Контрольная работа  

по дисциплине «Теория управления»

    Вариант № 4

1. Имеются ли различия между организациями? Какие?

В организациях тесно переплетаются интересы личности и групп, мотивы и ограничения, дисциплина и свободная творческая деятельность. Каждая организация отличается от другой своим обликом, культурой, целевой направленностью, жизнеспособностью, конкурентоспособностью и другими характеристиками. Поэтому люди стремятся внести определённую упорядоченность, согласованность в свою личную, производственную и общественную жизнь, стремятся объединить свои усилия для реализации определённых программ или достижения личных и общественных целей. Коммерческая организация представляет собой субъект хозяйствования, основной целью функционирования которого является приобретение прибыли. Иными словами, все действия руководства и сотрудников направлены на то, чтобы увеличить свое благосостояние. Полученная в ходе осуществляемой деятельности прибыль распределяется между всеми участниками, организовавшими компанию, либо инвестируется в предприятие. Коммерческие организации могут иметь самые разные формы хозяйствования, а, в соответствии с этим, права, обязанности и ответственность. Некоммерческая организация (НКО) основной своей целью видит создание каких-либо социальных благ для государства и населения. К ним можно отнести благотворительные мероприятия, культурные программы, спортивные соревнования, научные конференции, мероприятия по охране здоровья людей или по защите окружающей среды. Некоммерческая организация никогда не преследует цель получения прибыли, поскольку действует на добровольных началах для достижения общественных благ. Различия между коммерческой и некоммерческой организациями существенны, а самым главным признаком классификации является извлечение прибыли. Так, коммерческая организация основывается лишь для того, чтобы получать денежные средства от своей деятельности. Но некоммерческая организация преследует совсем иную цель – не получать прибыль, но представлять интересы населения для создания общественно значимых благ для человечества. Кроме того, организаторы коммерческой компании получают доход в виде дивидендов либо процентов от чистой прибыли, в то время как учредители некоммерческого объединения работают на добровольных началах. Организации различаются между собой по многим характеристикам, по которым и ведется их классификация. Основными признаками классификации по группам являются: — отраслевая и предметная специализация; — структура производства; — мощность производственного потенциала (размер организации). Одними из главных до сих пор считались отраслевые различия выпускаемой продукции, в том числе ее назначение, способы производства и потребления. Уже при создании организации четко определяется, для какого конкретного вида продукции (вида работ) оно предназначено. В зависимости от этого организации разделяются на: — промышленные предприятия по выпуску продуктов питания, одежды и обуви; по изготовлению машин, оборудования, инструментов, добыче сырья, производству материалов, выработке электроэнергии и др.; -сельскохозяйственные предприятия по выращиванию зерна, овощей, скота, технических культур; — предприятия строительной индустрии, транспорта. Группировка предприятий по мощности производственного потенциала (размеру предприятия ) получила наиболее широкое распространение. Как правило, все предприятия делятся на три группы: малые, средние и крупные. При отнесении предприятий к одной из указанных групп используются следующие показатели: — численность персонала; — стоимостной объем выпуска продукции; — стоимость средств производства.

2. В чем сущность модели участия?

Модели участия призваны помочь руководителям предприятий преодолеть сопротивление противников изменений, расширяя, насколько это возможно, круг сторонников преобразований. Модель участия получила широкое распространение в посвященной развитию организаций научной литературы США, а также является неотъемлемым элементом европейской и скандинавской теорий и практики менеджмента. Существует масса советов о методах привлечения работников к проведению изменений. В1960-1970-х гг. речь шла в основном о «качестве рабочей жизни», в 1970-1980-х гг. — о «кружках качества» и практике «высокой степени вовлечения в управление» в целом. Модель участия —  это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут: — участвовать в принятии решений; — участвовать в процессе постановки целей; — участвовать в решении проблем  организации. Им  дано право: — выдвигать предложения; — вырабатывать альтернативы решений  проблем; — выбирать окончательное решение. В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает  решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В моделях участия организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников. Примеры форм взаимодействия руководства и  работников: — советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков); — технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков); — советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества); — кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета); — целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров; — конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники). Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются. Модели участия используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

3. Чем отличается многомерной организации от интеллектуальной организации?

