные средства в 2021 г. проекта составят порядка 23% от суммарной потребности в финансировании и порядка 60% от необходимого финансирования в первый год проекта. Период осуществления Проекта 5 лет с 2015 по 2020 гг.

Наглядно структура финансирования проекта представлена на нижеследующих рисунках.

 

Рисунок 3.1- Структура финансирования инвестиционных затрат по годам Проекта, тыс. руб.

Планируемые расходы включаемые в себестоимость продукции определены на основании аналогичных расходов в прошлые периоды, а также оценок и прогнозов менеджмента предприятия по данным статьям расходов с учетом планируемых объемов производства и продаж. Средневзвешенный расчет прямых переменных затрат из расчета на 1 тыс. дохода представлен в нижеследующей таблице.

Таблица 3.2  Планируемые прямые расходы

Показатели На 1 тыс. руб. дохода без НДС
Переменные затраты абс. %
основное сырьё 350,00 35,00%
прочее сырьё и мат-лы 82,00 8,20%
упаковка, тара 15,00 1,50%
электроэнергия 12,00 1,20%
топливо 18,00 1,80%
водоснабжение и стоки 5,00 0,50%
ТЗР 11,00 1,10%
прочие расходы 5,00 0,50%
Итого: 498,00 49,80%
Маржинальный доход 502,00 50,20%

В своей деятельности в проектный период, менеджмент предприятия будет придерживаться данной нормы рентабельности, т.е. при изменении стоимости по основным переменным затратам будет корректироваться ценообразование для сохранения заложенной нормы рентабельности после вычета всех прямых переменных затрат.

Важной характеристикой успешной работы предприятия является величина запаса безопасности, которая определяется как отношение разности между запланированным объемом реализации и точкой безубыточности к величине точки безубыточности. Для предприятия предел безопасности равен 18% или 34 739,47   тыс. руб. Расчеты производились на основе среднемесячных показателей за расчетный период. Расчет точки безубыточности и график безубыточности приведены в нижеследующей таблице и графике

Таблица 3.3  Точка безубыточности предприятия

Показатели 156311 тыс. руб.-точка безубыточности 191050 тыс. руб.- планируемые продажи
Чистый доход от реализации, тыс. руб. 156 310,92 191 050,39
Средневзвешенные переменные затраты на 1 тыс. руб. чистого дохода 0,50 0,50
Маржинальный доход, тыс. руб. 78 468,08 95 907,29
Постоянные затраты, тыс. руб. 78 468,08 78 468,08
Суммарные затраты, тыс. руб. 156 310,92 173 611,17
Финансовый результат, тыс.руб. 0,00 17 439,21

Рисунок 3.2. График безубыточности предприятия

Для финансирования инвестиционных затрат, предусмотренных Проектом, предприятие планирует использовать кредитные ресурсы, а также получить субсидии в соответствии с постановлением «Об утверждении Порядка предоставления субсидий на возмещение части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным в российских кредитных организациях, и займам, полученным в сельскохозяйственных кредитных потребительских кооперативах» № 62 от 24.02.15 г. Совета министров Республики Крым.

Расчет процентов, суммы субсидий, движения основной суммы по кредитам представлен в нижеследующих таблицах.

Таблица 3.4- График выборки и погашения кредита, тыс. руб.

