Курсовая работа по менеджменту организации для СДО Прометей, пример оформления



Введение

Актуальность темы. Эффективные формы и методы организации и управления, построенные на научных принципах — главный критерий успешного выживания любой организации в условиях рыночных отношений и, следовательно, в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Организация считается успешной, если она достигает поставленных целей. Составляющие успеха любой организации это — способность к выживанию, результативность, эффективность и практическую реализацию принятых решений.

Возможность существовать как можно дольше — первейшая задача большинства организаций.

Она включает в себя способность организации адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и оптимально использовать имеющиеся ресурсы. Результативность управления — это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей организации.

Эффективность организации определяется показателями экономической деятельности и характеризуется отношением полученного экономического эффекта к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого эффекта, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Некоторые авторы делят свои методы управления в соответствии с их содержанием, организационной формой и направлением, а на практике другие описывают административные, социальные и экономические воздействия на управляемую систему и то, как они влияют на них.

Характеризуйте методом. Однако в обоих случаях метод управления считается дополнительным компонентом и находится в постоянном динамическом равновесии. В то же время цели метода управления всегда стабильны.

В рамках каждого конкретного подхода к управлению организационная структура, ориентация и содержание должны взаимодействовать определенным образом. В связи с этим различают следующие методы управления:

  • Финансовый стимул с одноименным названием;
  • Организационная структура и управление на основе прямых инструкций;
  • Социальная психология используется для повышения социальной активности персонала.

При этом большую роль в обеспечении эффективности деятельности организации играет способность нахождения доступных, альтернативных и менее затратных ресурсов. Одним из таких ключевых ресурсов выступают работники, их мотивации и способности.

Предмет исследования -менеджмент. Объект исследования – теория управления.

Цель данной работы – изучить особенности организации менеджмента в организации. Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи:

  1. Изучить сущность понятия и значение менеджмента в организации
  2. Охарактеризовать функции менеджмента в организации
  3. Описать общую характеристику организации
  4. Провести анализ и оценку менеджмента путем опроса и интервью
  5. Дать практические рекомендации совершенствования менеджмента в компании

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения.

Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

 

Глава 1. Менеджмент организации и его особенности

1.1 Сущность понятия и значение менеджмента в организации

Процесс управления осуществляется с помощью определенной технологии, сотрудники команды управления выполняют функции управления, направленные на достижение целей организации, взаимное управление устройством управления как процесс управления. Управление рассматривается на этапе управления, основные направления деятельности компании и выполняемые функции управления[1].

В зависимости от последовательности и видов деятельности, управление делится на стратегическое управление, оперативное управление и несколько этапов управления.

Реализация функций управления основана на использовании специальных инструментов, в том числе нескольких методов.

Метод управления

-Это набор методов и приемов воздействия на объекты, которым удалось достичь целей компании.

Слово «метод» имеет греческое происхождение. Перевод означает, как достичь цели. Основное содержание управленческой деятельности отражено в методах управления. При описании этих методов важно уточнить их содержание, организационную морфологию и направленность.

Направление метода управления отражается в направлении системы управления (цель) (предприятие, отдел, отдел, предприятие и т. д.)

Содержание характеризует детали метода и техники воздействия.

Организационная форма: влияние на конкретную ситуацию. Эта ситуация может иметь прямую (прямое влияние) или косвенную форму (постановка задач и организация условий стимула).

Практическая деятельность в области управления основана на сочетании нескольких методов, в принципе несколько методов и их комбинации используются параллельно. Классификация методов управления, как и многие другие компоненты науки управления, является предметом дискуссий.

Стратегическое управление — это постановка целей, важных для всей компании, прогнозирование результатов развития рынка или отрасли, в которой работает компания, анализ сильных и слабых сторон компании, а также управление операциями. достижение конкретных целей. Его можно определить как деятельность по внедрению, которая включает в себя создание определенной структуры и контроль как способ привлечения необходимых ресурсов, анализируя обратную связь о достигнутых результатах.

Отправная точка для нового цикла управления. Управление охватывает несколько областей деятельности организации: управление стратегией или управление стратегией; управление маркетингом или управление маркетингом; финансовый менеджмент или финансовый менеджмент включает в себя поддержание стабильности функционирования организации. Включает выполнение задач тактического управления.

Процессы управления имеют циклический или спиральный характер, то есть они начинаются во время определения взаимосвязи между объектами и их управлением, а процессы управления их исчезновением обычно происходят на каждой стадии процесса управления. Процесс управления, передачи и хранения информации в системе управления со значительной точки зрения планирования, организации, координации, стимулирования, учета и управления.

Можно выделить несколько этапов, например, анализ. Процесс управления информацией представляет собой последовательность шагов: сбор первичной информации, регистрация на носителях данных, передача и хранение, математическая и логическая обработка первичной информации и управление предоставленной информацией.

Приводит к изменениям состояния управляемых и управляемых объектов.

Функции управления, их взаимоотношения и динамизм организации для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняют различные виды деятельности, определяемые как функции. Первый значительный вид управленческой деятельности был сформулирован и описан А. Файолем, который утверждал, что контролирует средства для планирования, организации, управления, координации и управления. Присвоение функций управления осуществляется в области управления в результате разделения и специализации труда. Различные категории функций управления применяются.

План — это вид управленческой деятельности, который определяет цели и способы их достижения. Результатом процесса планирования является система планирования, которая включает в себя корпоративное планирование, функциональное планирование, планирование персонала и т. д[2].