Основой многомерной организации является автономная рабо­чая группа, одновременно выполняющая три задачи: -обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; —   производство для конкретного потребителя, рынка или терри­тории продукта или услуги; — обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник­новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих слу­чаях — они тем или иным образом облагаются корпоративными нало­гами. В многомерной организации продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимый только для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров, поэтому им не требуются инвестиции, но необходимы кредиты. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты­ваются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. В многомерной органи­зации отношения членов автономной группы с руководством орга­низации и ее другими подразделениями ничем- не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Основными преимуществами многомерных организаций следующие: — отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани­заций с целью изменения приоритетности критериев, использу­емых при проектировании работ. Акценты могут быть измене­ны путем перераспределения ресурсов руководством организа­ции; —  подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать без серьезных изменений положения других подраз­делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме­нения в этих частях; —  создается максимально благоприятная ситуация для делегиро­вания полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей; —   к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне­ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. Исследование широкого круга научно-технических, интеллектуальных, трудовых и иных факторов, оказывающих воздействие на изменение организационных систем, позволяет в определенной мере предвидеть их основные черты, свойства и характер функционирования в предстоящие десятилетия. Одной из таких разновидностей является интеллектуальная организация. Достижение организационной эффективности в них обеспечивается за счет следующих факторов: — знания, интеллект; — творчество, инициатива; — обучаемость, командность; — инноватика, креативность; — ценности, культура и др. Такие структуры позволяют максимально полно реализовать ключевые компетенции, профессионализм, опыт и знания персонала в процессе самостоятельного и оперативного решения задач организации. Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. В любых организациях исполнителям необходим, с одной стороны, высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. С другой же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобы иметь необходимую информацию для принятия решений. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки наделить их этими полномочиями. Постбюрократические организации обеспечивают как открытый выбор рынка, так и выбор лиц, участвующих в принятии решений. Это, в свою очередь, требует использования таких структурных процессов и принципов, которые бы позволили поддерживать открытость систем и гарантировать сближение интересов отдельных групп лиц и общества в целом.

4. Роль системы управления в обеспечении жизнедеятельности организации.

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование. Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;
2. техника управления.
3. функции управления.
4. методология управления

Организационная структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно: — функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала; — компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность — это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей меж частями системы. Как явление — это объединение частей (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Больший энтузиазм представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к иным элементам. Структура органов управления и должностей, распределение меж ними возможностей и ответственности частенько предопределяет и технику управления, и процесс, и способы, и функции. Посреди этапов понимания сущности управления и построения организационных структур следует выделить некие этапы:

1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – означает верно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
2. Организация — это административная пирамида, как более устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща точная структура, единоначалие, разделение труда, баланс возможностей и ответственности.

В настоящее время наиболее распространенным видом конкуренции является ценовая. В условиях, когда рынок нестабилен, возрастает важность цены товара. Потребовалось изменить традиционный подход к управленческому учету. Стало необходимым накопленный опыт в планировании, анализе и контроле затратами в относительно стабильной среде бизнеса использовать для достижения целей и реализации стратегий организации в условиях быстро и непредсказуемо изменяющейся среды. Потребовалось перейти от устаревших методов распределения и анализа затрат «по факту» к современной концепции стратегического управления затратами. Под стратегическим управлением затратами понимается аналитическая система для соотнесения значимой бухгалтерской информации со стратегией фирмы. Данные о затратах используются для разработки стратегии, направленной на создание и реализацию устойчивого конкурентного преимущества, а современный бухгалтерский учет выступает как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений (рис. 1). Рис. 1. Бухгалтерский учет как информационная система для принятия управленческих решений Бухгалтерский учет, таким образом, обеспечивает количественной информацией процесс принятия и реализации управленческих решений. Информационная связь между финансовым и управленческим учетом никакими законодательными нормами и стандартами не регламентируется. Тем не менее, информация управленческого учета должна быть согласована и сопоставима с информацией финансового учета. Для обеспечения такой сопоставимости следует внимательно отнестись к процессу разработки учетной политики предприятия, которая должна формироваться совместными усилиями главного бухгалтера и финансового директора. В противном случае сбором и обработкой учетной информации, используемой для принятия управленческих решений, придется заниматься специальной учетной службе, что в условиях обострения ценовой конкуренции не будет способствовать уменьшению или оптимизации затрат. Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. В то же время некоторая разница в издержках может существовать, если товары конкурентов существенно дифференцированы. Позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов. Поэтому управление затратами должно осуществляться при реализации любой из вышеперечисленных конкурентных стратегий.

5. Какие методики анализа внешнего прямого окружения Вы знаете?