Период Задолженность по кредиту на начало периода Выборка кредитных средств Платежи, % Погашение суммы кредита Задолженность по кредиту на конец периода Дней кредитования
2021 г. 1 мес. 0 10500 178,36 0 10500 31
2 мес. 10500 103000 1865,75 0 113500 30
3 мес. 113500 0 1927,95 5000 108500 31
4 мес. 108500 0 1843,01 7000 101500 31
5 мес. 101500 0 1668,49 17000 84500 30
6 мес. 84500 0 1435,34 12000 72500 31
7 мес. 72500 0 1191,78 11000 61500 30
8 мес. 61500 0 1044,66 9000 52500 31
9 мес. 52500 0 891,78 6000 46500 31
10 мес. 46500 20000 1056,71 0 66500 29
11 мес. 66500 24000 1537,26 0 90500 31
12 мес. 90500 500 1495,89 1000 90000 30
2022 г. 1 мес. 90000 0 1528,77   90000 31
2 мес. 90000   1479,45   90000 30
3 мес. 90000   1528,77 40000 50000 31
4 мес. 50000 0 849,32   50000 31
5 мес. 50000   821,92   50000 30
6 мес. 50000   849,32 40000 10000 31
7 мес. 10000 0 164,38   10000 30
8 мес. 10000   169,86   10000 31
9 мес. 10000   169,86 10000 0 31
Итого: 113500 158000 23698,63 158000 113500 642

 

Прогноз финансовых результатов является результатом консолидации всех планов и прогнозов Проекта, имеющих денежное выражение, и позволяет определить прибыльность и рентабельность Проекта. Доходы и расходы запланированы с учетом получения субсидий по кредитным ставкам. В нижеследующей таблице представлен расчет финансовых результатов Проекта по периодам и статьям доходов и расходов.

Таблица 3.5 Прогноз финансовых результатов, тыс. руб.

Показатели Итого 2021 г. Итого 2022 г. Итого 2023 г. Итого 2024 г. Итого 2025 г. Всего:
Товарооборот с НДС 1621307,23 2047164,36 2606386,79 2915429,80 3533667,65 12723955,83
НДС 160670,09 202872,14 258290,58 288916,47 350183,28 1260932,56
Чистый доход от реализации 1460637,14 1844292,21 2348096,21 2626513,33 3183484,37 11463023,27
Себестоимость продаж 1039261,31 1290102,97 1623095,63 1834126,91 2208524,33 7995111,15
Прямые переменные затраты 727397,30 918457,52 1169351,91 1308003,64 1585375,22 5708585,59
Общепроизводственные расходы 77776,35 86058,50 92943,18 100378,64 92030,24 449186,90
Расходы на производственный персонал 179515,08 219008,40 276687,53 326491,29 407299,75 1409002,04
Начисления на ФОТ 54572,58 66578,55 84113,01 99253,35 123819,12 428336,62
Маржинальный доход 733239,85 925834,69 1178744,30 1318509,69 1598109,15 5754437,68
Валовая прибыль (убыток) 421375,84 554189,24 725000,58 792386,42 974960,04 3467912,12
Коммерческие расходы 176664,61 221989,54 286145,27 335278,69 404429,70 1424507,81
Коммерческие расходы 20128,78 21969,70 23727,28 25625,46 27428,34 118879,55
Расходы на персонал 120042,82 153389,45 201240,79 237464,13 289111,47 1001248,66
Начисления на ФОТ 36493,02 46630,39 61177,20 72189,10 87889,89 304379,59
Управленческие расходы 79544,30 95171,19 113585,77 132084,83 157913,40 578299,49
Управленческие расходы 16307,26 18022,00 19463,76 21020,86 21836,63 96650,52
Расходы на персонал 48494,66 59163,49 72179,45 85171,76 104353,35 369362,70
Начисления на ФОТ 14742,38 17985,70 21942,55 25892,21 31723,42 112286,26
Амортизация 66421,45 80654,21 81060,99 78816,80 111798,56 418752,00
Прибыль (убыток) от продаж 98745,48 156374,30 244208,55 246206,10 300818,39 1046352,81
Проценты к уплате 16136,98 7561,65 0,00 0,00 0,00 23698,63
Бюджетные субсидии 6656,50 3119,18 0,00 0,00 0,00 9775,68
Прибыль (убыток) до налогообложения 89265,00 151931,83 244208,55 246206,10 300818,39 1032429,86
Текущий налог на прибыль 17853,00 30386,37 48841,71 49241,22 60163,68 206485,97
Чистая прибыль (убыток) 71412,00 121545,46 195366,84 196964,88 240654,71 825943,89

 

В прогнозном отчете о движении денежных средств консолидированы и отображены все денежные потоки, возникающие в процессе осуществления Проекта и остатки денежных средств по периодам Проекта. Денежные потоки запланированы с учетом получения субсидий по кредитным ставкам. Прогнозный отчет о движении денежных средств приведен в нижеследующей таблице.