Организация. Она характеризуется как вид управленческой деятельности, которая развивает структуру управления, распределяет полномочия и распределяет обязанности. Мотивация — это вид управленческой деятельности, побуждающий людей заниматься деятельностью, которая имеет особую направленность и цель. Контроль — это форма управленческой деятельности, которая обеспечивает достижение организацией своих целей. Выполнение функции — это процесс, который требует определенного количества времени и ресурсов.

Это процесс управления подходом, который позволяет нам рассматривать отношения и взаимозависимости функций управления. Реализация многоконтурной обратной связи приводит к одновременной реализации функций, поэтому процесс управления может быть рекомендованным набором функций, или начальное время выполнения функции универсально по отношению к цели управления, такой как отдел, функция и метод.

Функциональная взаимозависимость представлена ​​тем, что качество предыдущего этапа является важнейшим условием обеспечения качества следующего этапа (функции). Процесс связи в процессе управления является процессом принятия решений и общения. В последние годы исследователи определили процесс постановки целей как часть процесса увязки, потому что определение функциональной цели является необходимым условием для начала деятельности.

Процесс обмена. Через общение менеджеры получают информацию, необходимую для принятия решений, и доводят решения, которые они уже приняли, до сотрудников. Если в компании не установлены надежные коммуникации, решения могут быть ложными.

1.2 Функции менеджмента в организации

Органические типы управленческих организаций считаются относительно молодыми. Имея краткую историю своего существования, он стал бюрократической противоположностью в администрации. Развитие такого типа структуры управления было обусловлено необходимостью для организаций иметь более гибкую и адаптивную структуру.

Задачами организации являются:

Утверждение конкретных параметров, режимов работы организационных подразделений и взаимосвязей между ними;

Предоставлять ресурсы (материалы, финансы, персонал, информация) компаниям);

Сформируйте организационную структуру, основанную на размере, целях, персонале и технологии.

Основные этапы организации:

Создание организационной структуры управления. На этом этапе организация делится на блоки в соответствии со своей стратегией и целями, а функции и задачи всех отделов определены,

Создание высшего руководства и нижестоящих контролей, областей ответственности и полномочий, которые связывают персонал организации и обеспечивают способность координировать и распределять задачи.

Принципы, которые следует учитывать при выполнении организационных функций:

Тесно связаны с целями компании, которые определяются при планировании;

Единица назначения (каждый отдел и сотрудник организации должны работать для общей цели);

Назначить несколько задач для сотрудников (разделение труда) и объединить их в рабочие подразделения или управляемые группы;

Координация различных действий (члены группы должны знать, что делать и кто отвечает за них в течение определенного периода времени).

Организация — это управленческая деятельность, целью которой является рационализация общего процесса управления. Организация распределяет функции принятия управленческих решений, обеспечивает правильное построение конкретных органов управления и определяет потенциал своих структурных подразделений.

Ренсис Ликерт и его коллеги изучали модели и стили поведения менеджеров в течение трех десятилетий в Мичиганском университете, США, и определили четырехкратную модель систем управления. Модель была разработана на основе анкетирования руководителей более чем 200 организаций и исследования характеристик эффективности деятельности различных типов организаций. К четырем системам управления или четырем стилям лидерства, выделенным Ликертом, относятся[3]:

Система 1-эксплуататорский авторитет: ответственность лежит в руках людей, находящихся в верхних эшелонах иерархии. У начальника нет доверия и уверенности в подчиненных. Эти решения навязываются подчиненным, и они совершенно не чувствуют себя свободными в обсуждении вопросов, связанных с работой, со своим начальником. Работа в команде или общение очень мало, и мотивация основана на угрозах.

Система 2-доброжелательный авторитет: ответственность лежит на управленческих уровнях, но не на нижних уровнях организационной иерархии.

Начальник обладает снисходительным доверием и доверием к подчиненным (отношения хозяин-слуга). Здесь опять же подчиненные не чувствуют себя свободными обсуждать вопросы, касающиеся работы, со своим начальником. Командная работа или общение — это очень мало, а мотивация основана на системе вознаграждений[4].

Система 3-консультативная: ответственность широко распространена по всей организационной иерархии. Начальник обладает значительным, но не полным доверием к подчиненным. Некоторое количество дискуссий о связанных с работой вещах происходит между начальником и подчиненными. Здесь присутствует изрядное количество командной работы, а общение происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Мотивация основана на вознаграждении и вовлеченности в работу.

Система 4-партисипативная: ответственность за достижение организационных целей широко распространена по всей организационной иерархии. Существует высокий уровень доверия, которое начальник имеет к своим подчиненным. Существует высокий уровень командной работы, общения и участия[5].

Природа этих четырех систем управления была описана Ликертом через профиль организационных характеристик. В этом профиле четыре системы управления были сопоставлены друг с другом на основе определенных организационных переменных, которые являются:

  • Руководство процессами
  • Движущие силы
  • Процесс коммуникации
  • Процесс взаимодействия-влияния
  • Процесс принятия решений
  • Целеполагание или заказ
  • Управлять процессами

На основе этого профиля Ликерт провел анкетирование нескольких сотрудников, принадлежащих к различным организациям и занимающих различные руководящие должности (как линейные, так и штатные). Его исследования подтвердили, что наиболее продуктивными являются департаменты или подразделения, применяющие методы управления в системах 1 и 2, а наиболее продуктивными-департаменты или подразделения, применяющие методы управления в системах 3 и 4[6].