Внешняя среда прямого воздействия для организации — это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. К среде прямого воздействия относятся: — поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы; — государственные органы и законы; — потребители (частные лица и компании, государственные органы); —  конкуренты — лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке. На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся: — функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы. — бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия — цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку. — анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости. — классический сравнительный анализ. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени. — сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д. -количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков. — классическая модель Портера. 5 конкурентных сил Майкла Портера — достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании. Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):  новые конкуренты — новые игроки на рынке;  существующие конкуренты; «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;   власть поставщиков;   власть покупателей. —  опрос.  Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико — экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве. Например, закон о налогах, закон об акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и некоммерческими предприятиями, закон о местном самоуправлении, защиты окружающей среды, труда и занятости и т.п. — SWOT — анализ. Одним из наиболее современных и признанных методов являются SWOT — анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). SWOT — анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT — анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно. Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия.

6. Сколько и какие кризисы приходится преодолевать организации, в зависимости от ЖЦО?

Эффективность процедур антикризисного менеджмента во многом зависит от степени развития организации. Не представляется возможным принимать адекватные управленческие решения без анализа жизненных циклов развития организации. Одним из подходов к рассмотрению жизненного цикла организации является выделение пяти этапов ее развития, которые носят названия: эксплерентный; патиентный; виолентный; коммутантный; леталентный. Каждому из этих этапов соответствуют определенные особенности состояния организации, которые характеризуют и ее тип (эксплерент, патиент, виолент, коммутант, леталент). Данные этапы совпадают с такими фазами жизненного цикла организации, как зарождение, развитие, зрелость, упадок и ликвидация В течение эксплерентного этапа развития зарождается организация, формируется первоначальная структура организации, исследуется анализ спроса на рынке; разрабатывают экспериментальные образцы и выводят на рынок новые товары (услуги). Эксплерентный этап развития организации характеризуется высоким риском неудачи и наступления кризиса. Как правило, для успешного прохождения организацией эксплерентного этапа развития организацией руководит авторитетный и волевой человек способный увлечь идеей. В случае, если компания преодолевает этап зарождения, то ее ожидает продолжение роста, и она вступает во второй этап развития   патиентный, который характеризуется количественным ростом организации (ростом численности, освоением новых направлений деятельности, выходом на новые рынки), что непременно потребует перестройки структуры организации, ее системы управления, дифференциации функций управления. В течение патиентного этапа развития организации менеджмент компании реализует мероприятия, направленные на упрочение рыночных позиций в рамках выработанной конкурентной стратегии. Важным в ходе патиентного этапа является повышение роли маркетинга в управлении организацией; устойчивые тенденции внутреннего развития; меньшая, чем на предыдущем этапе, вероятность возникновения кризиса, связанная с внешними циклами развития экономики или политическими причинами. Все основные мероприятия направлены на повышение эффективности деятельности компании. Третий этап развития организации называют виолентным. В этот период она достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке за счет высокой конкурентоспособности. Фирмы — виоленты   это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Так возникают национальные виоленты. Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Четвёртый этап в развитии организации   коммутантный. Организация-коммутант — это организация в состоянии упадка, старения; наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности ухудшаются, не происходит развития как дальнейшего совершенствования. Все это приводит к упрощению структуры организации. Фирмы-коммутанты работают на этапе падения выпуска какого-либо продукта, как правило, это фирмы среднего и малого бизнеса, ориентированные на удовлетворение конкретных региональных потребностей, реализующие индивидуализированный подход к клиентам, использующие достижения фирм-виолентов. Пятый этап называется леталентным и характеризуется деструктуризацией фирмы; прекращением её существования в прежнем виде. Леталенты -фирмы, которые распадаются в связи с невозможностью их эффективного функционирования; фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Кризисные ситуации могут возникать на всех этапах развития организации. Они могут быть вызваны колебаниями объемов производства продукции, возникновением сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженностей (как кредиторских, так и дебиторских).

7. Какие типы связей в организации Вы знаете? Что такое масштаб управляемости и контроля?

