Курсовая работа по менеджменту для ТулГУ, пример оформления



Курсовая работа
тема курсовой работы «КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА»


Аннотация

Курсовая работа 45 стр., 13 табл., 9 рис., 24 ист.
Цель курсовой работы – исследовать процесс контроля в организации – как метод предупреждения появления кризисных ситуаций на примере ООО «Водный мир».
В процессе исследования были проанализированы теоретические аспекты организации контроля; проведен анализ организации процесса контроля в ООО «Водный мир» и предложены мероприятия по совершенствованию процесса контроля.
Предмет исследования – контроль исполнения как функция менеджмента.
Объект исследования – ООО «Водный мир».


Содержание

Введение 4
Глава 1. Контроль, как важнейшая функция процесса управления, обеспечивающая достижение целей организации 6
1.1. Понятие и содержание контроля в менеджменте 6
1.2. Виды контроля в организации 10
1.3. Алгоритм и концепция контроля 13
Глава 2. Исследование процесса контроля, как функции управления и оценка его влияния на эффективность функционирования организации (на примере ООО «Водный мир») 16
2.1. Общая характеристика организации 16
2.2. Характеристика и анализ организации процесса контроля 18
Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на развитие организации процесса контроля и оценка их экономической эффективности 37
3.1. Рекомендации по оптимизации процесса контроля в ООО «Водный мир» 37
3.2. Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий 43
Заключение 45
Список использованной литературы 46

Введение

Условия современного управления, которые становятся все сложнее, требуют непрерывного развития прикладных управленческих технологий и теоретических концепций управления.
Функция контроля является самой важной функцией менеджмента современных предприятий. Какими бы хорошими не были разработанные планы, они зачастую, не выполняются так, как они были задуманы. Будущее не может быть предсказано с абсолютной точностью. Погодные условия, аварии на транспорте и на производстве, увольнения и болезни сотрудников и многие иные причины, которые, в свою очередь, нарушают планы руководства. Такие нарушения, в первую очередь, необходимо обнаружить при помощи системы контроля. Такая система позволит определить отклонения от плана.
Менеджер несет ответственность за выполнение принятых решений, не только тех, которые уже включены в план, но и текущих, оперативных. Контроль может частично осуществляться по ходу визирования документов и проведения совещаний. Во время планирования собственной работы менеджеру необходимо предусмотреть постоянные проверки деятельности собственных подчиненных, причем входящих не только в состав своей команды, но и других.
Цель курсовой работы – исследовать процесс контроля в организации – как метод предупреждения появления кризисных ситуаций на примере ООО «Водный мир».
Для того чтобы достичь поставленной цели, нужно решить комплекс следующих задач:
 проанализировать теоретические аспекты организации контроля;
 исследовать характерные черты организации процесса контроля в ООО «Водный мир»;
 провести SWOT-анализ деятельности предприятия;
 Предложить мероприятия, направленные на совершенствование системы контроля.
Предмет исследования – контроль исполнения как функция менеджмента.
Объект исследования – ООО «Водный мир».


Глава 1. Контроль, как важнейшая функция процесса управления, обеспечивающая достижение целей организации

1.1. Понятие и содержание контроля в менеджменте

Контроль – это, в первую очередь управленческая концепция, которая, в свою очередь, охватывает различные сферы деятельности предприятий: менеджмент и маркетинг, финансы и учёт, координируя и интегрируя деятельность разных служб для достижения стратегических и оперативных целей.
В этом случае речь уже идет не о рыночной направленности управленческой систем, (как в маркетинге) а в большой степени о возможности выполнения системой поставленных задачи в условиях достаточно высокой динамики преобразований внутренней и внешней среды.
Контроль, в самом общем виде, определяется в качестве интегрированной системы управления, которая, в свою очередь, охватывает планирование и контроль, менеджмент и руководство.[15, с. 95]
Известно довольно общее и широкое понимание контроля в качестве некой концепции экономического управления предприятиях, которая направлена на определение всех рисков и шансов, которые связаны с получением прибыли в рыночных условиях. Можно отметить подобные специфические особенности, присущие контролю, как:
 связь оперативных экономических, финансовых расчетов и стратегических решений;
 новая направленность экономической, финансовой политики на принятие решений, обоснованных, прежде всего, в экономическом плане;
 новое содержание аналогичных традиционных функций управления, как планирование, информационное обеспечение, контроль – ядро контроля в качестве управленческой концепции;
 новое психологическое значение роли экономических, плановых служб в компании.
Контрольная функция:
 информация;
 планирование;
 контроль;
 менеджмент.
Более наглядно функции контроля представлены на рисунке 1

Рисунок 1. Функции контроля
Отметим, что в концепции контроля нет новых знаний об экономике компании. Тут только используется инструментарий, который известен экономистам с прочих дисциплин. Итак, можно говорить о контроле не как о системе некоторых знаний, а как о философии или об идеологии управления компанией. Контроль, будучи сферой пересечения функций менеджера и контроллера, представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Контроль как область пересечения функций контроллера и менеджера
Отметим, что концепция контроля основана на некоторых главных положениях. Прежде всего, данная концепция управления построена на представлении компании, как о «сложной, открытой технической, социальной системе», которая имеет определенные цели. Главная цель – это обеспечение долгосрочного партнерства компании, рост благосостояния собственников. При стратегическом управлении данная цель трансформируется в задачу максимизации такого параметра, как стоимость капитала (shareholder value).[11, с. 54]
Далее, в рамках контроля управление принято рассматривать как процесс реализации воли, ее образования. Данный процесс реализуется посредством некоторых фаз – постановка проблемы, поиск оценки, поиск альтернатив, принятие решения, контроль. В упрощенном виде можно представить контроль как взаимосвязанную систему контроля и планирования деятельности компании. Посредством контроля удается обеспечить интеграцию и координацию. Следовательно, важная часть работы контроллера – это планирование хозяйственной деятельности.
По опыту стран с развитой рыночной экономикой известно, что ценность контроля отражается по мере роста, а также усложнения систем хозяйствования, в силу того, что возникает проблема несогласованности разных функциональных планов. Практически контроллер становится человеком, который рассматривает деятельность каждого функционального подразделения с позиции задач компании в общем; он вправе дать «последнее слово» в процессе утверждения всех планов компании, разрешения споров в области планово-контрольных расчетов между службами предприятия.
Как утверждают исследователи из США[20, с. 80], контроль – это равноправная функция среди прочих управленческих функций. Классические функции менеджмента – планирование, организация, менеджмент кадрами, контроль и руководство. На основании них комплекс управленческих действий и задач дифференцируется по некоторым субобластям. В рамках такого аналитического распределения нужно осуществлять строгое разделение между разными функциями управления. Контроль, будучи функцией управления, состоит в рефлексии решений, которые, в свою очередь, связаны с прочими управленческими функциями, рефлексии выходящего за рамки конкретной функции данных решений.
Х. Штайнманн и В. Кустерманн в качестве основных, «видовых» операций менеджмента называют селекцию, конкрецию и рефлексию. Итак, конкреция – это детальная и систематическая селекция; далее внимание будет уделено понятиям селекция и рефлексия.
Селекцией называется выбор среди множества возможностей, что, в свою очередь, осуществляется в сфере управления компанией при принятии определенных решений. Отсюда, определяются требуемые ориентиры действия. В идеале, селекция должна быть рациональной – обеспечивать самый лучший выбор в плане эффективности и целесообразности с большого количества вариантов.
За счет рефлексии должна исключаться опасность совершения неправильного выбора. Рефлексия – это антипод селекции. Так, если селекция может выступать в качестве результата продуманных интуитивных процессов, шагов, то рефлексия – это отрешенно критическая, особая работа мысли. В свою очередь, она вовсе не равнозначна осознанной мыслительной операции. Это несколько узкая интерпретация по сравнению с толкованием У. Шеффера, Ю. Вебера.
Рефлексия, будучи главной среди операций управления компаний, считается задачей управленческой функции контроля. Селекция осуществляется в процесс выполнения прочих управленческих функций – планирования, организации, применения и управления персоналом. Задача контроля заключается в рефлексии решений, которые принимаются в их рамках.
Таким образом, контроль можно определить как целенаправленную систему контроля, планирования, что обеспечивает интеграцию, системную координацию и организацию фаз управленческого процесса, функциональных областей, организационных проектов и единиц компании.