С помощью разработанного Ликертом профиля стало возможным количественно оценить результаты работы, проделанной в области групповой динамики. Теория Ликерта также способствовала измерению “мягких » областей управления, таких как доверие и коммуникация.

По мнению Рэнсиса Ликерта, чем ближе поведенческие характеристики системы организационного подхода 4 (партисипативного), тем более вероятно, что это приведет к долгосрочному улучшению текучести кадров и высокой производительности труда, низкому лому, низким затратам и высоким доходам. Если организация хочет достичь оптимальной эффективности, то идеальная система[7]

Основными преимуществами данной системы Ренсиса Лайкерта являются: простота в понимании и сборе информации; легкий процесс обработки данных; относительная надежность. Что касается недостатков, то здесь следует отметить: избегание крайних (тенденция к средним значениям) и средних (стремление к полярности) оценок; необдуманное согласие или опровержение утверждений; желание произвести хорошее впечатление, отчего неискренность ответов.

Несмотря на свои недостатки, шкала присутствует в социологических опросах. Крайне редко используется в маркетинговых и экономических исследованиях[8].

Ученый неоднократно задумывался о том, как работают руководители и мотивируют сотрудников к выполнению заданий.

Первая модель называется эксплуататорско-авторитарная. В таком случае у босса нет доверия к подчиненным, поэтому работники не влияют на принятие решений и только выполняют поставленные задачи. Используется метод «кнута и пряника», где кнут – угрозы, страх и наказание, а пряник – случайное вознаграждение.

Второй вариант – благосклонно-авторитарный, в котором присутствует иллюзия доверия. Некоторые решения обсуждаются и предлагаются нижними уровнями, но только в обусловленных границах.

Третья альтернатива – консультативно-демократическая. Наблюдается большая заинтересованность в подчиненных, частные вопросы решаются на местах. Руководитель доверяет сотрудникам и часто стимулирует вознаграждениями (управление страхом проводится в крайне редких случаях).

Четвертый стиль основан на участии, где есть полное доверие и взаимоуважение. Коммуникации проходят как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении. Исполнители мотивированы достижением целей, а руководство поддерживает их внешними стимулами[9].

Ренсис Лайкерт опрашивал многих менеджеров из самых разных компаний и пришел к выводу, что именно четвертая модель наиболее эффективная. Последняя форма ориентирована на создание крепких и дружеских отношений, коллегиальное управление и формирование благоприятного психологического климата внутри коллектива.

Итак, Ренсис Лайкерт (1903—1981) — видный американский социолог и психолог, специалист в области организационного поведения и менеджмента, практикующий консультант. В 1922 году закончил Мичиганский университет по отделению экономики и социологии. Здесь же получил степень бакалавра гуманитарных наук и женился на Джейн Гибсон, которая вскоре стала также его профессиональным партнером.

Принципы, которые следует учитывать при выполнении организационных функций:

Тесно связаны с целями компании, которые определяются при планировании;

Единица назначения (каждый отдел и сотрудник организации должны работать для общей цели);

Назначить несколько задач для сотрудников (разделение труда) и объединить их в рабочие подразделения или управляемые группы;

Координация различных действий (члены группы должны знать, что делать и кто отвечает за них в течение определенного периода времени).

Органический тип структуры управления подразумевает необходимость обеспечения адаптируемости организации к фактическим объективным требованиям. Импровизация более ценна, чем планирование. Мы считаем, что основными различиями между органическим типом бюрократии и бюрократическим типом являются необязательные правила и нормы, высокая гибкость и использование в качестве основы для групповых организаций труда[10].

Подробнее рассмотрим основные функции. Во-первых, я говорю о принципах принятия деловых решений. В модели управления такого типа процесс принятия решений созревает путем обсуждения и дебатов, а не по традиции, правилу или авторитету.

Обстоятельства, рассматриваемые при обсуждении вопросов, основаны на доверии и убеждении, а не на власти, и работа рабочей группы не является основным фактором интеграции в развитие системы управления, которая выполняет возложенные на нее обязанности. Миссия и стратегия организации по ее развитию.

Принципы и руководящие механизмы, сформулированные в правилах найма на работу, распределяются между работниками в зависимости от характера решаемой проблемы и не основываются на их положении. Кооперативные и творческие подходы основаны на формировании связей между деятельностью отдельных сотрудников и миссией всей организации. Сама организация открыта для инноваций, готова вносить прогрессивные изменения, используя виды органического контроля.

В целом, органический подход к проектированию и организации управления использует более широкую специализацию работы, относительно небольшое количество формализованных правил и процедур, основной органический тип системы управления для Подбора персонала и систем вознаграждения.

В этих условиях отпадает необходимость в функциональном разделении труда, и сотрудники несут большую ответственность за успех всей организации.

В настоящее время этот тип управления редко используется в чистом виде, а сама структура управления находится в стадии разработки. Элементы организационной структуры органического типа активно распространяются на компании, корпорации и компании, желающие адаптироваться к динамично меняющейся среде.[11]

Современная администрация говорит о сбалансированности хаоса и порядка, как джазовая импровизация. В то время как классическое управление было сосредоточено на анализе, прогнозировании и управлении, акцент новой науки управления сместился на импровизацию, адаптацию и координацию. Управление все чаще рассматривается как метод, который решает исходную творческую проблему, а не с использованием проверенных алгоритмов. Это не новая идея.

