Корпоративная культура

1 2

---

Содержание

Введение ГЛАВА 1. Понятие корпоративной культуры и стилей управления 1.1 Сущность корпоративной культуры 1.2. Взаимосвязь корпоративной культуры и стилей управления ГЛАВА 2. Развитие корпоративной культуры в компании «Мария-Ра» 2.1 Диагностика сложившейся корпоративной культуры 2.2 Рекомендации по усилению корпоративной культуры Заключение Библиографический список

Введение

На сегодняшний день в экономике нашей страны происходит формирование нового жизненного пространства, новой среды обитания для функционирования современных компаний. Это в свою очередь обусловлено ростом числа диверсифицированных компаний, появлением все большего количества транснациональных корпораций, продолжением рыночных реформ на постсоветской территории, развитием новых сфер деятельности, ускорением оборота капиталов, и прочее. Все эти процессы оказывают значительное влияние на деятельность компании и поведение ее сотрудников. Опыт успешно развивающихся компаний показывает, что одним из значимых факторов, способствующих переходу на качественно новый уровень организации бизнеса, является корпоративная культура. Корпоративная культура — это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, связи с общественностью, управление персоналом, социология, психология, культурология. Корпоративная культура может играть решающую роль в мобилизации всех ресурсов организации для достижения ее стратегических целей, но в какой-то момент она может стать и тормозом ее дальнейшего развития. Также корпоративная культура способствует формированию конкурентного преимущества компании, которое в свою очередь является трудно копируемым для компаний-конкурентов. Сегодня корпоративная культура рассматривается в качестве управленческого инструмента, в первую очередь, отвечающего за повышение мотивации персонала и выстраивание эффективных корпоративных коммуникаций. В условиях современного режима работы, сопряженного с частыми стрессами, высокой конкуренцией, высоким уровнем личной ответственности, традиционных мотиваторов недостаточно для удовлетворения меняющихся потребностей сотрудников. Все это объясняет актуальность изучения вопроса возможности развития корпоративной культуры и поддержания ее на высоком уровне. Целью исследования данной  работы является исследование корпоративной культуры как социального и организационного феномена, диагностика существующей корпоративной культуры в компании «Мария-Ра», выявление ее слабых сторон, и последующая разработка предложений по усилению культуры компании на основании полученных данных. Для достижения поставленной в рамках  работы цели необходимо решить следующие задачи: Рассмотреть на теоретическом уровне понятие корпоративной культуры: сущность; типы и виды корпоративной культуры;

1. Изучить подходы к формированию и развитию корпоративной культуры: диагностика корпоративной культуры; анализ лучших практик в развитии корпоративной культуры в компаниях продовольственного комплекса.
2. Проанализировать корпоративную культуру компании «Мария-Ра» и сформулировать рекомендации по ее усилению.

Объектом исследования является корпоративная культура в компаниях продовольственного комплекса. Предметом настоящего исследования являются подходы к формированию корпоративной культуры, а также ее диагностика и усиление в компании «Мария-Ра».