1.2. Виды контроля в организации

Контроль, будучи целостной системой, имеет 2 главные части:
 стратегический контроль;
 оперативный контроль.
Тот или иной вид контроля имеет свои способы, цели, принципы, инструменты и средства.[9, с. 123]
Итак, стратегический контроль призван предоставить выживаемость компании, отслеживание поставленных целей в развитии, достижение долгосрочного, стабильного преимущества перед прямыми конкурентами. Основные направления анализа стратегического контроля – следующие:
 анализ внешней и внутренней среды;
 анализ конкуренции;
 анализ основных факторов успеха;
 формирование стратегических планов, подконтрольных параметров работы;
 анализ цепочки ценностей;
 анализ стратегического позиционирования;
 анализ факторов, которые участвуют в процессе формирования затрат.
Что касается стратегического контроля, отметим, что он направлен на долгосрочные перспективы. Следовательно, объекты контроля, контролируемые величины – такие параметры, как цели, факторы и потенциалы успеха, риски и шансы, слабые и сильные стороны компании, последствия и рубежи.
Сейчас анализ затрат компании продвигается в направлении функциональных факторов, так как выводы на основе структурных факторов стремительно устаревают в динамично меняющемся пространстве современного бизнеса.
Для компаний, которые в свою очередь, выпускают разные продукты в рамках производственного ассортимента, точные реальные данные по затратам крайне важны для определения стоимости продукции или услуги, их презентации, продвижения на рынке, а также принятия решений управленческого характера по ассортименту продукции и каналам распределения.
Практика показывает, что уместно выделять в компании 5 видов бизнес-процессов, а именно:
 основные бизнес-процессы, на основании которых, в свою очередь, совершается выполнение функций текущей деятельности компании по производству продукции или по предоставлению услуг;
 бизнес-процессы по развитию компании;
 бизнес-процессы управления работой компании;
 бизнес-процессы, которые обеспечивают менеджмент.
Бизнес-процесс процессы отвечают за осуществление бизнес-функций компании. Бизнес-функция – это вид деятельности компании. На рисунке 3 приведен пример фрагмента «дерева бизнес-функций» отечественной компании. Данное дерево выстраивается на основании концепции контроля и процессного подхода. В свою очередь, «дерево бизнес функций» показывает, как реализуется «дерево целей» компании.

Рисунок 3. Дерево функций

Так, в современных компаниях затраты на зарплату, как правило – это несущественная часть затрат. Но, с другой стороны, косвенные затраты – это большая часть расходов. Потому менеджеры предпринимают попытки в поисках решения проблемы с механизмом распределения расходов, появления по новым видам выпускаемой продукции.
Чтобы рассчитать себестоимость на основе ФСА/АВС-способа, необходимо дифференцировать функции обеспечивающих бизнес-процессов по основным бизнес-процессам. [5, с. 24]
Отметим, что сложная задача – получение информации для ФСА/АВС-анализа. Кроме прочего, трудно получить исходный материал для определения доли участия обеспечивающих в главных бизнес-процессах. Нужно иметь некую сквозную технологию осуществления работ, от проведения обследования компании, классификации бизнес-процессов, построения информационных, функциональных IDEF0-моделей (программные продукты Design/IDEF, BPwin) либо объектно-ориентированных eEPC-моделей бизнес-процессов (программный продукт ARIS ABC), определения исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов. Апробированная и разработанная на практике компании технология по выполнению работ по ФСА/АВС-анализу лежит в основе соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов. Использование методики в компании может быть осуществимо и после прохождения определенного курса обучающего консультирования.[10, с. 85]

1.3. Алгоритм и концепция контроля

Анализ отклонений, корректировка планов происходит по алгоритму, представленному на рисунке 4.

Рисунок 4. Алгоритм контроля

Основная цель контроля заключается в ориентации управленческого процесса на достижение всех целей, которые были поставлены перед компанией.[21, с. 45] Концепция контроля – это основа, вокруг которой обязаны объединяться главные компоненты организации, управление работой компании, а точнее:
 каждая категория бизнес-процессов, их затраты;
 центры ответственности компании;
 системы планирования, бюджетирования, которые выстраиваются на основе центров ответственности предприятия;
 система управленческого учета, которая выстраивается на основе центров ответственности, а также их бюджетов;
 потоки информации, которые помогают быстро фиксировать текущее положение выполнения бюджетов в центрах ответственности;
 анализ, мониторинг итогов хозяйственной, финансовой работы компании; [22, с. 88]
 определение причин, по которым произошли отклонения; формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.
На рисунке 5 представлена концепция контроля.

Рисунок 5. Концепция контроля

Концепцию контроля можно отразить графически – как пирамиду, на которой вершина – это система целей компании, а грани – это разные факторы, которые устанавливают требования к организации системы управления компанией. Данные факторы можно разделить на особые и общие. Так, общие факторы обусловлены анализом процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала, комплекса фаз в принятии решений. Они типичны для любого хозяйствующего субъекта. Особые факторы подразумевают учет специфики компании, управления ею в разрезе функциональных программ, проектов и процессов производства.[24, с. 67]
В основе пирамиды заложена информационная база процессов принятия управленческих решений – численные параметры производственного, финансового учета, а также качественные параметры внешней и внутренней среды компании. Что касается высоты пирамиды, то она определяется количеством уровней иерархической структуры системы отчетов, планов компании, за счет которых, в свою очередь, осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления предприятием. Система планов и отчетов, по большому счету – это и есть предмет контроля – внутренняя область пирамиды.
Плановые и отчетные документы – это материальный «итог» процессов обработки информации управленческим персоналом компании.
Следовательно, контроль – это сложная и важная функция управления. Важная особенность контроля, которую нужно принять во внимание, прежде всего – контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый менеджер, вне зависимости от своего ранга, обязан контролировать не только важную часть своих обязанностей по должностной инструкции, но и те, которые никто ему не поручал.
Контроль – это основа управленческого процесса. Ни формирование, ни планирование организационных структур, ни мотивация – не могут рассматриваться полноценно в отдельности от контроля. Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях. В компаниях управляющие системы имеют разомкнутую обратную связь, в силу того, что руководитель, по отношению с системе выступающий в качестве внешнего компонента, может вмешиваться в ее работу, меняя цели системы, характер работы.