Таким образом, многие российские и зарубежные писатели считают управление сочетанием искусства и технологий. На самом деле деловая деятельность требует не только профессионального опыта и знаний, но и творческого подхода и управленческого таланта. Ключевой вопрос здесь заключается в том, как наука и искусство связаны с управлением. Первоначально все действия выполнялись интуитивно, и, если это было чистое искусство, его все больше рассматривали как технику по мере развития науки управления. Роль искусства стала подчиненной и вторичной. Тем не менее, неопределенность и возрастающая сложность управленческих задач становятся все более очевидными в управлении.

 

Глава 2. Анализ организации менеджмента в организации 

2.1 Общая характеристика организации

Акционерное общество «Тверьстрой» осуществляет деятельность в сфере строительства жилых и нежилых зданий на протяжении нескольких десятков лет.

Компания создана на базе государственного предприятия областного территориального управления строительства, имевшего добрую репутацию и 40-летний опыт в отрасли строительства жилья, крупных промышленных объектов, в число которых входят: здание Тверского Цирка, учебного корпуса ТГТУ, корпуса вагонзавода, экскаваторного завода, «Центросвара».

АО «Тверьстрой» первым в городе Тверь с 2000 г. начало строительство монолитного жилья, используя объемно-переставную опалубку туннельного типа, что дало возможность в сжатые сроки организовать массовое строительство жилья с сокращением сроков ввода в эксплуатацию.

Кадровая стратегия Общества направлена на обеспечение устойчивого роста и укрепление позиций компании на рынке услуг в области строительства, достижение оптимальных рабочих показателей.

Главной целью кадровой политики является достижение экономической эффективности по всем направлениям кадровой работы с персоналом. Основа политики – учет всех факторов, влияющих на мотивацию работника и стимулирование устойчивых и эффективных профессиональных результатов каждого работника.

Система оплаты труда устанавливается Положением об оплате труда. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с установленным Коллективным договором.

В АО «ТверьСтрой» установлены следующие выплаты: должностной оклад; надбавка к должностному окладу за классность; доплата к должностному окладу за сложность; ежемесячная премия по итогам работы и иные виды премий по результатам работы; поощрительные выплаты; районный коэффициент; доплата за выслугу лет; надбавка за высокое профессиональное мастерство; индивидуальная надбавка; доплаты за совмещение профессий, должностей, исполнение обязанностей; доплата за осуществление наставнической деятельности; надбавка к заработной плате за квалификацию; надбавка за знание английского языка;

Выплата заработной платы в АО «ТверьСтрой» производится в денежной форме в рублях. Заработная плата сотрудников зависит от уровня квалификации, рабочей нагрузки, условий труда. Размер ежемесячного оклада определяется в трудовом договоре работника.

Ежемесячная премия по итогам работы является переменной частью заработной платы и выплачивается всем работникам компании в размере не более 25% от месячного должностного оклада соответствующего работника с учетом доплат и надбавок, предусмотренных пунктами положения об оплате труда АО «ТверьСтрой», пропорционально отработанному времени.

Премия работникам выплачивается на основании представленной руководителями служб и подписанной начальником на утверждение генеральному директору поименной «Ведомости на премирование работников компании».

Ежемесячное премирование работников компании осуществляется на основе индивидуальной оценки труда каждого работника. Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность администрации и зависит, в частности, от качества труда работников, финансового состояния компании и прочих факторов, способных оказывать влияние на сам факт и размер премирования.

При объявлении работнику замечания премия может быть начислена в размере не менее половины максимального размера премии, установленной к выплате за месяц вынесения замечания.

АО «ТверьСтрой» устанавливает своим работникам ежемесячную доплату за выслугу лет в компании. Доплата к заработной плате за выслугу лет устанавливается с целью поощрения работников, проработавших на предприятии не менее одного года и добросовестно выполняющих свои трудовые обязанности.

Численность персонала предприятия на протяжении всего анализируемого периода растет, в связи с приобретением нового оборудования и увеличением количества предоставляемых услуг.

Среднегодовая оплата труда работников увеличивается, так в 2016 г., она составляла 132 928 тыс. руб., в 2017 г., увеличилась на 4,71%, а в 2018 г., увеличилась на 19,83% или на 27 608 тыс. руб.

Рассматривая динамику основных показателей АО «ТверьСтрой» видно, что в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной.

Эффективность использования кадров на предприятии неразрывно связано с разработкой и реализацией политики управления персоналом, которая включает в себя планирование, найм и размещение трудовых ресурсов, обучение, подготовку и переподготовку сотрудников компании, карьерный рост и организацию комфортных условий труда и его оплаты, обеспечение формальных и неформальных связей и нормального социально-психологического климата в коллективе.

На образование сотрудников влияет такой критерий как квалификационный уровень сотрудников. Следовательно, следует рассмотреть происходящие подвижки в составе рабочего персонала по уровню образования.

Основными моментами определяющие квалификацию персонала являются продолжительность общего и профессионального образования, общего стажа, обучения[12].

Сотрудники со средне-специальным образованием занимают небольшую долю в образовательной структуре и на 2019 г. составили 3,60% по сравнению с 2017 г. он снизился на 6,24 пункта. Это связано с ростом доли сотрудников, которые в течение анализируемого периода получили высшее образование.