ГЛАВА 1. Понятие корпоративной культуры и стилей управления

1.1 Сущность корпоративной культуры

На данный момент, корпоративная культура, является одним из ключевых параметров, которые обуславливают эффективность функционирования организаций, результативность их деятельности, эффективность управления персоналом организации, коммуникаций, как внутренних, так и внешних, оптимальность организационных и бизнеспроцессов. Это связано с тем, что корпоративная культура во многом обуславливает развитие благоприятной для деятельности групповой идентичности в коллективе, за счет чего кадровый потенциал организации возрастает, упрощая применение различных управленческих технологий. Кроме этого, от состояния корпоративной культуры в организации зависит спектр возможных к применению управленческих технологий. Вышесказанное связано с тем, что структура конкурентных отношений организаций происходит в условиях, когда крайне трудно получить какое либо значительное преимущество, в силу наличия ряда факторов, характерных для современного мира. Сюда можно отнести глобализацию и ее последствия, возросшую роль маркетинга и создания брендов, доступность современных управленческих технологий для всех игроков рынка и т.п. Наиболее существенный фактор, связан с видоизменением коммуникаций как таковых, повышением их роли и значимости как для общества в целом, так и для предприятий. Изменение коммуникаций, увеличение их скорости, объема и разветвленность – перекраивают не только общество, но и взаимоотношения хозяйствующих субъектов. Поэтому те организации, которые не пытаются адаптироваться к изменениям, в конечном счете, проигрывают конкурентную борьбу. Организации находятся в условиях, когда для повышения производительности и результативности труда требуется видоизменять структуру взаимоотношений и коммуникаций, поскольку современные технологии управления требуют для реализации видоизменения коммуникационной среды. Это связано с тем, что в современном мире.[1] привлекательность продукту придает уже не столько его качество и цена, а узнаваемость бренда и маркетинговые решения. В таких условиях, специфика коммуникаций организации оказывает существенное воздействие на производительность труда, что и определяет актуальность изучения корпоративной культуры, которая утрированно и является совокупностью специфических черт коммуникационной среды организации. Важным аспектом представляет четко определить содержание данного понятия, поскольку оно довольно часто определяется либо слишком широко, либо размыто, что мешает процессам формирования и коррекции корпоративной культуры, в силу не совсем адекватного целеполагания. Адекватность целеполагания всецело зависит от точного понимания объекта, его структуры, содержания и атрибутики. Для того чтобы правильно определить содержание описываемого феномена, следует рассмотреть различные методологические подходы к нему, в рамках социологии управления и теории менеджмента. Всего можно выделить три значимых и непротиворечивых подхода, которые связаны с доминированием инструментария одной из научных концепций, на которых строится теория управления. К ним можно отнести следующие концепции: — социоцентрическую, — коммуникационную; — культурологическую. В рамках социоцентрической концепции, корпоративная культура, обусловлена особенностями и менталитетом общества, в котором организация функционирует. Роль самой организации в формировании корпоративной культуры минимальна, поскольку она не может пересилить уже сформировавшиеся обществом установки, ценности и т.п. В точки зрения данной концепции организация априори является лишь средой, в которой проявляются сформированные социумом паттерны поведения, которые и обозначаются как корпоративная культура. Данная концепция рассматривает корпоративную культуру в сквозь призму национальных особенностей и менталитета, что часто дает повод для ее критики, благодаря наличию ряда эмпирических данных, указывающих на обратное. Культурологический подход, рассматривает корпоративную культуру с прямо противоположных позиций, как сущность организации, ее ядро, которое выстраивается в ее рамках стихийно, исходя из личностных черт сотрудников и стиля руководства. Эта концепция во многом связана с антропоцентрическим подходом и обладает его же недостатками, самый значимый из которых приоритет личности при рассмотрении любых процессов. Этот факт является ключевым в критике культурологического подхода. Поскольку в предельное форме данный подход подразумевает абсолютную уникальность корпоративной культуры в любой организации, что не дает возможности для использования адекватных инструментов для ее мониторинга, потому что универсалии ставятся под сомнение. Можно сделать вывод о том, что социоцентрический и культурологический подходы ограничены и противоречивы и не вполне объективно отражают содержание рассматриваемого феномена, слишком радикально отвергая явления и факторы, которые не вписываются в феноменологию данных подходов. Коммуникационный подход берет отдельные элементы двух вышеперечисленных концепций и рассматривает корпоративную культуру – как результат коммуникаций, как отличительные черты коммуникационной среды, которые проявляются в рамках любой организации. Данный подход отличает наличие очень четких инструментов диагностики рассматриваемого феномена, а так же его рассмотрение исключительно в динамике. Рассмотрение корпоративной культуры, как результата коммуникаций и взаимоотношений является наиболее объективной попыткой раскрыть содержание и сущность данного феномена.   Таким образом, рассмотрение корпоративной культуры в контексте коммуникационной парадигмы дает возможность не только объективно раскрыть сущность понятия, но и адекватно оценивать текущее состояние корпоративной культуры в организации, за счет того что исследование коммуникаций возможно производить очень детально и точно. Это, в конечном счете, допускает и применение статистических методов, с высокой долей валидности . Так же важно отметить, что в рамках коммуникационного подхода возможно определить как качественно и количественно влияние корпоративной культуру на управленческую систему. Сама возможность подобного доказывает, что корпоративная культура является важнейшим фактором управления на современном этапе.

