Контрольная работа по менеджменту для ЦДОТ ХГУЭП, пример оформления

по дисциплине: Менеджмент Вариант № 2   Оглавление Теоретическая часть контрольной работы 3 1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика. 3 2. Классификация и содержание функций управления. 4 Практическая часть 7 3. Характеристика конкретного предприятия (утверждения). 7 4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления на конкретном предприятии. 10 5. Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей. 11 Задача 16 Список использованных источников 20   Теоретическая часть контрольной работы 1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика. Разделение труда — один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда. Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении. На основе состава и объема работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления и численность работников по каждой функции, разрабатываются документы организационного регламентирования. Функциональное разделение процессов управления имеет важное значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления. Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет того, что вводится дополнительное звено в управленческой иерархии. При этом высшему руководителю подчиняется некоторое число руководителей промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных. Введение руководителей второго уровня освобождает руководителей высшего уровня для решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации. Кроме того, больше внимания уделяется и руководству рядовыми исполнителями, так как меньшее их число подчиняется каждому из руководителей второго уровня. Вопрос об ограничении нормы управляемости имеет большое практическое значение. Решение о целесообразном числе уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя — один из центральных вопросов формирования структуры управления. При анализе сложившихся в организации норм управляемости нельзя делать поспешное выводы. Известны случаи, когда в организациях, функционирующих весьма эффективно, сфера контроля некоторых высших руководителей значительно превышала рассчитанную теоретически оптимальную величину. Возможность возникновения перегрузки высшего руководства зависит от того, действительно ли руководитель осуществляет реальное руководство всеми подразделениями и лицами, которые ему подчинены, сколько времени он уделяет каждому из них, насколько эффективна система коммуникаций и информации о положении дел во вверенных ему подразделениях. Многое зависит от деловых качеств заместителей высшего руководителя и степени их самостоятельности. В ряде случаев подразделения в организации подчиняют высшему руководству лишь из соображений повышения их общего статуса, а реально они не загружают руководителя решением своих вопросов и действуют относительно самостоятельно. 2. Классификация и содержание функций управления. Функции управления – совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью, необходимых для решения задач предприятия. Основные виды функций систем управления: 1) макрофункции – выработка общей политики поведения системы управления, обеспечение целостности системы, разработка дерева целей и структуры системы управления, направлений ее развития, определение функций, степени иерархичности и автономности подсистем управления, формирование кадровой политики (особенно в отношении высшего менеджмента) и т.п.; 2) общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, координация, регулирование и мотивация) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ); 3) частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д. Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральной функцией управления производством. Организация ─ функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его нормального функционирования: персоналом, материалами, основными фондами, денежными средствами и т.д. Не менее важным содержанием функции организации является использование совокупности приемов, способов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами хозяйственной системы как по вертикали, так и по горизонтали. Основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников и др. Координация функция управления, обеспечивающая регулирование отношений между не подчиненными друг другу субъектами управления. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Контроль ─ одна из функций управления, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер наблюдения за подготовкой, принятием и ходом реализации управленческих решений, а также проверки фактического состояния объекта управления. Оценка результатов и корректировка целей производится на основании данных, полученных в результате реализации функции контроля и учета. Данная функция представляет собой анализ хода и результатов, экономической деятельности, оценка ее успешности и разработка управленческих решений, устраняющих отклонения плановых значений от фактических это может быть и пересмотр целей, и внесение изменений в задачи, которые следует выполнить, чтобы избежать отклонений от плана и иные корректирующие воздействия.   