Для сотрудников АО «ТверьСтрой» специальное образование является приоритетным. Так как на предприятии присутствует среднее образование необходимо проанализировать причины приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование. На 2019 г. 45 человек имеют непрофильное образование – это в основном вспомогательный персонал, которым не нужно специального образования, в общей численности персонала это составляет почти 17%.

Для того чтобы производительность труда всегда была на уровне, предприятию необходимо увеличить количество рабочих основного производства. Несмотря на то, что производительность труда находится в норме, на предприятии все же выявлены внутрисменные простои, и потери рабочего времени.

Итак, несмотря на хорошее финансовое положение и рост всех экономических показателей, у АО «ТверьСтрой» все же имеется ряд проблем, а именно:

— На предприятии существует небольшая текучесть кадров. Однако темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы. Это оказывает положительное воздействие на деятельность предприятия;

— Несмотря на то, что производительность труда растет, темпы роста этого показателя снижены, так как на предприятии выявлены внутрисменные простои, и потери рабочего времени;

— Наблюдается снижение уровня специалистов в общем составе работающих, особенно молодых специалистов;

— Ухудшается динамика повышения квалификации работающих.

Вышеперечисленные выводы свидетельствуют о необходимости разработки ряда комплексных рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом АО «ТверьСтрой».

2.2 Анализ и оценка менеджмента путем опроса и интервью

В исследовании использовался опрос как метод сбора информации. Все сотрудники отдела оперативного контроля (8 человек) были опрошены. Всем участникам опроса были предоставлены анонимные анкеты с вопросами и ответами на них.

Анкета

1) Наиболее значимыми качествами лидера являются следующие:

  1. Умение четко ставить задачи подчиненным и правильно распределять должностные обязанности
  2. Умение ладить с другими людьми, интеллект, эмоциональный баланс
  3. Инициатива
  4. Забота и интерес к личным и рабочим проблемам работника, уверенность.
  5. Целеустремленность.

2) Как вы относитесь к своему лидеру?

3) Какой стиль лидерства, по вашему мнению, преобладает в компании?

  • авторитарный
  • демократический

4) Лидер применяет в основном власть, основанную на вознаграждении, то есть он вознаграждает персонал за хорошую работу, используя:

  1. Премии
  2. Дополнительные дни отпуска
  3. Продвижение
  4. Письменная или устная благодарность

5) Применяются ли в вашей компании дисциплинарные взыскания?

6) Какие факторы позволяют вашей организации успешно функционировать?

7) Должен ли работник иметь лидерские качества?

Анализируя все ответы, получаются следующие результаты:

1) Наиболее значимыми качествами являются следующие:

  1. Умение четко ставить задачи подчиненным и правильно распределять должностные обязанности — 50%
  2. Умение ладить с другими людьми, интеллект, эмоциональный баланс — 30%
  3. Инициатива — 20%
  4. Забота и интерес к личным и рабочим проблемам работника, уверенность — 20%
  5. Только 20% респондентов отметили свою Целеустремленность.

2) 90% респондентов положительно относятся к своему лидеру. Это показатель того, что в организации уважают хорошего лидера.

3) по результатам опроса респонденты отметили следующие стили управления в организации: авторитарный — 5% респондентов, демократический — 95% респондентов

Все эти стили направлены на мобилизацию персонала, чтобы работа была приятной, чтобы персонал стремился к достижению цели, были определены все варианты достижения. И это хорошо для отдела.

И большинство респондентов удовлетворены этими стилями лидерства (75%).

4) Лидер применяет в основном власть, основанную на вознаграждении (100%), то есть он вознаграждает персонал за хорошую работу, используя:

  1. Премии — 81,25%
  2. Дополнительные дни отпуска-25%
  3. Продвижение-25%
  4. Письменная или устная благодарность — 37,5%

5) в этом случае очень редко применяются какие-либо дисциплинарные взыскания. Это отметили 90% респондентов.

6) Был также задан вопрос о том, какие факторы позволяют вашей организации успешно функционировать. И респонденты отметили, что это зависит от следующих факторов:

  1. высокий уровень образования работников — 60,5%
  2. Сплоченность команды — 30,7%
  3. Хороший менеджер-50%
  4. Высокий уровень технического оснащения — 37,5%
  5. Выгодные коммерческие отношения — 31,25%

7) во время опроса был задан дополнительный вопрос о том, должен ли работник иметь лидерские качества. И в результате оказалось, что мнения разделились поровну. Также было выяснено о неформальном лидере, и тогда все единодушно ответили, что его там нет.

Из проведенного исследования можно сделать вывод, что руководитель должен выполнять следующие функции:

— выявление уникальных особенностей субкультур различных устойчивых социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

— Выращивание таких культурных черт, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

— Изменение тех особенностей общей культуры или субкультуры конкретной группы, которые мешают эффективной работе организации.

Организация хорошо функционирует, только если есть высокоорганизованная команда и, соответственно, лидер, который знает, как это сделать. Главными качествами лидера являются умение ладить с людьми, организовывать их работу и побуждать их к действию.

Опрос показывает, что лидер в этой организации создал благоприятные условия для работы сотрудников. Большинство респондентов (81,25%) считают, что стиль управления их лидера является оптимальным, меньшинство (6,25%) считает, что его следует изменить, а остальные (12,5%) решили придерживаться своего мнения и не высказываться.