1.2. Взаимосвязь корпоративной культуры и стилей управления

В настоящее время социально-этическим аспектам деятельности отечественных бизнес-организаций уделяется повышенное внимание. Это объясняется рядом объективных факторов. Основой для понимания социально-этических аспектов менеджмента и бизнеса являются следующие категории: мораль, этика и культура. Мораль (нравственность) (от лат. moralis — «касающийся нравов»)— совокупность норм, установок и предписаний, которыми руководствуются люди в поведении в разных жизненных сферах, включая и трудовую деятельность. Этика — совокупность специфических нравственных требований и правил поведения индивида, реализуемых в общественной жизни. Мораль и этика составляют основу деловой жизни организации — корпоративную культуру, под которой понимаются принятые руководством компании и поддерживаемые персоналом духовные ценности. Важное место в корпоративной культуре занимают базисные ценности: официально принятый в организации набор наиболее значимых и неизменных принципов, на которых основывается поведение сотрудников. Это ценности этического характера. Образ организации формируется ее культурой, составляющими которой, наряду с базисными ценностями, выступают миссия и видение организации, стиль руководства. Связь морали, этики и корпоративной культуры можно представить в виде трех расположенных друг в друге сфер. Мораль составляет сердцевинную сферу, являющуюся основой для сферы этики, которая, в свою очередь, является основой для сферы корпоративной культуры Содержание всегда имеет форму, в которой оно проявляется. Формой проявления компонентов кор- ^ поративной культуры менеджера является стиль ^ руководства и управления. Нравственная культура ^ руководителя — это диалектическое единство его < сознания и поведения, качественная характеристи- ^ ка морального развития, психологической зрелости работника управления, проявляющаяся в трех измерениях: культура нравственного сознания — знание утвердившихся в обществе моральных норм и требований этики и понимание целей, задач и средств общественно полезной деятельности; культура нравственных чувств — способность к коллективной работе, сложившиеся моральные качества личности, проявляющиеся в потенциальном отношении к обществу; культура поведения — способность к выбору и практической реализации сформировавшихся нравственных чувств, внутренних убеждений. Некоторые авторы детально рассматривают взаимосвязи между лидерством, управленческой практикой и ценностями культуры труда. Так, Г. Хофстеде высказал гипотезу, что они должны характеризоваться высокой терпимостью к социальному неравенству в обществе, нежеланием идти на риск, средним уровнем индивидуализма, отсутствием гендерного неравенства при наборе трудового коллектива. Д. Боллингер и А. Наумов считают, что должна присутствовать высокая степень коллективизма. Д. Хиксон, Д. Пуф, Ш. Паффер и Ф. Тромпенаарс отмечают, что управленческая культура характеризуется высокой степенью патернализма в отношениях между начальниками и подчиненными. Р. Кардозо обнаружил, что значительное число руководителей отличается автократическим стилем лидерства, предпочитая единолично принимать важные управленческие решения Кросскультурные проблемы лидерства не могут рассматриваться, по мнению автора, в свете упрощенной дихотомии Запад—Восток или развитые—развивающиеся страны. По мере становления новой модели управления изменяется и культура многих организаций, традиционные ценности замещаются новыми, формируются современные принципы Стиль руководства командой — это совокупность форм и методов влияния на сотрудников, основанных на системной оценке ситуации руководителем Главная черта эффективного руководства — гибкость в зависимости от специфики ситуации, он должен умело использовать преимущества того или иного стиля. Анализ понятия «стиль руководства» и соответствующих проблем связан с именем К. Левина. Он провел серию экспериментов и выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный)[2]