Практическая часть 3. Характеристика конкретного предприятия (утверждения). В качестве объекта исследование выбрано ОАО «АвтоВАЗ». Представим основные характеристики концерна. Полное название: Открытое акционерное общество «АвтоВАЗ» Адрес: 445024, Российская Федерация, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36 Дата государственной регистрации: 5 января 1993 г., регистрационный номер 2925. Орган, осуществивший государственную регистрацию Администрация Автозаводского района г. Тольятти. Телефон горячей линии: 8-800-200-52-32 Датой рождения АвтоВАЗа на тот момент Волжского автозавода следует считать 20 июня 1966 года. Организационная структура АвтоВАЗ представлена двумя уровнями: аппаратом генеральной дирекции и аппаратом производства. АвтоВАЗ является акционерным обществом, следовательно, высшим органом управления является общее собрание акционеров. В совет директоров входят 12 человек, ими избирается генеральный директор и правление в количестве также 12 человек. Генеральный директор является президентом правления. Отрасль: автомобилестроение. Число сотрудников: более 40 тысяч (на 01.07.2019) Сайт: lada-auto.ru [10] Показатели, характеризующие экономическое и финансовое положение. Уставный капитал разделен на 2 284 227 431 акций следующих категорий одинаковой номинальной стоимости: — привилегированные акции типа ‘‘А’‘ 461 764 300 штук, что составляет 20,22 % уставного капитала; — обыкновенные акции 1 822 463 131 штука, что составляет 79,78 % уставного капитала. Номинальная стоимость одной акции 5 рублей. Ценности компании представлены: — персоналом компании; — лояльностью потребителей; — сильной торговой маркой; — высоким научно-техническим потенциалом; — прочной деловой репутацией; — социальной ответственностью; — развитием менеджмента качества продукции. Стратегические цели представлены: 1. Лидерством: — Сохранением лидерства на российском автомобильном рынке. — Активной интеграцией в мировое автомобилестроение. — Достижением передового уровня квалификации персонала. 2. Эффективностью: — Эффективным управлением ресурсами и затратами. — Постоянным улучшением качества. — Развитием корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата. 3. Гибкостью: — Внедрением передовых гибких технологий производства автомобилей. — Оперативным реагированием компании на требования рынка. — Обеспечением потребителей автомобилями, которые соответствуют международным нормам безопасности и экологии. Главная проблема компании – снижение продаж компании, что влечет за собой и потерю доли рынка и снижение прибыли. [10] Основные виды деятельности: — производство комплектующих (как для новых автомобилей, так и подержанных для осуществления сервисного ремонта); — производство и сборка автомобилей (производство и сборка касаются не только автомобилей, произведенных под собственным брендом, но и марок, которые подписали договора на сборку на территории концерна; — разработки конструкционных материалов, разработка новых автомобилей и т.д. (инновационная деятельность, как важное направление формирования конкурентоспособной продукции); — организация продвижения автомобилей и комплектующих ОАО «АвтоВАЗ» с помощью собственной сбытовой сети, разветвленной системы официальных дилерских центров; — сервисная деятельности, как на самом заводе, так и в салонах при официальных дилерах. Вспомогательные виды деятельности, направленные на достижение поставленных целей: — снабжение (поиск качественных материалов); — подписание договоров на использование пустующих производственных мощностей с зарубежными автопроизводителями; — управление человеческими ресурсами (работа с кадрами, направленная не только на подбор кадров, но и на развитие человеческих ресурсов); — инфраструктура компании, поддерживающая управление и оперативную деятельность. Руководство и координация всеми структурами осуществляется с помощью системы управления, представленной: — Президиумом; — Счетной комиссией; — Секретариатом; — Регламентной группой. 4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления на конкретном предприятии. Основные категории руководителей, специалистов и служащих (для каждой категории персонала применяются различные принципы оптимизации численности) распределяются на 6 групп, представленных. 1. Административным персоналом: — руководителями всех уровней от вице-президента до заместителя начальника отдела (за исключением линейного персонала); — вспомогательным и обслуживающим персоналом (помощниками, советниками, секретарями, работниками канцелярий). 2. Линейными руководителями: — начальниками цехов (производств); — начальниками участков; — мастерами. 3. Специалистами и служащими: — начальниками бюро; — специалистами и служащими всех специальностей и должностей, за исключением отнесенных к административному персоналу (технологов, конструкторов, юристов, экономистов, бухгалтеров и др.). 