Характеристика лидерских качеств менеджера. Чтобы стать лидером, вам необходимо обладать или развивать определенный набор качеств и качеств. Лидерские качества по-разному влияют на процесс развития и формирования личности лидера. Но невозможно выделить одно или два качества, которые оказывают основное влияние.

В жизни любого лидера рано или поздно возникают ситуации, когда вам может понадобиться абсолютно любое качество[13].

Кроме того, лидер сталкивается с различными проблемами и задачами, и для их решения требуется широкий спектр лидерских качеств, которые в конечном итоге позволят достичь желаемого результата.

Константин Александрович Ветюгов, руководитель отдела, обладает следующими важными лидерскими качествами. Самая важная из них — иметь конкретную цель, развивать организацию и привлекать клиентов, тем самым увеличивая прибыль. Руководитель организации четко идет к цели, уничтожая все препятствия на своем пути.

Следующая черта характера, присущая главе этой организации, — это умение управлять своей жизнью, мотивировать себя, ставить перед собой цели и предпринимать действия для их реализации, на мой взгляд, — это первый шаг к лидерству. Это качество лидерства послужит основой для дальнейшего успеха.

Еще одна особенность лидера как лидера — это страсть к работе — лидер должен любить то, что он делает. Эта страсть позволяет поддерживать интерес к тому, что он делает, повышает его эффективность и результативность.

Также важным качеством лидера этой организации является харизма — умение привлекать нужных людей. Большие достижения требуют эффективной команды. И лидер знает, как его создать.

В то же время менеджера должны характеризовать такие человеческие качества, как открытость, решительность, энергия, смелость, позитивный взгляд на вещи,

Выбор стиля руководства во многом зависит от задачи, которую менеджер ставит перед собой:

— управляющий — менеджер дает точные инструкции подчиненным и добросовестно следит за выполнением своих задач;

— direct-менеджер управляет и контролирует задачи, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

— поддержка — менеджер помогает сотрудникам выполнять задачи и делит с ними ответственность за правильное принятие решений;

— делегировать полномочия — управляющий передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение целей компании.

У каждого менеджера свой индивидуальный стиль, а индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения между менеджером и подчиненными. Стиль руководителя ООО «ДТС» можно определить как демократичный.

Подчиненным предоставляется независимость пропорционально их квалификации и функциям, и они широко участвуют в процессе подготовки и принятия решений. Инициатива и креативность поощряются.

Менеджер с уважением относится к сотрудникам, имеет деловой уровень общения, то есть общение на равной основе, старается помочь подчиненным в любых возникающих вопросах, учитывает их мнение и советы.

На основании проведенного анализа было построено дерево проблем, которое позволило выявить взаимосвязь между полученными проблемами и понять, какая из них является корневой, т.е. оказывает наибольшее влияние на все предыдущие, а какая является результирующей, т.е. представляет собой последствие всех предыдущих трудностей.

Ниже приведен перечень выявленных затруднений и раскрыто их содержание:

  1. Разные представления об эффективности управления у руководства и сотрудников: для руководителя эффективное руководство – это предоставление сотрудникам возможности самостоятельно принимать решения, искать информацию и изучать новые виды деятельности; для сотрудников – предоставление необходимой информации о работе, сотрудничество в поиске решений.

Конфликт двух точек зрения возникает в работе постоянно, так как сотрудники хотят, чтобы руководитель включался в процесс работы, а он предпочитает, делегировав задачу, столкнуться с ней только при проверке результатов.

  1. Стиль делегирования не способствует развитию сотрудников: стиль управления очень стихийный, руководитель передает полномочия, не задумываясь об уровне занятости исполнителя, его других обязанностях и имеющихся ресурсах[14].

Кроме того, передаются поручения, связанные с рутинной работой, сложности в реализации которых заключаются не в решении новых задач, а в поиске ответственных, обзвоне лиц, связанных с реализацией поручения и т.д.

  1. Затянутый процесс подписания и согласования документов затягивает работу отделов: иерархичная система организации приводит к тому, что Экономика труда и управление персоналом прежде, чем отработать какой-либо документ или приказ, необходимо, чтобы он был подписан руководителями всех уровней, а кроме того, всех необходимых направлений. Это отнимает много времени.

К тому же в случае, если один из таких лиц задержался с подписанием документа, замедляется работа всех остальных сотрудников, а главное, ответственного за отработку документа.

  1. Несогласованность деятельности взаимозависимых подразделений замедляет работу сотрудников: отсутствие согласованности действий внутри организации приводит к значительному снижению темпа работы.

Для иллюстрации проблемы можно привести ряд примеров: управляющие подразделений, в которые направляют практикантов, могут дать разные ответы о согласии принять студентов, регулировать ситуацию вынужден сотрудник, отвечающий за оформление студентов на практику; управляющие подразделений, принимающие практикантов, могут сначала сообщить одну информацию, а затем другую, работу приходится переделывать; руководитель организации может направить на практику студентов в подразделение, где их принять не согласны, а поочередно договариваться с двумя руководителями приходится сотруднику, отвечающему за устройство практикантов.

  1. Неэффективная организация рабочего пространства усложняет реализацию трудовых функций сотрудников: на всех работающих в отделе управления персоналом есть только один компьютер с интернетом, а отдел занимает несколько этажей.