Глава 2. Исследование процесса контроля, как функции управления и оценка его влияния на эффективность функционирования организации (на примере ООО «Водный мир»)

2.1. Общая характеристика организации

Официальным названием экономического субъекта считается Общество с ограниченной ответственностью «Водный мир». Компания работает на рынке с 2009 года, осуществляя доставку экологически чистой питьевой воды в бутылях по 19 литров – в дома, в офисы. Предприятие имеет личный автопарк, куда входят специализированные автомобили. Заказы, а также доставка питьевой воды осуществляется каждый день – с 9 до 21 часов. [25]
Высший орган компании – общее Собрание участников, которое может быть очередным или внеочередным.
Чтобы иметь представление о финансовом положении Общества, нужно проанализировать таблицу 1. Данные ее построены на бухгалтерском балансе предприятия.
По итогам таблицы отметим, что компания работает с прибылью – итог оптимально организованного процесса сбыта, снабжения. Увеличение численности персонала в 2018 году привело к тому, что увеличились и объемы выручки, прочие параметры компании. Это положительная тенденция, учитывая которую, можно сказать об эффективном применении трудовых ресурсов.

Таблица 1. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия
Показатели 2016 год 2017 год 2018 год Отклонение 2018 к 2017 Отклонение 2017 к 2016 Отклонение 2018 к 2016
Абсолютное в % Абсолютное в % Абсолютное в %
Выручка от реализации, руб. 24675870 21671610 28727520 7055910 132,56 -3004260 113,86 4 051 650 116,42
Численность работающих, чел. 29 30 30 0 0,00 1 103,45 1 103,45
В т.ч. численность рабочих, чел. 22 24 26 2 108,30 2 109,09 4 118,18
Выработка на одного работающего, р. 1121630,45 722387 957584 235197 132,55 -399 243 64,40 -164 046 85,37
В т. ч. выработка на 1 рабочего, р. 850892,06 722387 957584 235197 132,55 -128 505 84,89 106 692 112,53
Прибыль от продаж, руб. 3 945 071 3 643 484 4 454 161 810677 122,25 -301587 108,28 509 090 112,90
Рентабельность продаж, % 0,16 0,17 0,16 0 92,22 0 95,09 0 96,98

Данные динамики показателей товарооборота и прибыли предприятия представим в диаграмме на рисунке 6.

Рисунок 6. Выручка и прибыль организации в 2016-2018 гг.

По итогам диаграммы отметим, что в 2017 году в Обществе был спад экономической эффективности, однако в 2018 году параметры объема товарооборота, прибыли выросли, даже превысили уровень 2016 года. Можно отметим, что компания имеет ресурсы для увеличения степени эффективности работы, но нуждается в принятии мер, направленных на улучшение параметров эффективности.
В процессе анализа экономического состояния компании, отметим, что предприятие имеет стабильное экономическое положение, динамику роста параметров. Это обусловлено расширением работы, ростом товарооборота, параметров прибыли.

2.2. Характеристика и анализ организации процесса контроля

Структура организации управления ООО «Водный мир» линейно-функциональная. Директору предприятия подчиняются руководители главных направлений. У руководителей в свою очередь в подчинении имеется несколько цехов и отделов по обслуживанию или производству (рисунок 7).

Рисунок 7. Организационная структура ООО «Водный мир»

ООО «Водный мир» возглавляет генеральный директор, который, в свою очередь, организует работу предприятия в целом и отвечает за его деятельность и состояние. Генеральный директор представляет предприятие во всех организациях и учреждениях, может распоряжаться имуществом, издает приказы, заключает договора, согласно с трудовым законодательством, открывает счета предприятия, использует поощрительные и взыскательные меры в отношении работников предприятия [25].
Заместитель директора по производству, несет ответственность за осуществление оперативного контроля производственным планом и за ходом производства, осуществляет контроль за работой начальников цехов, работой технологического отдела и отдела качества.
Бухгалтерия учитывает средства предприятия и хозяйственные операции с денежными и материальными ресурсами, производит финансовые расчеты с поставщиками и заказчиками, а так же расчеты зарплаты. В задачу главного бухгалтера входит получение кредитов и их своевременный возврат, взаимоотношение с государственным бюджетом.
Отделом технического контроля контролируется качество готовой продукции, разрабатываются предложения по снижению и предупреждению брака, контролируется качество поступающих на предприятие материалов, сырья, полуфабрикатов и так далее, качество продукции это определяющий фактор в оценке общих результатов деятельности всего трудового коллектива.
Технологический отдел отвечает за вопросы по совершенствованию выпускаемой продукции, разработку новой продукции, производство и внедрение новейших достижений техники и науки, автоматизации и механизации производственных процессов, соблюдения установленной технологии и так далее.
Главный энергетик вместе с подчиненным ему подразделением отвечает за бесперебойное снабжение предприятия теплотой, электроэнергией, сжатым водой, воздухом, кислородом и так далее. Проводит планирование и ремонт энергетического оборудования, проводит и разрабатывает мероприятия по реконструкции, перспективному развитию и техническому перевооружению энергетического хозяйства, проводит нормирование затрат теплоты, электроэнергии, топлива, сжатого воздуха и так далее, а кроме того мероприятия, направленные на их экономию, применение вторичных энергоресурсов, организует в энергетических цехах хозрасчет, разрабатывает организационные и технические мероприятия по увеличению надежности и повышению срока службы оборудования в производственных и энергетических цехах, осуществляет разработку мероприятий по предотвращению загрязнений воздушного бассейна, осуществляет работы, направленные на научную организацию труда и совершенствование учета, расчет потребностей и представление отчетности, проводит обучение и инструктаж персонала, несет ответственность за установку производственных связей с другими подразделениями и организациями.
Заместитель директора по оборудованию и подчиненные ему подразделения, несут ответственность за контролирование работы и наладки технологического оборудования, отвечают за ремонт технологического оборудования, а кроме того демонтаж устаревшего и монтаж нового оборудования.
Заместитель по коммерческим вопросам отвечает за проведение всестороннего анализа результатов деятельности организации, отвечает за разработку мероприятий по уменьшению себестоимости и увеличению рентабельности организации, улучшению применения производственных фондов, отвечает за материально-техническое снабжение, сбыт (отдел продаж), логистику (склад).
Заместитель директора по кадрам, осуществляет контроль за работой отдела кадров. Кадры организации это главный производственный персонал ( упаковщицы, укладчицы, вспомогательный персонал, и обсуживающий персонал (наладчики, операторы оборудования). Упаковщицы, укладчицы занимаются упаковкой и фасовкой чая, подсобные рабочие отвечают за подвоз расходных материалов, тарофасовочных материалов, отгрузку готовой продукции.
Подобная структура помогает компании ООО «Водный мир» достаточно успешно сотрудничать с крупнейшими финансовыми институтами нашей страны и привлекать инвестиции на выгодных условиях.
В ООО «Водный мир» выделяют следующие виды контроля:
Предварительный. Этот вид контроля совершается до начала работ. Предварительный контроль применяется в 3 ключевых областях: человеческих, финансовых и материальных ресурсах. В сфере человеческих ресурсов контроль достигается посредством анализа тех профессиональных и деловых навыков и знаний, которые, в свою очередь, необходимы для выполнения более конкретных задач ООО, в сфере материальных — контроль качества сырья, для того чтобы произвести продукцию надлежащего качества. В сфере финансовых ресурсов предварительный контроль контролируется бюджетом в том самом смысле, что он позволяет ответить на вопрос, сколько, когда и каких средств (безналичных, наличных) нужно организации. Во время предварительного контроля вполне возможно определить и предвидеть отклонения.
Текущий контроль. Функции текущего контроля выполняет технолог, процессов сбыта продукции и закупки сырья – директор ООО «Водный мир»
Заключительный контроль. Цель подобного контроля –предотвратить совершение ошибок в будущем. обратная связь, в рамках заключительного контроля применяется после того, как работы выполнены (при текущем — во время их выполнения). Хотя заключительный контроль совершается слишком поздно, для того чтобы отреагировать на проблемы во время их появления, он, тем не менее, предоставляет информацию для планирования в том случае, если подобные работы подразумевается проводить в будущем.
Проведение анализа хозяйственной деятельности ООО «Водный мир» осуществляет директор. Общее собрание всех работников проводится в конце года, где обсуждаются производственная и финансовая деятельность за прошедший год.
Контроль, зачастую, проводится в отношении вопросов выполнения производственных заданий, для увеличения на предприятии дисциплины. Результаты контроля доводятся до исполнителей. В итоге контроля отставание в выполнении заданий на производстве не отмечено, опоздания на работу не выявлены, и выбрана стратегия поведения – принятия мер к наращиванию и сохранению объемов производства для повышения сбыта продукции.
Время от времени руководство ООО «Водный мир» проводит коллективные собрания для того, чтобы работники могли выразить свое мнение в отношении ключевых вопросов функционирования. К большому сожалению, работники неохотно участвуют в решении стратегических задач. Свое рабочее время они целиком затрачивают на решение оперативных вопросов, от которых, в свою очередь, зависят результаты их деятельности и возможное поощрение. Одновременно многие достаточно ценные идеи стратегического характера предлагаются людьми, которые, в свою очередь, никогда до этого не занимались этими вопросами.
Отмечается достаточно низкая активность в отношении посещения общих собраний, что позволяет сделать вывод о не заинтересованности со стороны работников в успехе предприятия.
С начала работы главный вид деятельности предприятия этто производство питьевой столовой воды. Фирма своевременно доставляет воду по Москве, что является результатом грамотной работы специалистов в определенных областях: транспортные услуги; логистика; производственные технологии; управление; информационные технологии и системы .
У собственника какого угодно предприятия есть полномочия и функции различного характера, среди которых, в свою очередь, способна быть определена и еще одна — управление. Управленческая функция лежит вне категории собственности. Подобный вывод не позволяет признавать управление правомочием собственника, Собственник способен выполнять свои функции в отношении управления имуществом как совершенно самостоятельно, так и путем передачи части либо всей полноты описанных функций другому лицу, коллективу. Если функции собственника переходят к коллективу, мы имеем дело с юридическими конструкциями, подразумевающими формирование устойчивого коллектива (с юридическим лицом, неправосубъектным образованием, простым товариществом и т.п.).
Выработка миссии компании – это основной этап стратегического планирования в работе компании. Компания работает для того, чтобы получать прибыль, получать известность, а также удовлетворять потребителей в данном виде услуг.
Дерево целей – это эффективный механизм конкретизации, взаимной увязки целей (рисунок 8).
Получение прибыли