4. Персоналом, непосредственно занятым охраной объектов: — персоналом управления службы безопасности; — персоналом отдела охраны и сопровождения. 5. Персоналом управления региональными поставками (УРП). — персоналом, территориально расположенным на площадях УРП в регионах. 6. Персоналом промышленных подразделений: — социальных и культурно-бытовых объектов; — медико-профилактической службы; — компании телерадиовещания и печати. Таблица 1. Динамика количества структурных подразделений по видам подразделений [10] Подразделения 2008 г. 2018 г. Изменение шт. % Дирекция 16 33 17 106 Управление, центр 85 109 24 28 Отдел 692 703 11 2 Цех 190 193 3 2 5. Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей. Можно предложить следующие направления оптимизации численности персонала управления: 1. снижение численности руководителей за счет пересмотра и оптимизации организационных структур подразделений; 2. перераспределение выполняемых функций и объемов работ, повышение производительности труда работников в соответствии с целевым заданием по снижению численности (при недопущении срывов выполнения установленных объемов работ и задач, стоящих перед подразделениями); 3. пересмотр норм управляемости и нормативов численности работающих. 4. снижение численности специалистов за счет развития автоматизации; 5. снижение численности вспомогательного (обслуживающего) персонала; 6. оптимизация численности персонала в связи с изменением объемов производства. В качестве базовых направлений решения задачи по оптимизации уровня аппарата управления можно сформировать следующие шаги: 1-й этап. Оценка и анализ необходимого уровня структурности системы управления при сохранении допустимого уровня управляемости. На этапе необходимо решить задачи: 1.1. Снижение количества уровней иерархии (оптимизация организационной структуры по вертикали). 1.2. Снижение количества структурных подразделений (оптимизация организационной структуры по горизонтали, изменение схем взаимодействия). 3. Введение моратория на создание новых структурных подразделений и введение должностных руководителей всех уровней. 2-1 этап. Оптимизация функций и процессов управления в структуре управления. На данном этапе решаются следующие задачи. 2.1. Централизация функций управления. 2. Устранение дублирования функций и работ. 3-й этап. Выделение и организация вспомогательных функций управления, вывод непрофильных подразделений, функций, операций и работ из состава ОАО «АвтоВАЗ». Решение первой группы задач, связанных с оптимизацией уровней управления представлены на рис. 1 и 1.1. На рисунке 1 показаны направления снижения количества уровней управления (1-й этап). Изменение уровней управления, оптимизация количества заместителей руководителей всех уровней отражено на рис. 1.1. Снижение количества структурных подразделений осуществляется за счет объединения подразделений и функций системы управления. В частности, централизована финансово-экономическая служба (бухгалтерский учет, бюджетирование, организация труда и заработной платы) в части объединения и укрупнения данных операций по отдельным производствам и службам. В том числе планируется проведение операций по устранению дублирования процессов информационной поддержки и аналитических функций. На 3-м этапе отдельные функции, связанные с исследованиями, продажами, выведены на аутсортинг. Также можно вывести за штат операции по уборке и содержанию зданий и сооружений, по охране удаленных объектов и т.д. Вывести за штат подразделения обслуживания и социально-культурного значения (медицина, телевидение, культурно-бытовые спортивные объекты и т.п.). В качестве целевых установок и принципов формирования организационной структуры можно предложить следующие: 1. Формирование служб и подразделений в соответствии с максимально допустимым количеством уровней управления; 2. Формирование структурных подразделений в соответствии с целевыми цифрами по снижению РСиС; 3. Формирование структурных подразделений в соответствии с нормативами численности и нормами управляемости; 4. Формирование структур с учетом моратория на создание дополнительных структур и введение должностей руководителей всех уровней. Таким образом, удастся оптимизировать функции управления ПАО «АвтоВАЗ» и решить проблему структурных деформаций. Был предложен комплекс мероприятий и предложены направления модернизации организационной структуры компании. 1-й этап. Оценка и анализ необходимого уровня структурности системы управления при сохранении допустимого уровня управляемости. На этапе необходимо решить задачи: 1.1. Снижение количества уровней иерархии (оптимизация организационной структуры по вертикали). 1.2. Снижение количества структурных подразделений (оптимизация организационной структуры по горизонтали, изменение схем взаимодействия). 3. Введение моратория на создание новых структурных подразделений и введение должностных руководителей всех уровней. 