1.3.Роль руководителя в формировании организационной культуры

Сложность управления организацией в кризисной ситуации обусловлена тем, что, во-первых, возникают новые задачи, несвойственные докризисному нормальному режиму функционирования организации, а во-вторых, что обостряются уже существующие проблемы, все приобретает качественно новые черты. Поэтому именно в такие периоды чрезвычайно важно правильное умение руководителя расставить приоритеты, выбрать направления, методы и на основе них создать стратегию выхода из кризиса или же функционирования в рамках существующего глобального кризисного положения, что актуально на сегодняшний день. Однако сегодня положение множества российских организаций показало, что как правило, решения руководства оказывались направленными на сохранение материальных ресурсов, тогда как человеческие «приносились в жертву». Так приблизительно 560 тыс. западных ИТ-специалистов в кризисный период были уволены из компаний ’TBM’’, «ОТ и др. Это все равно, что когда корабль тонет, все начинают спасать корабль, но спаси мы команду, то мы не раз еще отправились бы с ней в плавание. Так большинство ученных и практиков в области управления сегодня подчеркивают важность именно человеческих ресурсов и даже переводят людей из разряда ресурсов в разряд ценностей; быть скромным, но не робким; быть твёрдым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей!». Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, т.е. такого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех. Заметьте, если человек является для нас образцом и предметом уважения, то его просьбы мы выполняем, как свои, и при этом испытываем чувство личного удовлетворения. И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, т.е. он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания. Постоянная занятость, раздраженность, некоторая суматоха, взволнованность руководства переносится и на коллектив. Это в свою очередь рождает преждевременные опасения, напряженность обстановки, и это сказывается не только на производительности, но и психологическом здоровье каждого сотрудника. В таком положении очень сложно проводить антикризисную стратегию, организовывать сплоченную и продуктивную работу. Это можно сравнить с тем, когда больной доктор говорит о методах эффективного лечения, но энтузиазма, действенной веры больным внушить эта речь не сможет и не потому, что она плоха, а просто потому, что больные не воспримут ее должным образом.   До того момента, пока сам руководитель ни научится видеть в проблемах пути к совершенствованию через решение этих самых проблем, ни научится не бояться проблем и кидаться в панику, а стараться решать их и быть еще более деятельным в эти периоды, до того момента и его коллектив не будет способен переступить через эти проблемы. Иными словами проблемы должны быть толчком к переменам и сотрудники должны чувствовать, что возможен положительный исход. Руководитель должен стать примером для своих подчиненных, постоянно внушать им, что кризис, не смотря на то, что достаточно сложный период, но это есть проверка организации на крепость, устойчивость и что все будет хорошо, а для этого все члены должны приложить максимум усилий. И необходимо, чтобы такие настроения сформировались в единое организационное, лишь тогда это станет общей заразительной мыслью.[3] Но для того, чтобы перенести такое видение на уровень организационной общности и соответственно добиться соответствующей реакции от подчиненных одних слов и убеждений мало, необходимы реальные действия. И именно здесь приобретает свое значение такая черта как открытость и понятность действий руководства. Чаще всего в периоды возникновения кризисных ситуаций руководство принимает множество действий, а при этом подчиненные становятся исполнителями единичных поручений, и не работниками в какой-то системе, они начинают быть единицами и не членами команды, зачастую руководство даже не удосуживается объяснить хотя бы причины своих решений, таким образом разрушая даже самые малые принципы работы в единой системе. Так 80% случаев развалов организации происходят по причине того, что руководство принимает поспешные, неоговоренные решения.     Подчиненные должны стать полноценными участниками всех действий, почувствовать себя частью организации, именно частью зависимой и, одновременно, влияющей на деятельность других, тогда они будут более заинтересованы, тогда они смогут принять продуктивное участие в решении проблем. Для этого отчасти и существует организационная культура, чтобы привить членам чувство единства и взаимосвязи. Таким образом, ответственность станет всеобщей и тогда, если руководитель задаст правильное направление, возможно будет более эффективно (быстро, плодотворно, возможно без участия руководителя, что сэкономит ему время) решить какие-либо вопросы. Помимо всего, открытость рождает большее доверие и ставит руководителя в центр как информатора и как координатора, что переводит организационную культуру на качественно новый уровень. Открытость рождает взаимопомощь. Сотрудники, чувствуя себя частью организации и видя, что она столкнулась с рядом сложных проблем, всегда готовы стать союзниками в их решении. Это может стать как хорошим стимулом для самих работников, так и дополнительным рычагом влияния для менеджера. Так в одной из фирм вместо сокращения штата было предложено снижение заработной платы каждого сотрудника, дабы сохранить коллектив в полном составе; после небольших совещаний сотрудники приняли это решение. Однако здесь может возникнуть ряд разногласий, например, по поводу мотивов, двигающих работников к столь «благородным» решениям. Действительно ряд сотрудников настолько самоотверженны, что готовы лишится части личной выгоды в пользу организации, ряд других поддаются их влиянию, какая-то часть делает это из каких-то корыстных побуждений, например, показать свою преданность организации начальству, возможность выделиться из коллектива. Но на это и существует управление организационным поведением, которое помимо внешних выражений имеет и внутреннюю сторону.   