Повысить объем продаж Эффективность рекламных компаний Долговременное сотрудничество с поставщиками

Повысить популярность магазина
Расширить ассортимент товаров Повысить навыки продаж у сотрудников магазина Выйти на новые географические территории города Снижение цен на рекламу Взаимовыгодные условия сотрудничества, бонусы, акции
Рисунок 8. Дерево целей ООО «Водный мир»

Итоги практики в анализируемой компании дают возможность сделать выводы по эффективности управленческого процесса. Среди работников торговой организации были налажены доброжелательные связи, мотивационные процессы выстроены так, чтобы представить добросовестное отношение к труду работников компании, снизить текучку кадров и нарастить конкурентоспособность на рынке.

Таблица 2. Матрица ответственности отдела продаж
Бизнес-процессы отдела продаж Начальник отдела продаж Менеджер по продажам Ассистент отдела продаж
Бизнес-процесс 1. Выполнение заказов покупателей О О У
Бизнес-процесс 2. Анализ и планирование продаж О У —
Бизнес-процесс 3. Управление дебиторской задолженностью О И —
Бизнес-процесс 4. Работа с претензиями покупателей О О У
Бизнес-процесс 5. Заключение договоров с покупателями О О У
Бизнес-процесс 6. Развитие клиентской базы О И —
Бизнес-процесс 7. Обслуживание покупателей О О У
Бизнес-процесс 8. Маркетинговые исследования О О У
Бизнес-процесс 9. Управление подразделением И — —

Развернутая матрица ответственности подразделения, учитывая декомпозицию бизнес-процессов, меру ответственности работников приведена в таблице 3. Буквы и, о , у в развернутой матрице ответственности имеют идентичный смысл, но только теперь они относятся не только к процессам, но и к отдельным действиям, работам внутри данных процессов. Если в матрице определенной должности есть нераскрытая буква У, то есть не ясно, какой именно сотрудник участвует в работе, то данную работу нужно подвергнуть очередной декомпозиции, пока у не трансформируется в И.

Таблица 3. Развернутая матрица ответственности отдела продаж (фрагмент)
Работы (действия, операции) Обязанности работников
Начальник отдела продаж Менеджер по продажам Ассистент отдела продаж
Бизнес-процесс 1. Выполнение заказов покупателей
1.1. Обработка заказов И И —
1.1.1. Получение заказа И И —
1.1.2. Согласование заказа с покупателем И И —
1.2. Выставление счета О И —
1.2.1. Анализ заказа и оформление счета О И —
1.2.2. Оформление заявки на поставку (во время отсутствия товаров на складе) О И —
1.2.3. Согласование счета О И —
1.2.4. Отправка счета покупателю О И —
1.3. Подготовка и оформление документов О О И
1.3.1. Получение сертификатов на товар (по требованию) О О И
1.3.2. Оформление отгрузочных документов Согласно с заказом О О И
1.3.3. Передача документов покупателю (в случае самовывоза товара покупателем) О О И
1.3.4. Оформление заявки-задания на доставку товара О О И
1.3.5. Регистрация заявки-задания на доставку товара О О И
1.3.6. Передача документов в отдел логистики О О И
1.4. Контроль выполнения заказа О О И
1.4.1. Контроль поставки О О И

По итогам исследования отметим, что нужно вырабатывать рекомендации, направленные на совершенствование контрольной системы. Чтобы поддерживать непрерывную связь с потребителем, ООО «Водный мир» использует широкую гамму рекламных средств: щитовую наружную рекламу, рекламу на транспорте; рекламу в местах продаж; дегустации.
Распределение клиентской базы ООО «Водный мир» по видам клиентов представлено на рисунке 9.