Таблица 3.6- Прогноз движения денежных средств, тыс. руб.

Показатели Итого 2021 г. Итого 2022 г. Итого 2023 г. Итого 2024 г. Итого 2025 г. Всего:
Поступления от продаж 1621307,23 2047164,36 2606386,79 2915429,80 3533667,65 12723955,83
Переменные затраты 800137,03 1010303,27 1286287,10 1438804,00 1743912,74 6279444,15
Постоянные затраты 130198,75 143180,85 154716,60 167179,53 160237,51 755070,57
Расходы на персонал 302805,73 375458,36 478593,76 564740,64 696665,17 2418263,67
Налоги 201244,29 300227,28 380448,21 449735,63 581389,09 1913044,50
НДС 27321,95 76984,91 86937,94 112463,29 167202,75 470910,85
Налог на прибыль 17853,00 30386,37 48841,71 49241,22 60163,68 206485,97
Налог на доходы физ.лиц 45246,83 56102,97 71514,01 84386,53 104099,39 361349,74
Страховые взносы 105807,98 131194,65 167232,76 197334,66 243432,43 845002,48
Земельный налог 4058,03 4492,39 4851,78 5239,92 5420,84 24062,96
Транспортный налог 292,50 390,00 390,00 390,00 390,00 1852,50
Прочие 664,00 676,00 680,00 680,00 680,00 3380,00
Результат от операционной деятельности 186921,43 217994,59 306341,12 294970,00 351463,14 1358132,95
Денежный поток от инвестиционной деятельности            
Платежи по инвестиционной деятельности 267123,00 79980,00 202020,00 132100,00 0,00 681223,00
Поступления от инвестиционной деятельности            
Результат от инвестиционной деятельности -267123,00 -79980,00 -202020,00 -132100,00 0,00 -681223,00
Денежный поток от финансовой деятельности            
Поступление средств по кредиту 158000,00 0,00       158000,00
Прочие поступления 0,00 0,00       0,00
Бюджетные субсидии 6656,50 3119,18 0,00 0,00 0,00 9775,68
Проценты и комиссии по кредиту 16136,98 7561,65 0,00 0,00 0,00 23698,63
Погашение кредита 68000,00 90000,00       158000,00
Распределение прибыли 0,00 0,00       0,00
Результат от финансовой деятельности 80519,52 -94442,47 0,00 0,00 0,00 -13922,95
Денежные средства:            
На начало периода 0,00 317,95 43890,07 148211,19 311081,19 0,00
На конец периода 317,95 43890,07 148211,19 311081,19 662544,33 662544,33
Денежный поток 317,95 43572,12 104321,12 162870,00 351463,14 662987,00

Особенностью плана движения денежных средств является то, что в нем учитывается все движение денежных средств предприятия, возникающее только при его взаимодействии с внешней экономической средой и не учитывается формирование различных фондов, средства которых остаются в распоряжении предприятия, движение средств между различными подразделениями предприятия и так далее. При этом может наблюдаться различие между статьями плана денежных потоков и соответствующими показателями плана доходов, плана расходов, налогового плана и инвестиционного плана. Так, инвестиционный денежный поток отражает все затраты предприятия на приобретение им основных фондов и нематериальных активов, инвестиционные затраты же в инвестиционном плане отражают только затраты, связанные с инвестиционной деятельностью предприятия.

Необходимо отметить, что финансовую стабильность предприятия характеризует баланс наличности на конец периода (остатки денежных средств), которые должны быть положительными, в противном случае проект является не реализуемым.