Работать за этим компьютером, прикрепленному к нему сотруднику очень сложно, так как его постоянно отвлекают другие работники, которым необходим выход в интернет.

  1. Сотрудники не удовлетворены завышенными объемами работы: выражают недовольство повышенным уровнем нагрузки. В отделе управления персоналом нет человека на одной из функций управления персоналом – обучении. Большие объемы работы настолько угнетают работников, что они в течение дня не сразу могут заставить себя приступить к выполнению работы, не эффективно распределяют свое рабочее время.
  2. Сотрудники не мотивированы на развитие через выполнение новых и сложных задач: они воспринимают делегированные задачи как нежелание руководителя работать, негативно относятся к любым поручениям.
  3. Сотрудники не удовлетворены характером делегированных полномочий, так как они не соотносятся с их правами и обязанностями: они выражают неудовлетворенность тем, что им приходится решать вопросы, не относящиеся к их полномочиям (например, решить вопрос с руководителем организации, хотя переступать через уровень управления не принято).

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

 

2.3 Практические рекомендации совершенствования менеджмента в компании

Для повышения эффективности руководители могут воспользоваться следующими методами[15]:

  1. создать свою систему контроля, которая обезопасит при делегировании больших полномочий сотрудникам;
  2. определить свои проблемы и улучшить мнение подчиненных как о руководителе в области лидерства и оказания воздействия на персонал;
  3. для устранения неуверенности персонала, оказывать больше доверия к нему, необходимо лояльно реагировать на ошибки подчиненных;
  4. решить проблему коммуникации. Если подчиненные не выполняют поставленные задачи так, как требует руководитель, причиной может быть неправильная подача информации.

Руководитель может кратко сказать, чего хотел бы, а подчиненный может не решиться задать вопросы или же скорее приняться за выполнение работы. Поэтому понятное и четкое изложение подчиненным их задач и обязанностей оказывает существенное значение на процесс делегирования;

  1. должен работать принцип соответствия. Делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех поставленных задач. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Для решения выявленных проблем были разработаны рекомендации, которые подробно описаны ниже:[16]

  1. В первую очередь необходимо решить корневую проблему, полученную в результате анализа – разные представления об эффективности управления у руководства и сотрудников. Для ее решения следует провести поочередную работу и с руководителями, и с подчиненными.

Чтобы устранить разрывы в понимании эффективного управления между сотрудниками и руководителями, рекомендуется провести тренинг по формированию целей[17].

Он позволит не только наметить единую траекторию развития для обеих сторон, но и сформировать у них правильную позицию.

Кроме того, работа по формированию целей должна включать рассмотрение путей их достижения.

В таком случае до сотрудников удастся донести необходимость передачи ответственности на их плечи, а до руководителей – важность ситуационного управления, позволяющего вовремя включиться в процесс исполнения поручения, но при этом не вернуть себе порученную работу, а также важность делегирования не только рутинных, но и интересных, развивающих задач.

Кроме того, приняв участие в разработке целей, сотрудники будут чувствовать себя причастными к этому процессу, что повысит уровень их мотивации.

  1. Следующая проблема, которая оказывает большое влияние на возникновение остальных – стиль делегирования полномочий не способствует развитию сотрудников. Решение данной проблемы состоит в работе с руководителями.

Рекомендуется провести тренинг с руководителями, который позволит повысить их квалификацию в области лидерства и делегирования полномочий.

Начать такую работу предпочтительно с выявления индивидуальных ошибок делегирования руководителей, что обеспечит их большую включенность в процесс. Обязательно в ходе работы ознакомить руководящий состав с материалами об основных ошибках при делегировании полномочий и с принципами, которыми следует руководствоваться в данном процессе[18].

Таким образом, предприятие получит руководителей, которые будут способны не только способствовать эффективному исполнению поручений сотрудниками, но и повышать уровень мотивации к развитию среди подчиненных, научатся правильно реализовывать контроль их деятельности, повысят собственную эффективность [19]

Для того чтобы избежать стихийности в управлении руководителей следует обучить технологиям планирования деятельности и расстановки приоритетов, при совмещении этой работы с темами, указанными выше (лидерство и делегирование), это также окажет влияние на эффективность делегирования полномочий и личную эффективность менеджера.

  1. Далее рассматривается проблема, которая состоит в затянутом процессе подписания и согласования документов. Специфика организации, ее масштаб и структура определяют замедленность этих процессов, поэтому полностью устранить эту проблему невозможно. Рекомендуемая мера позволяют лишь немного структурировать процессы в организации:

Рекомендуется разработать положения об отделах и службах, описывающие организационные процессы каждого отдела, включить в них регламент подписания документов различного типа и сроки подписания документа.

  1. Следующая проблема – несогласованность деятельности взаимозависимых подразделений, замедляющая работу, очень схожа с предыдущей.

Рекомендации, предложенные для ее решения, также способствуют налаживанию процессов подписания и согласования документов.

Следует ознакомить сотрудников с их должностными инструкциями, так как по результатам анкетирования выяснилось, что многие их никогда не видели.

При необходимости следует переработать должностные инструкции и наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для реализации их функций[20].

Рекомендуется внедрить на предприятии современные технологии кадрового учета, охватывающие не только работу с персональными данными сотрудников, но и работу с дополнительной информацией: результаты тестирования, заявки на обучение, согласование документов.