Рисунок 9. Структура клиентской базы ООО «Водный мир» (по объемам реализации)

Видим, что в структуре клиентской базы все внимание переведено на опт и розницу (прямые продажи осуществляются в рамках Екатеринбурга). Часть HoReCa (рестораны, отели, кафе) понизилась, что при росте оборота общественного питания – тревожная тенденция. Впрочем, это обусловлено ростом объема реализации воды через обменные пункты. Все это при проведении анализа будет отнесено к рознице.
Для комплексного анализа стратегического окружения ООО «Водный мир» был проведен комплексный SWOT-анализ, на основании которого сделаны необходимые комплексные выводы.
Такой тип анализа использован для определения слабых и сильных сторон фирмы как компонентов внутренней среды, возможностей и угроз – как внешней.
На первом этапе строим общую SWOT-матрицу (таблица 4).
Таблица 4. SWOT-матрица ООО «Водный мир»
Сильные стороны Слабые стороны
Отличная репутация
Применимость инновационных технологий
Лояльность работников на высоком уровне
Интегрированные подходы к клиентам
Хороший ассортимент продукции
Стабильность работы с поставщиками Малое время нахождения на рынке ( по сравнению с конкурентами)
Плохая связь между уровнями управления
Низкий показатель рентабельности
Плохой показатель финансовой устойчивости
Возможности Угрозы
Разработка корпоративных стратегий
Дополнительное обучение сотрудников
Увеличение покупательского спроса
Потенциальные пути расширения ассортимента Разрыв отношений с действующими партнерами
Барьер выхода на новый рынок
Новые конкуренты с более привлекательными предложениями
Рост требовательности покупателей

В таблице перечислен плюсы и минусы деятельности рассматриваемой организации изнутри и среди конкурентов.
На основе вспомогательной матрицы строим расширенную SWOT-матрицу, содержащую соединение различных аспектов функционирования данной фирмы (таблица 5).
Данные пары показывают взаимодействие между всеми компонентами матрицы и формируют мнение о стратегической среде ее деятельности.
При формулировке мер возможно использование нескольких слабых и сильных сторон с одной возможностью или одной угрозой, также наоборот.
По результату построения матрицы переходим к следующему шагу.
Раскрытие данной матрицы заключается в построении взаимосвязи между слабыми и сильными сторонами и угрозами и возможностями.
Характеристика всех полученных пар:

Таблица 5. Расширенная SWOT-матрица ООО «Водный мир»
Сильные стороны Слабые стороны
1. Хорошая репутация 1. Плохое взаимодействие между уровнями управления
2. Применимость инновационных технологий 2. Недолго на рынке
3 Лояльность работников на высоком уровне 3. Низкий показатель рентабельности
4. Интегрированный подход к клиентам 4. Плохой показатель финансовой устойчивости
5. Хорошая ассортиментная линейка продукции
6. Стабильность работы с поставщиками
Возможности 1 — c;
2 — b;
3 — a,c;
4 — c;
5 — c,d;
6 — d 1 — a, b;
3 — c;
4 — b, c
a. Разработка корпоративных стратегий
b. Дополнительное обучение сотрудников
c. Увеличение покупательского покупателей
d. пути расширения ассортимента
Угрозы 1 — a, c, d;
2 — c;
4 — d;
5 — c, d;
6 — a не заполняется
a. Прекращение отношений с действующими партнерами
b. Барьеры выхода на новый рынок
c. Новые конкуренты с более выгодными предложениями
d. Рост требовательности покупателей

Квадрат СИВ:
1 – с: хорошая репутация – рост покупательского спроса. Здесь хорошая репутация работает на благо такой возможности. При хорошей репутация данной фирмы среди поставщиков клиентов есть возможность получить материалы на более выгодных условиях по сравнению с конкурентами; возможности товарных кредитов и т.д., расширение круга клиентов, стремящихся работать с проверенными и надежными фирмами.
2 – b: возможность применения инновационных технологий – дополнительное обучение сотрудников. Если фирмой используются новации (в данном случае — новая методика продаж), нужны эксперты, специалисты, которые будут обучать персонал пользованию данными методиками.
Если при дополнительном обучении сотрудники сами могут освоить инновации, это сокращает расходы на найм временных сотрудников.
3 – а: лояльность работников на высоком уровне – разработка корпоративных стратегий. Предприятие, имеющее сформулированную корпоративную стратегию, намного лучше и эффективнее работает и адаптируемо в изменчивой рыночной среде. Высоко лояльными работниками гораздо легче воспринимаются изменения, переживаемые предприятием во время внедрения корпоративных стратегий. Кроме этого, гораздо легче сформируется корпоративная культура предприятия.
3 – с: лояльность работников на высоком уровне – увеличение покупательского спроса. Покупатели с удовольствием возвращаются туда, где их качественно обслуживали, чем туда, где были трудности с коммуникациями.
4 – с: интегрированный подход к клиентам — увеличение покупательского спроса. Если каждому клиенту будут предоставлены именно те товары и услуги, которые ему нужны, а продавцы или консультанты будут вникать в суть необходимости покупок, тогда возникает эффективное взаимодействие, которое становится причиной привлечения большего числа клиентов.
5 – с: продукция с хорошей ассортиментной линейкой — увеличение покупательского спроса. Покупатели пойдут в ту фирму, где им предложат разнообразный спектр услуг перечень товаров, следственно, хорошая ассортиментная линейка будет способствовать привлечению покупателей.
5 – d: хорошая ассортиментная линейка — потенциальный путь расширения ассортимента.
6 – d: стабильность работы с поставщиками — потенциальный путь расширения ассортимента. Поставщики, уверенные в надежности клиента, будут предлагать новинки на более выгодных условиях, что предоставляет возможности расширения ассортимента и привлечения большего количества покупателей.
Квадрат СИУ:
1 – a: хорошая репутация – прекращение отношений с действующими партнерами. Партнеры более желанно работают с компаниями, которые имеют хорошую репутацию на рынках. Таким образом, хорошая репутация страхует ООО «Водный мир» от возникновения этой угрозы.
1 – c: хорошая репутация –новые конкуренты с более выгодными предложениями. Новые игроки на рынке будут не настолько привлекательны, пока они не будут надежны для клиента.
1 – d: хорошая репутация — рост требовательности покупателя.
2 – c: использование инноваций — новые конкуренты с более выгодными предложениями. Новые предприятия, которые предлагают покупателям традиционные продукты на лучших условиях, проиграют.
4 – d: интегрированный подход к клиентам — рост требовательности покупателей. Запросы клиентов удовлетворяются в полной мере, если фирмой найден подход к проблемам каждого отдельного клиента по-новому, предоставляя именно ему максимально подходящую услугу.
5 – c: хорошая ассортиментная линейка — новые конкуренты с более выгодными предложениями. Если у новых конкурентов будет ценовое преимущество сразу по нескольким позициям, ООО «Водный мир» в любом случае останется привлекательным для клиентов благодаря хорошей ассортиментной линейке.
5 – d: хорошая ассортиментная линейка – рост требовательности покупателей. хорошая ассортиментная линейка постоянно будет удовлетворять рост требовательности покупателей.
6 – a: стабильность работы с поставщиками — прекращение отношений с действующими партнерами. Стабильное, бесперебойное, отлаженное сотрудничество с поставщиками не осложнено угрозами разрывов а отношениях.
Квадрат СЛВ:
1 – a: низкое взаимодействие среди уровней управления — разработка корпоративных стратегий. Разработка корпоративных стратегий в рамках организационной и корпоративной культур позволяет управленцам проще взаимодействовать.
1 – b: низкое взаимодействие среди уровней управления — дополнительное обучение сотрудников При приобретении управленческим персоналом новых способностей и знаний, облегчается взаимодействие между его уровнями.
3 – c: низкий показатель рентабельности — увеличение покупательского спроса. Правильное использование растущего покупательского спроса и грамотная реакция на индикаторы рынка дает возможность улучшения показателей рентабельности компании.
4 – b: низкий показатель финансовой устойчивости — дополнительное обучение сотрудников. При этом финансовое управление будет лучше, что будет способствовать улучшению финансовой устойчивости организации.
4 – c: низкий показатель финансовой устойчивости — увеличение покупательского спроса. Если спрос возрастет на данном рынке, то при всех равных условиях у ООО «Водный мир» имеется возможность повышения своей финансовой устойчивости путем активации своей основной деятельности.
На основании данных результатов, строим матрицу возможностей ООО «Водный мир» (таблица 6), которая помогает понять возможности компании для повышения уровня конкурентоспособности.