Обоснование ставки дисконтирования осуществлялось путем оценки доходности безрискового вложения инвестиций и оценки основных рисков проекта. В сумме безрисковая ставка доходности инвестиций плюс оценка влияния рисков на генерируемый денежный поток и является нормой дисконтирования в данном Проекте. Оценка влияния рисков на генерируемый денежный поток приведена в нижеследующей таблице.

Таблица 3.7- Расчет ставки дисконтирования

Показатели Уровень риска Ставка дисконта, %
1. Безрисковая ставка   15
2. Маркетинговые риски средний 2
3. Технические риски средний 2
4. Экологические риски низкий 1
5. Юридические риски низкий 1
6. Финансовые риски средний 2
Итого ставка дисконтирования: 23

Для расчета нормы дисконтирования использовалась максимальная процентная ставка по депозитам в размере 15% годовых плюс оценка влияния рисков на денежный поток по проекту в размере 10% годовых. Исходя из вышесказанного, норма дисконтирования по проекту определена на уровне 25% годовых.

Значения основных показателей, характеризующих эффективность запланированных мероприятий и работ приведены в нижеследующей таблице.

Таблица 3.8-Показатели эффективности Проекта

Показатели 2021 г. 2022 г. 2023 г. 2024 г. 2025 г. Всего:
Товарооборот, тыс. руб. 1460637,14 1844292,21 2348096,21 2626513,33 3183484,37 11463023,27
Рентабельность чистой прибыли, % 5% 7% 8% 7% 8% 7%
Объем производства, тыс. тонн    51 097,78    56 937,68    66 793,98    69 179,48    78 010,48    322 019,39
Количество создаваемых рабочих мест 39 23 68 0 72 201
Средняя заработная плата, руб. в месяц 20009,92 24431,69 29777,40 35137,34 41408,86  
Платежи в бюджет и внебюджетные фонды, тыс. руб. 201244,29 300227,28 380448,21 449735,63 581389,09 1913044,50
Чистый приведенный денежный поток (NPV), тыс. руб. -78324,02 86227,07 56060,49 71157,49 124840,14 259961,17
Внутренняя норма рентабельности (IRR), %           138%
Дисконтированный период окупаемости (DPP), лет           1,70

 

Главной задачей анализа чувствительности является определение чувствительности показателей эффективности к изменениям различных параметров. Чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше «запас прочности» проекта, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов, оказывающих влияние на результаты реализации проекта. Результаты исследования чувствительности чистого приведенного денежного потока (NPV) к изменению основных факторов на него влияющих приведены в нижеследующей таблице.

Таблица 3.9- Анализ чувствительности NPV к изменению основных запланированных показателей

Показатель Прирост (снижение), % NPV
Продажи -10,89% 0
Операционные расходы 89,23% 0
Расходы на персонал 17,40% 0
Проценты по кредиту 1793,57% 0
Инвестиции 69,96% 0

 

Как видно из представленных данных NPV Проекта наиболее чувствителен к падению объемов продаж и будет на нулевом уровне при падении продаж на 10,89% от запланированных. Также следует обратить внимание на расходы на персонал – их рост на 17,40% по сравнению с запланированными также приведет NPV к нулевому значению. Наименее проект чувствителен в росту процентных ставок по кредитам вследствие небольшой доли внешнего финансирования в финансировании Проекта и относительной краткосрочности такого финансирования.