Для грамотного построения системы делегирования полномочий каждый руководитель обязан соблюдать некоторые особенности и правила при руководстве:

– информированность своих заместителей и сотрудников о передаче полномочий;

– лояльность по отношению к подчиненным;

– поддержка и взаимопонимание с субъектом делегирования;

– оказание необходимого содействия на исполнителя;

– предоставление подчиненному свободы в принятии решений;

– ограничение контролирующих полномочий в отношении сотрудника;

– своевременное получение информации о ходе выполняемой работы.

Таким образом, можно сформулировать несколько правил, позволяющих активизировать работу подчинённых, не допускать возвращения задачи обратно к руководителю, тем самым увеличивая количество личного времени руководителя, которое может быть потрачено на решение стратегических задач.

  1. В процессе делегирования необходим текущий контроль, позволяющий отслеживать активность работы подчинённого, выявлять проблемы, которые могут возникнуть в процессе решения задачи, и вовремя принимать корректирующие меры.
  2. Выделять конкретное время для обращений подчинённых.
  3. Каждому сотруднику необходимо сообщать о сроках следующего отчёта по решению поставленной задачи[21].
  4. Помогать подчинённым в решении делегированных задач стоит только в процессе личного общения. Так как при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за руководителем, т.е. пока руководитель обдумывает решение, отвечая на письмо, подчинённый бездействует.

Итак, предложенные правила, на наш взгляд, позволят сократить время руководителя, «съедаемое» подчинёнными, за счёт невозможности переложить делегированную задачу обратно на плечи руководителя. Кроме того, это позволит развивать инициативу, ответственность, профессиональные навыки сотрудников, освобождая время для решения более сложных организационных задач.

 

Заключение

Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Поведение руководителя и стиль руководства – понятия равноценные. Слово «стиль» греческого происхождения. Оно означает стержень для писания на восковой доске и почерк. Так что стиль руководства – это своеобразный «почерк» действий менеджера.

Более полное определение этого термина можно сформулировать так: стиль руководства– устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Таким образом, можно сказать, что стиль – это система постоянно применяемых методов руководства, стиль служит формой реализации метода.

Стратегическая цель деятельности предприятия является базой для определения объема и типа управленческий деятельности, обеспечивающей ее достижение. Речь идет о тех функциях, которые сопровождают любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (форма собственности, назначение, размер и пр.). Поэтому их называют общими функциями управления. Данные функции являются основой управленческой деятельности.

Существует несколько инструментов, посредством которых административное право влияет на отношения с организацией. Этот метод основан на свободных отношениях между субъектом и контролируемым субъектом и напрямую влияет на волю переводчика посредством обязательных распоряжений руководства для низкоуровневых органов. Жесткое регулирование, гибкое реагирование, установление общих задач могут выполнять одну и ту же работу с различными организационными структурами. условия, такие как допустимые пределы активности. Выберите тот, который наиболее эффективен (в зависимости от определенных условий) или оптимален.

Отражение экономических методов является материальным стимулом для системы. Исходя из этого, можно сделать вывод, что система экономических методов внутри организации представлена ​​системой финансовых и неденежных стимулов.

Методы социально-психологического менеджмента основаны на выявлении и учете психологических особенностей сотрудников, поведения всей организационной команды. Эта группа методов использует различные социологические и психологические методы, чтобы влиять на осведомленность команд организации.

Достижение поставленной цели требует не просто использования основных функций, а определенной их синхронизации, динамики приоритетов в функциях.

Список используемой литературы

  1. Бочаров, В.Е. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2016. – 400 с.
  2. Бурова, Н.А. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2015. – 192 с.
  3. Занадворов, М. Г. Управление персоналом. – М.: ГУ ВШЭ, 2017. – 392 с.
  4. Ильичева, М.Ю. Деньги и люди. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 192 с.
  5. Комаров, П.А. Менеджмент. – М.: Проспект, 2018. – 240 с.
  6. Короткевич, А.И. Деньги, кредит, банки. Ответы на экзаменационные вопросы. – М.: Тетралит, 2017. – 160 с.
  7. Кураков, Г. Е. Курс экономической теории. – М.: Гелиос АРВ, 2015. – 516 с.
  8. Леонтьев, Н.П. Социальная ответственность. – М.: Знание, ИВЭСЭП, 2014. – 384 с.
  9. Липо, А.А. От архаики к постэкономике. Эволюция форм хозяйствования и развитие экономической теории. – М.: ИНЖЭК, 2017. – 280 с.
  10. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2015. – 560 с.
  11. Мишкин, С. А. Управление персоналом денег, банковского дела и финансовых рынков. – М.: Вильямс, 2017. – 880 с.
  12. Новикова, В.П. Управление персоналом. – М.: Академический Проект, 2016. – 364 с.
  13. Одегов, Л.Р. Организация службы управления персоналом. Современный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 168 с.
  14. Организация службы управления персоналом. – М.: Юрайт, 2019. – 1698 с.
  15. Салихов, Д. К. Управление персоналом. – М.: Дашков и ко, 2018. – 704 с.
  16. Сидоров. И. П. Общая Управление персоналом. – М.: ЭЛИТ, 2016. – 528 с.
  17. Управление персоналом. Энциклопедия. – М.: Инфра-М, 2015. – 560

Нужна помощь
с дистанционным обучением?
Узнайте точную стоимость или получи консультацию по своему вопросу.