Таблица 6. Матрица возможностей ООО «Водный мир»
Вероятность использования возможностей Влияние возможности на организацию
Сильное Умеренное
Высокая — Расширение ассортиментной линейки;
— Увеличение спроса покупателей Дополнительное обучение сотрудников
Средняя Разработка корпоративных стратегий

Исходя из анализа матрицы возможностей, делаем вывод, что: организации необходимо использовать следующие возможности:
 расширить ассортимент для удовлетворения потребностей покупателей;
 увеличить покупательский спрос.
Применение данных возможностей однозначно приводит к повышению эффективности деятельности рассматриваемой организации.
Угрозы, выделенные в ходе проведения анализа, необходимо тщательно контролировать, поскольку они могут являться большой опасностью для фирмы.
Следующим этапом анализа стратегического окружения ООО «Водный мир» проведем конкурентный анализ отрасли по М. Портеру.
Данным типом анализа в полной мере можно охарактеризовать рынок, в котором работает предприятие и сформировать вывод о внешней среде его деятельности. Проведем оценку угроз входа новых игроков путем оценки высоты входных барьеров (таблица 7).

Таблица 7. Оценка угрозы выхода новых игроков
Параметр оценки Оценки параметров
3 2 1
Экономия на масштабе Нет Есть лишь для некоторых участников рынка Существенная
2
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности Нет крупных игроков 2-3 крупных игрока держат около 50% рынка 2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
2

Продолжение таблицы 7
Параметр оценки Оценки параметров
3 2 1
Дифференциация продукта Низкий уровень Существуют микро-ниши Все возможные ниши заняты игроками
2
Уровень инвестиций и затрат для входа на рынок Низкий (окупается за 1-3 месяца работы) Средний (6-12 месяцев) Высокий (более 1 года)
3
Политика правительства нет ограничивающих актов вмешательство в деятельность отрасли на низком уровне полностью регламентирует отрасль
3
Готовность существующих игроков к снижению цен Игроки не пойдут на снижение цен крупные игроки не пойдут на снижение цен при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
2
Темп роста отрасли высокий и растущий замедляющийся стагнация или падение
3
Итоговый бал 17
8 баллов Низкий уровень угрозы выхода новых игроков
9-16 баллов Средний уровень угрозы выхода новых игроков
17-24 балла Высокий уровень угрозы выхода новых игроков

На втором шаге оценивается рыночная власть покупателя на рынке.
Из этого шага видно, как клиент привязан к товару ООО «Водный мир» и как высоки риски потерь текущей базы клиентов.
Оценивая угрозу потерь потребителей (таблица 8), анализируем показатели:
 доли покупателя с большим объемом продаж;
 склонности к товарам — субститутам;
 чувствительность к ценам при помощи эластичности спроса);
 удовлетворенность качеством продукции.

Таблица 8. Оценка угрозы ухода потребителей
Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Доля покупателя с большими объёмами продаж Более 80% около 50% Равномерное распределение продаж
1
Склонности к переключениям на товары субституты Товар не уникальный, есть полные аналоги Товар уникален частично нет аналогов
2
Чувствительность к ценам Покупатели всегда будут переключаться на товар с более низкими ценами Покупатели будут переключаться только при существенной разнице в ценах покупатели абсолютно не чувствителен к ценам
2
Потребитель
не удовлетворен качеством Неудовлетворенность основными характеристиками продукта Неудовлетворенность второстепенными характеристиками продукта Полностью удовлетворен качеством
1
Итоговый бал 6
4 балла Низкие уровни угроз ухода клиента
5-8 баллов Средние уровни угроз ухода клиента
9-12 баллов Высокие уровни угроз ухода клиента

На третьем шаге оценим угрозы для бизнеса от поставщиков (таблица 9).

Таблица 9. Оценка влияния поставщиков
Параметр оценки Оценка параметра
2 1
Количество поставщиков Незначительное либо монополия Значительное
1
Ограниченные ресурсы поставщика ограниченные объёмы неограниченные объёмы
2
Издержки переключений Высокая Низкая
1
Приоритетные направления поставщиков низкий приоритет отрасли для поставщиков высокий приоритет отрасли для поставщиков
1
Итоговый бал 5
4 балла низкие уровни влияния поставщиков
5-6 баллов средние уровни влияния поставщиков
7-8 баллов высокие уровни влияния поставщиков

Надежная поставка является важным компонентом эффективной деятельности и качественного предоставления полных комплексов услуг каждому клиенту.
Важно понять, насколько ООО «Водный мир» зависимо от поставщиков и насколько сильно будет их перемена сильно влиять на эффективность деятельности фирмы.
На последнем шаге объединяем результат анализа в одной таблице (таблица 10).

Таблица 10. Результаты анализа
Параметр Значение Описание
Угрозы со стороны товаров-заменителей Среднее У компании нет уникальных предложений, но предоставляемые услуги имеют качественные отличия от многих конкурентов
Угрозы внутриотраслевых конкурентов Среднее Рынок компании высоко конкурентный и перспективный. Нет возможности полного сравнения товаров разных фирм. Есть ограничения в повышении цены
Угрозы со стороны новых игроков Высокое Высокий риск входа новых игроков. Новые компании постоянно появляются из-за низкого барьера входа и низких уровней первоначальных инвестиций
Угрозы потерь текущих клиентов Среднее Портфель клиентов с умеренными рисками. Есть менее качественные, но экономичные предложения.
Угрозы нестабильности поставщиков среднее Относительная стабильность со стороны поставщиков

При оценке стратегического окружения данной организации, необходим анализ влияния учредителей и систем корпоративного управления и контроля в целом на стратегическое управление.
ООО «Водный мир» основано единолично. Учредитель в данный момент — генеральный директор компании, поэтому на стратегическое управление значительно влияют его действия и решения, так как именно данным лицом, при помощи начальников структурных подразделений формируется миссия фирмы, ее видение и основная стратегическая цель.
Его решения не оспариваются и подлежат обязательному исполнению, что делает стратегическое управление ООО «Водный мир» полностью зависимым от его управленческих решений.
Таким образом, на основании результатов анализа, проведенного в данной главе, можно сделать вывод о том, что стратегическая среда предприятия является довольно стабильной и перспективной, и при правильном стратегическом управлении ООО «Водный мир» может достигать заранее поставленной цели: расширение рыночной доли, максимально качественного удовлетворения потребностей целевого сегмента и повышения показателей прибыли.


Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на развитие организации процесса контроля и оценка их экономической эффективности

3.1. Рекомендации по оптимизации процесса контроля в ООО «Водный мир»

Важно отметить, что невзирая на то, что ООО «Водный мир» взаимодействует с государственными учреждениями в рамках осуществления оптовой торговли (постоянные либо разовые поставки), доля этой группы потребителей не превышает 4% от всего объема реализации ООО «Водный мир» за 2018 год. Помимо того, ООО «Водный мир» почти не принимает участие в тендерах. К примеру, в 2018 году предприятие приняло участие только в трех тендерах, победу ООО «Водный мир» одержало лишь в одном тендере, который проводился Федеральном государственным учреждением «Информационно-методический центр по экспертизе, анализу и учету обращения средств медицинского применения» Федеральной службы по надзору в области социального развития и здравоохранения.
Соответственно с условиями тендера, питьевая вода обязана быть природной, находится в баллонах из поликарбоната емкость которых должна быть равна 19 литрам; качество воды обязано соответствовать требованиям СанПиНа 2.1.4.1116 — 02; поставки воды обязаны совершаться не реже, чем один раз в две недели на протяжении 2 рабочих дней со времени подачи заявки; поставки воды обязаны совершаться в объеме не менее, чем 180 баллонов за месяц в соответствии с заявками заказчиков (с возможностью повышения числа баллонов); участник обязан предоставить необходимое оборудование, предназначенное для разлива питьевой воды.
В состав отдела продаж ООО «Водный мир» входит начальник отдела и четыре менеджера, которые, в свою очередь, работают с различными районами города.
Обязанностями менеджеров являются:
1. Активные поиски новых клиентов (оптовые, розничные сети, обменные пункты и HoReCa) при помощи: глобальной сети Интернет; телефона; разных справочных служб и справочных изданий.
2. Обслуживание клиентов: ведение заказов от приема заявок до отгрузки продукции и монтажа; поиск возможных путей по улучшению сервиса (обслуживания); внедрения и разработка специальных условий для крупных постоянных клиентов.
3. Аналитическая работа: исследование возможных конкурентов; определение потенциальных клиентов.
В число функций менеджеров по продажам входят аналитические функции, которые, в свою очередь, отнимают (по опросам менеджеров) до 30% от всего рабочего времени. В соответствии с этим нужно предложить мероприятия, для освобождения менеджеров от непрофильных, хотя и очень важных, функций.
Чтобы сравнить конкурентов, нужно оценить конкурентоспособность ООО «Водный мир» посредством средневзвешенной оценки экспертов.
 выбраны эксперты на основе правила «7±2» — оптимальное количество экспертов) – генеральный директор Общества, менеджеры по продажам, представители 2х исследовательских компаний – ГФК «Русь» и «Комкон»;
 при проведении оценки, эксперты получили задачу на первом этапе – посредством группового обсуждения выработать комплекс критериев, которые будут важнее всего для успеха компании, работающей на рынке воды;
 каждый фактор эксперты наделили весом, в зависимости от степени его значимости для успеха на рынке; сумма всех весов конкурентных преимуществ должна была составлять 1. Далее суммировали среднеарифметические весы для проверки (сумма должна быть 1). При отклонениях проводится корректировка весов посредством группового обсуждения;
 далее главные конкурентные преимущества по каждому конкуренту оцениваются экспертами по 10-балльной шкале. Чтобы получить балльную оценку изначально эксперты определяли индивидуально значение по каждому конкуренту, потом посредством деления и суммирования получали среднюю балльную оценку по каждому критерию того или иного конкурента. Полученные данные округляли. Находятся средневзвешенные оценки у каждого конкурента (таблица 11).

Таблица 11. Оценка конкурентоспособности ООО «Водный мир»
КФУ Вес (Р) Аквагез Акватех-профи Fountain Foods Вода Онлайн
Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P
Широта ассортимента 0,2 7 1,40 7 1,40 7 1,40 9 1,80
Качество обслуживания клиентов 0,12 9 1,08 8 0,96 9 1,08 10 1,20
Качество сервисного обслуживания оборудования 0,10 9 0,90 8 0,80 9 0,90 9 0,90
Срок поставки 0,08 8 0,64 9 0,72 7 0,56 9 0,72
Квалификация персонала 0,12 9 1,08 9 1,08 8 0,96 9 1,08
Маркетинговая и Рекламная деятельность 0,06 9 0,54 6 0,36 7 0,42 8 0,48
Качество воды 0,2 10 2,00 10 2,00 10 2,00 9 1,80
Ценовая политика 0,12 8 0,96 9 1,08 8 0,96 9 1,08
Итого: 1,00 69 8,60 66 8,40 65 8,28 72 9,06
Широта ассортимента 0,20 9 1,80 6 1,20 7 1,40 6 1,20
Качество обслуживания клиентов 0,12 8 0,96 9 1,08 9 1,08 9 1,08
Качество сервисного обслуживания 0,10 8 0,80 8 0,80 9 0,90 9 0,90
Срок поставки 0,08 8 0,64 8 0,64 9 0,72 9 0,72
Квалификация персонала 0,12 9 1,08 9 1,08 9 1,08 8 0,96
Маркетинговая и Рекламная деятельность 0,06 6 0,36 7 0,42 8 0,48 4 0,24
Качество оборудования 0,20 9 1,80 10 2,00 9 1,80 10 2,00
Ценовая политика 0,12 9 1,08 9 1,08 9 1,08 9 1,08
Итого: 1,00 66 8,52 66 8,30 69 8,54 64 8,18

Из таблицы 11 видно, что суммарная взвешенная оценка ООО «Водный мир» составила 8,18, компания занимает последнее место, что обуславливается более узким ассортиментом, недостаточной рекламной активностью и не достаточной квалификации персонала (в первую очередь, менеджеров по продажам). В наибольшей степени сильными конкурентами, соответственно проведенной оценке, являются «Вода Онлайн» (9,06), «Аквагез» (8,6), «АльянсХолдинг» (8,54) и «АкваИдеал» (8,52).
SWOT-анализ ООО «Водный мир» представлен в таблице 12.

Таблица 12. Матрица SWOT – анализа для предприятия ООО «Водный мир»
Возможности:

1. Органы власти предоставляют разные льготы отечественному производителю.
2. Уменьшение налогов и пошлин
3. Совершенствование технологии производства
4. Неудачное поведение конкурентов
5. Банкротство конкурентов в условиях криза
6. Вливание новых инвестиций
7. Растущие требования потребителей к качеству продукции приводят к смещению к качественным брендам на рынке воды Угрозы:

1. Преобразование покупательских предпочтений
2. Рост темпов инфляции и финансовый кризис
3. Ужесточение законодательства
4. Преобразование уровня цен
5. Усиление конкуренции
6. Появление либо усиление активности иностранных конкурентов на отечественном рынке
Сильные стороны:

1. Торговая марка мало известна на рынке Москвы
2. Цена средняя, при достаточно высоком качестве продукта
3. Своевременное оказание услуг по доставке
4. Новейшее оборудование, отвечающее мировым стандартам, для производства питьевой воды
5. Своя добыча воды
6. Наличие обменных пунктов на АЗС
7. Заказ воды по телефону и Интернету
8. Работа со всеми группами клиентов Сила и возможности:

1. Поглощение банкротов и повышение мощностей
2. Совершенствование технологии производства и наличие современно оборудования и достаточных фин. ресурсов предоставят отставание конкурентов
3. Вливание новых инвестиций помогают проводить масштабные исследования Сила и угрозы:

1. Инфляция и кризис требуют разработки стратегии удержания и привлечения потребителей
2. Расширение покрытия рынка и повышение числа тендеров, в которых, в свою очередь, компания участвует
Слабые стороны:

1. Маленький ассортимент товара в сравнении с лидерами рынка.
2. Отдел продаж перегружен аналитической работой
3. Почти нет участия в тендерах
4. Слабо развиты продажи госучреждениям
5. Нужно расширять покрытие рынка Возможность и Слабость:

1. Трудность контроля доставки продукции и растущие требования потребителей могут привести к потере определенных потребителей.
2. Маленький ассортимент продукции способен привести к уменьшению доли рынка компании во время увеличивающихся требованиях потребителей
3. Нужно расширять покрытие рынка Слабость и угрозы:

1. Диверсификация бизнеса
2. Сокращение издержек
3. Создание лояльности и удовлетворенности всех групп клиентов