Основные этапы подготовки и внедрения проектного решения представлены в табл.3.10

Таблица 3.10- Основные этапы подготовки и внедрения проектного решения на предприятии АО «Крымхлеб»

Перечень этапов Содержание работ по этапам Исполнители
1.Маркетинговые исследования 1.1. Установление возможных потребителей товара

1.2. Изучение рынка, конкурентов, поставщиков, потребителей

1.3. Анализ возможностей по реализации бизнес-плана

1.4. Исследование экономических и социальных последствий реализации проекта

Предприниматель, возможно привлечение внешних экспертов, студентов ВУЗов

 

 

2. Разработка бизнес-плана

2.1. Описание вида деятельности

2.2. Разработка плана маркетинга

 

 

2.3. Разработка производственного плана

 

 

 

2.4. Разработка организационного плана

 

2.1.1. Описание отрасли

2.1.2. Описание товара

2.2.1. Оценка рынка сбыта

2.2.2. Оценка конкурентов

2.2.3. Определение стратегии маркетинга

2.3.1. Определение технологии производства

2.3.2. Определение объемов производства

2.3.3. Разработка плана материального обеспечения производства

2.4.1. Определение организационно-правовой формы деятельности

2.4.2. Определение потребности в персонале

2.4.3. Разработка организационной схемы управления предприятием

 

 

Предприниматель

Предприниматель

 

 

Предприниматель, технолог по производству

 

 

Предприниматель

Перечень этапов Содержание работ по этапам Исполнители
2.5. Разработка финансового плана 2.5.1. Определение стратегии финансирования

2.5.2. Разработка плана доходов и расходов

2.5.3. Разработка плана движения денежных средств

2.5.4. Разработка балансовых отчетов

2.5.5. Оценка эффективности бизнес-плана

Предприниматель, возможно привлечение внешних экспертов
3.Организационная подготовка внедрения проекта 3.1. Регистрация в налоговой инспекции

3.2. Установка и монтаж оборудования

3.3. Подбор персонала

Предприниматель

Также Проект выдерживает 89,23% прироста операционных расходов и 69,96% прироста инвестиционных затрат по сравнению с запланированными.

 

Заключение

Таким образом, разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Принятие решений затрагивает практически все области человеческой деятельности и есть неотъемлемая часть процесса управления. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, существенно расширившие возможности общей теории управления. Для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управленческих решения.

Необходимость решения широкого класса разнообразных управленческих задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе. В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.

АО «Крымхлеб» зарегистрировано регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 9 по Республике Крым.

Юридический адрес АО «Крымхлеб» — 295013, республика Крым, город Симферополь, Севастопольская улица, дом 51а.

Основным видом деятельности является «Производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения», зарегистрированы  ряд  дополнительных вида деятельности.

АО  «Крымхлеб» присвоены ИНН 9102256223, ОГРН 1199112010360, ОКПО 39966983.

«Крымхлеб» является крупнейшим производителем хлебобулочных изделий на территории АР Крым. В состав АО «Крымхлеб» входят девять структурных подразделений (без права юридического лица). Из них действуют и осуществляют производственную деятельность 6 производственных площадок, Бахчисарайский хлебокомбинат планируется запустить в рамках Проекта в 2021 г.

Выполнение запланированных Проектом мероприятий в 2021-2025 году  позволит:

  • Сохранить работоспособность предприятия и не допустить остановки производственных мощностей по причине их изношенности;
  • Обеспечить качественное хлебобулочное производство и производство кондитерских изделий на предприятиях АО «Крымхлеб»;
  • Поэтапно обновить оборудование хлебокомбинатов АО «Крымхлеб»;
  • Обеспечить роста объемов производства и продаж;
  • Освоить и внедрить в производство новые виды продукции;
  • Повысить эффективность логистики и снизить логистические затраты;
  • Развить собственную сеть розничной торговли, ориентированную на обеспечение низких цен;
  • Повысить энергоэффективность производства;
  • Обеспечить население и туристов в Республики Крым высококачественной хлебобулочной и кондитерской продукцией
  • Обеспечить продовольственную безопасность Республики Крым т.к. предприятие является ключевым производителем хлебобулочной продукции на ее территории.
  • Обеспечить рост объемов налоговых платежей в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды.