2-1 этап. Оптимизация функций и процессов управления в структуре управления. На данном этапе решаются следующие задачи. 2.1. Централизация функций управления. 2. Устранение дублирования функций и работ. 3-й этап. Выделение и организация вспомогательных функций управления, вывод непрофильных подразделений, функций, операций и работ из состава ОАО «АвтоВАЗ».   Задача Разработать схему распределения функциональных обязанностей (по конкретной функции в масштабе предприятия или в рамках отдельного подразделения), составив для этого аналитическую таблицу распределения функций. Дать предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей в другой таблице. Решение Для анализа была выбрана функция – управление персоналом. Будет проведен анализ системы управления персоналом ПАО «АвтоВАЗ». Цель СУП: эффективное использование человеческих ресурсов. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Обеспечить потребность автоконцерна в рабочей силе требуемой квалификации и категории. 2. Разработать систему стимулирования персонала обеспечивающую лояльность персонала, высокую привлекательность автоконцерна как работодателя; 3. Сбалансировать интересы работников, предприятия, акционеров. 4. Создать оптимальную систему повышения квалификации сотрудников с целью сохранения конкурентоспособности автоконцерна в условиях технического прогресса. 5. Сформировать оптимальную организационную структуру предприятия, штатное расписание сотрудников. Тип организационной структуры – функциональная. Выбор объясняется тем, что автомобильный концерн – крупная компания с большим количеством сотрудников. Необходимо разделение специалистов по наиболее значимым областям – функциям. Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры СУП Таблица 2. Выявление достоинств и недостатков функциональной СУП ПАО «АвтоВАЗ» Достоинства Недостатки — Высокие результаты за счет специализации сотрудников; — Гибкость структуры; — Возможность директору по кадрам сосредоточиться на стратегических вопросах развития персонала автоконцерна; — Возможность создать новые подразделения при расширении компании. — Сложность координации поручений, если они выполняются одновременно разными отделами; — Низкая согласованность в работе отделов СУП Таблица 3. Структурные подразделения СУП и функции структурных подразделений Отдел кадров Отдел обучения и развития Отдел заработной платы и стимулирования — Оформление документации по кадрам (прием, перевод на другую должность и т.п.); — Проведение аттестации сотрудников; — Набор и отбор персонала; — Оценка кадрового потенциала; — Анализ и регулирование конфликтов — Повышение квалификации; — Планирование карьеры; — Адаптация сотрудников; — Переподготовка сотрудников; — Оценка эффективности обучения. — Разработка системы оплаты труда; — Нормирование труда; — Составление штатного расписания; — Формирование системы мотивации. Таблица 4. Анализ штатного расписания СУП ПАО «АвтоВАЗ» Должность Количество штатных ед. Заработная плата, руб. Директор по кадрам 1 150 000 Начальник отдела 3 80 000 Специалист 10 50 000 Инспектор по кадрам 3 50 000 Штатное расписание представлено выше, в каждом отделе 1 начальник, в отделе кадров работает 4 специалиста и 1 инспектор по кадрам, в отделе обучения и развития персонала 4 специалиста, в отделе заработной платы и стимулирования 2 специалиста. Таблица 5. Распределение функций управления по уровням управления СУП Уровень управления Планирование Организация Координация Контроль Оценка результатов и корректировка целей Директор по персоналу + + + + Начальник отдела + + + Специалист, инспектор по кадрам + Для оптимизации работы данного направления можно расширить функции начальников отделов, что повысит их степень ответственности за результат, а также освободит директора по персоналу от рутинных обязанностей. Таблица 6. Перераспределение функций управления в СУП ПАО «АвтоВАЗ» Уровень управления Планирование Организация Координация Контроль Оценка результатов и корректировка целей Директор по персоналу + + + + Начальник отдела + + + + + Специалист, инспектор по кадрам + + При таком распределении функций управления повысится эффективность решения основных задач СУП.   Список использованных источников 1. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2017. – 272 с. 2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 412 с. 3. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2018. – 376 с. 4. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2018. – 224 с. 5. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2017. — 688 с. 6. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. – СПб.: Каро, 2017. – 304 с. 7. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность. – М.: Экзамен, 2018. – 320 с. 8. Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента Том 8, № 1, 2015 — с. 5–40. 9. «АвтоВАЗ» подсчитал убыток за 2018 год. Электронный ресурс. Режим доступа: http://lenta.ru/news/2019/03/28/autovaz/ 10. Официальный сайт ОАО «АвтоВАЗ»: http://www.lada.ru/