В организации, связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные, прямые и косвенные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями. Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) -совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи — это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер. Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние — это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право — вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях. Квалифицированная экспертиза делается теми, у кого на это специально выделяется время. В целом ускоряется принятие решения. Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда — на вопрос «когда» и реже — на вопросы «где» или «кто». Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающихся «заменить» руководителя организации Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе: — члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом; — члены организации желают делать то, что они делают; — цель объединяет людей. На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Формальные связи полностью легализуют только первое из вышеназванных условий, а два других условия — отчасти. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная организация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации. Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано. Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций. При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено пол единым руководством. В ор­ганизации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Масштаб управляемости и контроля определяют, сколько людей и работ могут быть объединены под одним началом. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. Ориентировочно определить максимальное число связей между руководителями и подчиненными можно по следующей формуле: Nmax = (2n – 1 + n – 1), где n — число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю, или масштаб управляемости. Выделяют два разных типа масштаба управляемости: узкий и широкий. Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчинённых у одного руководителя. Это позволяет руководителю улучшить контроль за работой подчинённых и повысить оперативность обмена информацией с ними. Вместе с тем, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней, что увеличивает затраты организации. Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчинённых у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. В этом случае руководитель вынужден делегировать (передавать) полномочия по выполнению задач подчинённым, что стимулирует их инициативу, способствует развитию опыта. Недостатками широкого масштаба управляемости является ослабление контроля подчинённых и высокие требования, предъявляемые к руководителям.

8. Назовите основные характеристики организационной культуры?

Организационная культура играет основополагающую роль в установлении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно сокращает издержки, связанные с информацией. Организационная культура — это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Организационная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре). Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям. В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова. Характеристика организационной культуры охватывает: — индивидуальную автономность — степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; — структуру — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; — направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации; — интеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; — управленческое обеспечение — степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; — поддержку — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; — стимулирование — степень зависимости вознаграждения от результатов труда; — идентифицированность — степень отождествления работников с организацией в целом; — управление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов; — управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска. Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.  

9. В чем заключается закон развития

Развитие — это необратимый процесс изменения материи и сознания. Выделяют две формы развития: — эволюционную, которая связана с постепенными количественными и качественными изменениями; — революционную, которая характеризуется скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания. Закон развития: каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и составных своих элементов на основе их активности и динамического равновесия. Соответственно, каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие может иметь две основные формы: прогресс — это переход от менее развитого к более совершенному и регресс — это деградация, возвращение к отжившим, неэффективным формам. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют определенное единство. Развитие организации определяется следующими факторами: — состоянием мировой цивилизации; — изменениями внешней среды (экономики, политики, экологии, культуры и т.п.); — научно-техническим прогрессом; — потребностями и интересами общества; — изменениями внутренней среды (переход на новые технологии, повышение уровня квалификации работников, моральным и физическим износом оборудования, технологии и т.п.). Развитие любой организации тесно связано с её жизненным циклом. Закон развития базируется на принципах инерции (запаздывания), эластичности, непрерывности и стабилизации. Принцип инерции (запаздывания) заключается в том, что изменение потенциала системы (организации) начинается лишь спустя определенное время после начала воздействия изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время. Принцип эластичности состоит в том, что скорость изменения потенциала системы (организации) зависит от самого потенциала. Если система мало восприимчива к изменениям, т.е. эластичность её мала, то небольшие воздействия не оказывают на неё никакого воздействия. Если же система восприимчива к воздействиям, то считается, что она обладает высокой эластичностью. На увеличение эластичности организации влияет ряд факторов, наиболее важными из которых можно назвать следующие: универсализация производства, страхование, высокий уровень унификации изделий, ротация кадров, слабая зависимость от внешней среды. На уменьшение уровня эластичности организации значительное влияние оказывают: узкая специализация производства, отсутствие резерва производственных мощностей, значительная зависимость от внешней среды, сокращение ротации кадров. Принцип непрерывности заключается в том, что процесс изменения потенциала системы (организации) идет непрерывно, меняются лишь ско-рость и знак изменения. Принцип стабилизации состоит в том, что система (организация) стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала системы. Этот принцип основан на потребности человека и общества в стабильности на определенном отрезке времени. Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие признаки: — крайне централизованный и разбухший аппарат управления; — всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений; — рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений; — передача ответственности и решений из одного отдела в другой.