Вследствие вышесказанного данный проект является стратегически важным и актуальным для Республики Крым потому что предприятие играет весомую роль в обеспечении продовольственной безопасности и является социально-ориентированным и социально ответственным предприятием. Исходя из текущей доли на рынке, в случае отказов оборудования и существенного снижения объемов производства предприятием — каждый третий житель Республики Крым почувствует это на себе. В первую очередь это коснется наименее социально защищенных слои населения.

С точки зрения экономической и бюджетной эффективности Проект также является эффективным, что подтверждается полученными в результате расчетов показателями роста товарооборота, объема производства, созданием новых рабочих мест, роста средней заработной платы, объемом платежей в бюджет и внебюджетные фонды, а также показателями эффективности инвестиций.

Как видно из представленных данных NPV бизнес-проекта  наиболее чувствителен к падению объемов продаж и будет на нулевом уровне при падении продаж на 10,89% от запланированных. Также следует обратить внимание на расходы на персонал – их рост на 17,40% по сравнению с запланированными также приведет NPV к нулевому значению. Наименее проект чувствителен в росту процентных ставок по кредитам вследствие небольшой доли внешнего финансирования в финансировании Проекта и относительной краткосрочности такого финансирования.

 

Список литературы

  1. Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления / С.А. Антонов. – М.: Вопросы экономики и права, 2015. — № 7. – 166 с.
  2. Балдин К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. — М.: Дашков и К, 2015. — 495 с.
  3. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений / И.С. Васильева. – М.: Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2014. — № 3. – 115 с.
  4. Гапоненко Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. — М.: Феникс, 2015. — 288 c.
  5. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. — М.: Дело, 2016. — 440 c.
  6. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений / В.Н. Логинов. — М.: КноРус, 2015. — 224 c.
  7. Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации / И.А. Смаржевская. – М.: Финансовая аналитика, 2015. — № 30. – 120 с.
  8. Соловьева Н.П. Разработка управленческих решений по формированию производственных мощностей предприятия / Н.П. Соловьева. – М.: Управление, 2016. — № 3. – 160 с.
  9. Токарев В. В. Методы оптимальных решений. В 2 томах. Том 2. Многокритериальность. Динамика. Неопределенность / В.В. Токарев. — М.: ФИЗМАТЛИТ, 2015. — 416 c.
  10. Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. — М.: Юрайт, 2016. — 336 c.
  11. Максимова Е.С. Проблемы реализации управленческих решений [Электронный ресурс] / Е.С. Максимова. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-realizatsii-upravlencheskih-resheniy
  12. Алборов Р.А. Предпосылки и моделирование развития управленческого учета в сельском хозяйстве / Р.А. Алборов, С.М. Концевая, С.В. Козменкова // Международный бухгалтерский учет. 2015. № 15. С. 37–51.
  13. Концевой Г.Р. Организация управленческого учета и контроля сельскохозяйственного производства / Г.Р. Концевой, О.О. Злобина, И.А. Мухина // Международный бухгалтерский учет. 2015. № 37. С. 16–32.
  14. Макарычева А.С. Теоретические основы проектного менеджмента / А.С.Макарычева. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-proektnogo-menedzhmenta
  15. Акатьева М.Д. Организация делопроизводства в бухгалтерской службе: терминологическая оценка и содержание /М.Д. Акатьева М.Д. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-deloproizvodstva-v-buhgalterskoy-sluzhbe-terminologicheskaya-otsenka-i-soderzhanie
  16. Андропова Е.В. Анализ проблем и перспектив развития лечебно-оздоровительного туризма в Крыму / Е.В.Андропова. режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-problem-i-perspektiv-razvitiya-lechebno-ozdorovitelnogo-turizma-v-krymu
  17. Петрикова Н.Г. Актуальные изменения налогового законодательства в 2019 году: плюсы и минусы /Н.Г. Петрикова. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-izmeneniya-nalogovogo-zakonodatelstva-v-2019-godu-plyusy-i-minusy

Нужна помощь
с дистанционным обучением?
Узнайте точную стоимость или получи консультацию по своему вопросу.