Менеджер должен вести постоянное наблюдение и исследование коллектива, с которым работает. Это дает возможность видеть истинные мотивы их поведения, знать цели, стремления, а также знать возможности каждого, помимо всего это позволяет увидеть реальную «расстановку сил» в коллективе, то есть сильных независимых или же малозависимых личностей, «личностей-магнитов», и наоборот, зависимых от чужого мнения, способных без особых колебаний принять любое решение работников. А это очень важно в сложные периоды, потому как нужно знать, кому можно рискнуть и доверить решение каких-либо проблем, знать как воздействовать и на кого воздействовать в первую очередь, видеть реальный потенциал коллектива, его способность или неспособность к выходу из кризисной ситуации. То есть менеджер должен видеть коллектив не только как совокупность работников с определенными личными, профессиональными чертами и особенностями, но и как систему, нечто взаимосвязанное, видеть особенности этой системы, знать рычаги управления этой системой, а не конкретным работником организации. Можно провести сравнение со стаей рыб, их поведение достаточно непредсказуемо, однако ни одна из рыб никогда не выбивается и в случае опасности они действуют как единое целое. Так и в организации необходимо видеть коллектив как единство со своими особенностями и чертами, которые присущи только ему [коллекти­ву]. Это дает выигрыш не только в результате, но и во времени, которое так не­обходимо руководству в кризисные моменты. Например, воздействовав лишь на отдельных сотрудников, обладающих «весом» в коллективе, можно воздей­ствовать на весь коллектив, побудить его к действию; или зная опять же осо­бенности своего коллектива, можно сказать небольшую речь, в которой задей­ствовать только истинные мотивы деятельности работников, и этого будет дос­таточно для действенного их убеждения. Сказать, например, о важности этого дела для организации, если работники проникнуты чувством патриотического отношения к ней, или же сказать о возможных выгодах для каждого, если ра­ботники настроены эгоистично. Это позволяет экономить и на контроле, по­скольку в здоровом коллективе при содействии руководителя образуется своего рода самоконтроль или контроль со стороны самого коллектива, основанный на ценностях, принципах в работе (например, своевременная сдача отчетов или открытая просьба о помощи), который также как и знание техники работы, от­ветственности, исполнительности, в кризисные периоды дает возможность про­водить проверку только результатов, а не всего процесса; а при необходимо­сти возможно назначение консультантов, которые смогут помочь, при возник­новении проблем. Все это положительно не только для руководителей, но и для починенных: передавая работнику ответственность за процесс или же назначая консультантом, руководитель повышает значимость работника в лице органи­зации, дает возможность проявить себя. Но для этого необходимо знание своего коллектива, иначе возможны еще более губительные для организации послед­ствия. Помимо всего прочего изучение организационного поведения дает воз­можность контролировать уровень открытости, который, как сказано выше, необходим для действенного убеждения работников. Так, например, это дает возможность знать, сколько информации необходимо «подать» коллективу, т.е. говорить ли о стратегии или обозначить лишь тактику, что необходимо объяс­нить, а что поймут и без пояснений и другое. Итак, все искусство управления можно сравнить с арабским танцем. Тан­цовщица загадочно красива, ее движения плавны и будто бы продолжают друг друга. Мы не видим той тяжелой работы по выполнению ряда последователь­ных, сложных в технике движений, мы видим вдохновляющий нас и заворажи­вающий танец. Однако, придя на первое занятие, можно услышать простую ис­тину: 80% успеха выступления зависит от работы рук, но вся сложность заклю­чается в том, чтобы научить части тела двигаться отдельно. Поэтому начинаю­щие танцовщицы выглядят так сковано, руки их зачастую «корявы». Пока тело не научится выполнять все движения «автоматически», танцовщица не начнет уделять внимание рукам, все ее внимание будет приковано к технике тела, и лишь когда движения будут отработанны и в какой-то степени будут происхо­дить бессознательно, тогда руки станут прекрасным сопровождением и укра­шением выступления. Так и в управлении: задача менеджера — принимать ре­шения, однако до тех пор, пока он не научится владеть своим коллективом в совершенстве, его решения будут «разбиваться о стену». Итак, стоит подвести итоги:

1. только будучи истинным лидером и примером для своего коллектива руководитель сможет проводить действенную политику;
2. большое внимание следует уделить микросреде в организации, по­скольку она напрямую влияет на деятельность подчиненных: «не требуй от подчиненных быть спокойными и здравомыслящими, когда вокруг все панику­ют»;[4]
3. действия руководителя должны касаться всех подчиненных, т.е. перей­ти больше на организационный, а не личностный уровень, должны быть понят­ными и открытыми;
4. руководитель должен изучать свой коллектив и использовать его поло­жительные системные качества (например, самоконтроль) — принцип кукловода. Такие методы и подходы к организации в целом и к организационному поведению в частности необходимо применять не только в кризисные ситуации, возможно их проведение в рамках проверки коллектива на выдержку, устойчивость, да и в целом это позволяет экономить время и совершенствует сам подход к процессам в организации, делает организацию более адаптивной к внешним условиям.

---

1 2