10. В чем заключается принципы формирования процесса организации

Процесс организации отражает количественные и качественные изменения объекта управления на всех его фазах, этапах и стадиях. Если изменений нет, то нет и самого процесса. Упрощенная схема процесса организации представляется в виде этапов. Каждый этап состоит из набора процедур и операций. Набор процедур для всех этапов одинаков и включает: разработку, согласование, утверждение, организацию и принятие решений. Каждая процедура включает следующий набор операций: определение, формулировка, разработка вариантов, накопление, хранение, обработка, анализ и оценка, разработка средств реализации и др. В зависимости от построения, выбора того или иного сочетания процедур и операций процесс организации может получить следующие свойства: устойчивость или изменчивость, непрерывность или дискретность, цикличность или однократность. Каждое свойство процесса имеет сферу эффективного приложения. Устойчивость. Этот процесс связан с созданием некоторого запаса, компенсирующего возможные отклонения при корректировке цели, изменении ситуации или изменении варианта решения. Изменчивость. Этот процесс связан с созданием запасных вариантов при заранее предусмотренных параметрах возмущающих воздействий. В этом случае соответствующий руководитель должен иметь набор инструкций с грифом «вскрыть в случае…». Если случатся непредвиденные возмущающие воздействия, то процесс может пойти по непредсказуемой схеме с большими затратами всех ресурсов. Непрерывность. Этот процесс связан с эволюционными (постепенными) изменениями в выполнении операций на каждом этапе. Дискретность. Этот процесс связан с постепенным наращиванием или ослаблением до заданного конечного состояния одного этапа (начинают обычно с цели, а затем переходят к следующему этапу и т.д.). Цикличность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме путем многократного (циклического) прохождения по всем этапам процесса до выполнения поставленного условия. Например, достижения стабилизации, выход на заданный уровень качества продукции, полный переход на выпуск нового изделия. Этот процесс связан с постоянной коррекцией выполняемых операций в зависимости от промежуточных результатов. Однократность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме путем однократного прохождения по всем этапам процесса и достижения поставленной цели по принципу: «пришел, увидел, победил!». Этот процесс связан с высоким профессионализмом руководителя и наличием благоприятных условий для выполнения цели. Выбор схемы процесса организации предопределяет дальнейшие действия руководителя. В результате анализа свойств процесса организации можно сформировать следующие принципы его построения: — Процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий. — При выявлении проблемы необходимо учитывать как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на процесс. — Следует максимально сокращать влияние субъективного фактора на процесс. — Процесс должен обеспечиваться оптимальной информацион­ной средой. — Процедуры и операции каждого этапа процесса должны быть обоснованы (согласованы, утверждены и т.д.). — Обеспечение соответствия свойств процесса техническим и организационным ресурсам и организации.           Конкретная ситуация 3 Изменение структуры управления в компании «Сан Бэнкс» Тема: Элементы проектирования организации Рис. а. Фрагмент организационной структуры управления компании до преобразования Рис. б. Фрагмент организационной структуры управления компании после преобразования   Президент компании «Сан Бэнкс», имеющей функциональную структуру управления (рис. а), решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, так как поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов. В связи с этим структура управления значительно изменилась (рис. б). Число непосредственно под­чиненных у президента компании сильно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам. В результате существенно ухудшились экономи­ческие, социальные и технологические показатели деятельности компании. Вопросы к конкретной ситуации:

1. К какому виду организационных структур относится структура компании до и после преобразования?
2. Какие недостатки Вы можете выделить в организационной структуре после преобразования?
3. Что бы Вы моги предложить для решения проблем, выявленных после преобразования?

    Ответ:

1. До преобразования была функциональная организационная структура. После преобразования стала линейно- функциональной.
2. Для организационной системы после преобразования характерно:

— недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; — проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремле­ние возвыситься в ряду равных; —  узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганиза­ционные цели и задачи до функциональных; — ограничение   возможности   профессионального   развития функциональных и особенно линейных руководителей (по­следние освобождаются от специализированных управлен­ческих функций, сосредоточивая свое внимание на пробле­мах собственно производства); —  как правило, недостаточность полномочий у функциональ­ных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

3. В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя. Будущие руководители и специалисты подразделений компании должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом подчиненных Руководство компании в первую очередь должно учитывать, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность (нематериальный актив), на формирование которой были затрачены деньги компании. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала руководителя. Поэтому новый руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива. Кроме того, подчиненные вправе рассчитывать на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Таким образом, экономические, технологические и социальные мотивы достаточно существенны для реализации данного принципа. Для того чтобы в значительной степени нейтрализовать перечисленные недостатки, необходимо шире применять кооперацию и коммуникации.

      Список использованной литературы:

1. Арутюнова Л. М. Теория организации. — Ульяновск: УлГТУ , 2007. — 110 с.

2.Демчук О.Н. Теория организации. — М.: Флинта: МПСИ, 2009. — 264 с.

3. Олянич Д.Б. Теория организации. — Ростов н/Д : Феникс, 2008. — 408 с.

4.Латфуллин Г. Р. Теория организации. — СПб.: Питер, 2004. — 395 с.

5. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. — М.: Юнити-Дана, 2008. — 240 с.