Следовательно, структура целей исследуемого предприятия в 2018 году может выражаться следующим образом:
 главная цель – укрепить позиции, повысить долю компании на столичном рынке при диверсификации коммерческих рынков; получение дополнительных объемов прибыли по причине развития, формирования прочих, совершенно независимых направлений в бизнесе;
 цели для некоторых товаров и рынков: увеличить объем продаж основной продукции компании; продвижение на рынок и повышение объема продаж бутылированной воды;
 цели компонентов маркетингового комплекса:
1) product – контроль качества товара, расширение ассортимента;
2) price – снижение себестоимости продукции по причине снижения транспортных издержек;
3) place – расширение сети дистрибуторов, завоевание 20% сетевой розницы столицы; формирование связей с дистрибьюторами по регионам; оптимизация потоков логистики; активизация участия компании в тендерных закупках;
4) promotion – продвижение товаров среди промежуточных и конечных потребителей (в частности, через розничные сети);
5) people – обучение высококвалифицированных сотрудников, выработка требований для персонала;
6) physical evidence – физическое окружение клиентов (месторасположение пунктов для обмена пустой тары);
7) process – совершенствование процесса обслуживания клиентов.
 увеличение конкурентоспособности компании: использование компанией слабых сторон конкурентов в плане реализации собственной стратегии.
Использование автоматизированной системы учета покупателей, поставщиков, в которой, в свою очередь, отразиться информация о расширении ассортимента от поставщиков, периода проведения акций. Кроме прочего, функции такой системы дают возможность информировать клиентов компании о проводимых акциях, о доступных скидках, что приведет к большему привлечению клиентов.
В качестве системы учета покупателей, поставщиков предлагается система автоматического учета, оповещения «Спрут Информ», которая создана для автоматизации учетных процессов, для отправки сообщений клиентам, для перезвона. Доставка информации проводится посредством передачи голосового сообщения, СМС сообщения, факсимильного сообщения – причем по нескольким каналам.
При обзвоне, после того, как голосовое сообщение будет воспроизведено, предусматривается возможность для фиксации ответа абонента, сохранения его в базе данных. Чтобы получить дополнительные сведения, система может перевести абонента в голосовое меню или соединить с реальным оператором. После оповещения создается статистический отчет со ссылкой на статус получения информации.

3.2. Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий

Во время внедрения разработанных мероприятий предприятию нужно будет понести расходы (вложить инвестиции).
Расчет бюджета расходов предлагаемых мероприятий представлен в таблице 13, который, в свою очередь, включает в себя как капитальные (текущие) расходы, так и расходы которые, в свою очередь, носят единовременный характер.

Таблица 13. Смета расходов предлагаемых мероприятий
Статьи расходов Сумма, тыс. руб.
Единовременные расходы
Организация рабочего места сотрудника (мебель, аренда, оргтехника) 6,00
Вычислительная техника ( компьютеры, принтеры с ксероксом) 15,50
Внедрение программного обеспечения 27,20
Итого единовременных расходов 48,70
Текущие расходы
Среднемесячная заработная оплата (1 чел.) 30,50
Услуги связи 1,50
Доступ в Интернет 3,50
Итого текущих годовых расходов 35,50
Таким образом, экономический эффект по годам будет рассчитан как:
1 год: 349 000 – 48 700 – 35 500 = 264 800 руб.
2 год: 366 450 – 35 500= 330 950 руб.
3 год: 384 772 — 35 500 = 349 272 руб.
В результате, по данным, приведенным выше, отметим, что общий эффект по проекты при сохранении финансового роста компании – на 5% составляет 82400 рублей, за 3 года. Затраты на реализацию проекта в целом – 155000 рублей.
Итак, можно обозначить основные направления в совершенствовании работы ООО «Водный мир»:
 активизация участия в тендерных закупках;
 расширенная экспансия рынка;
 активизация рекламы с упором на социальную важность питьевой воды, на социальную ответственность компании;
 совершенствование работы отдела продаж за счет создания полноценного маркетингового отдела и передачи ему функции аналитики.
Общий эффект по проекту во время сохранения финансового роста компании на 5 % составит 82,4 тыс. руб. за три года.

Заключение

Контролем признается важная и сложная управленческая функция. Это важнейшая особенность контроля, которую нужно учесть, прежде всего. Заключается она в том, что контроль должен носить всеобъемлющий характер. Каждый менеджер, вне зависимости от своего ранга, обязан контролировать не только важную часть своих обязанностей по должностной инструкции, но и те, которые никто ему не поручал.
Контроль считается фундаментальным компонентом управленческого процесса. Ни формирование мотивации, ни планирование не могут рассматриваться полноценно без контроля. Что касается предварительного контроля, то он обычно реализуется в форме некоторой политики, правил и процедур. Текущий контроль осуществляется тогда, когда работа уже идет, часто осуществляется в виде контроля работы подчиненного его начальству. Заключительный контроль осуществляется после завершения работы, или когда на ее исполнение время истекло.
Заключительный и текущий контроль базируются на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, в силу того, что руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, способен вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Итак, можно обозначить основные направления в совершенствовании работы ООО «Водный мир»:
 активизация участия в тендерных закупках;
 расширенная экспансия рынка;
 активизация рекламы с упором на социальную важность питьевой воды, на социальную ответственность компании;
 совершенствование работы отдела продаж за счет создания полноценного маркетингового отдела и передачи ему функции аналитики.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2018.
2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства — СПб:Изд-во «Корвус», 2018.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2018.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Издательское объединение «Юнити», 2018.
5. Данилочкина Н. Контроль – сервисная служба для менеджера: Новое явление в теории и практике современного управления. //Управление компанией. — 2016. — N 2. — С. 16-24.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. — СПб., 2018.
7. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения/ Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2018.
8. Йоуко Х.Ниссинен, Эеро Воутилайнен. Время руководителя: эффективность применения. — М.,1988
9. Контроль в бизнесе: практические и методологические основы построения контроля в организациях/А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2016.
10. Контроль как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: Аудит: Изд. об-ние «ЮНИТИ», 2014.
11. Королев А.Ю. Контроль и анализ главных показателей бюджета. //Финансы. — 2016. — N 11. — С. 52-54.
12. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2018.
13. Любинова Н.Г. Менеджмент — путь к успеху. — М.: ВО Агропромиздат, 2017.
14. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие.- М.:Инфра-М, 2016.
15. Манн Р., Майер Э. Контроль для начинающих/Перевод с нем. Ю.Г. Жукова; Под ред. и с предисл. В.Б. Ивашкевича. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2010.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2018.
17. Мосейко В. Управление в структурах малого и среднего бизнеса: системно-конструктивистский подход. // Проблемы практики и теории управления, 2018, № 2.
18. Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен и др., Управление по результатам. М.,2018
19. Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поррене и др., Оценка в развитии управленческой деятельности предприятия. М., 2018.
20. Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроль на предприятии». — М.: «Знание России», 2005 г.
21. Фольмут Х.Й. Инструменты контроля от А до Я: Пер. с нем. /Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой – М.: Финансы и статистика, 2010.
22. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроля/Пер. с нем. под ред. и с предисл.: А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. — М.: Финансы и статистика, 2014.
23. Цандер Э. Практика управления. — М., 2018.
24. Шэффер У. Обязан ли контроль выполнять функцию контроля? //Проблемы практики и теории управления. — 2016. — № 5. — С. 62-67.
25. http://71voda.ru/

Нужна помощь
с дистанционным обучением?
Узнайте точную стоимость или получи консультацию по своему вопросу.
 

X