Лабораторное занятие №3 «Анализ конкурентных сил экономической деятельности по методике 5 сил М. Портера» (1 час)

Ниже представлены формы (таблицы 8–12), каждая из которых оценивает уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале. Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели конкуренции Майкла Портера достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблицы, и предоставляется расшифровка их значений.

Таблица 8 – Оценка товаров-заменителей

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Товары-заменители «цена–качество»	способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам	существуют и занимают высокую долю на рынке	существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	не существуют
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
1 балл		низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла		средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла		высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Таблица 9 – Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Количество игроков	Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (3–10)	Небольшое количество игроков (1–3)
Темп роста рынка	Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
Уровень дифференциации продукта на рынке	Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта – тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка	Компании продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты компаний значимо отличаются между собой
Ограничение в повышении цен	Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен	Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4 балла		Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5–8 баллов		Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9–12 баллов		Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Таблица 10 – Оценка угрозы входа новых игроков

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции	отсутствует	существует только у нескольких игроков рынка	значимая
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить.	отсутствуют крупные игроки	2–3 крупных игрока держат около 50% рынка	2–3 крупных игрока держат более 80% рынка
Дифференциация продукта	Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу	низкий уровень разнообразия товара	существуют микро-ниши	все возможные ниши заняты игроками
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.	низкий (окупается за 1–3 месяца работы)	средний (окупается за 6–12 месяцев работы)	высокий (окупается более чем за 1 год работы)
Доступ к каналам распределения	Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли	доступ к каналам распределения полностью открыт	доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций	доступ к каналам распределения ограничен
Политика правительства	Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен	нет ограничивающих актов со стороны государства	государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне	государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
Готовность существующих игроков к снижению цен	Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка – это значимый барьер для входа новых игроков	игроки не пойдут на снижение цен	крупные игроки не пойдут на снижение цен	при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
Темп роста отрасли	Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок	высокий и растущий	замедляющийся	стагнация или падение
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
8 баллов		Низкий уровень угрозы входа новых игроков
9–16 баллов		Средний уровень угрозы входа новых игроков
17–24 балла		Высокий уровень угрозы входа новых игроков

Таблица 11 – Оценка рыночная власть покупателя

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки	более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
Склонность к переключению на товары субституты	Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков	товар компании не уникален, существуют полные аналоги	товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов	товар компании полностью уникален, аналогов нет
Чувствительность к цене	Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов	покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	покупатель абсолютно не чувствителен к цене
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом	неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара	неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	полная удовлетворенность качеством
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4 балла		Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5–8 баллов		Средний уровень угрозы ухода клиентов
9–12 баллов		Высокий уровень угрозы потери клиентов

Таблица 12 – Оценка угрозы со стороны поставщиков

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		2	1
Количество поставщиков	Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен	Незначительное количество поставщиков или монополия	Широкий выбор поставщиков
Ограниченность ресурсов поставщиков	Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен	ограниченность в объемах	неограниченность в объемах
Издержки переключения	Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен	высокие издержки к переключению на других поставщиков	низкие издержки к переключению на других поставщиков
Приоритетность направления для поставщика	Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы	низкая приоритетность отрасли для поставщика	высокая приоритетность отрасли для поставщика
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4 балла		низкий уровень влияния поставщиков
5–6 баллов		средний уровень влияния поставщиков
7–8 баллов		высокий уровень влияния поставщиков

Задание:

1. Ознакомьтесь и исходными данными, приведенными ниже.
2. С помощью модели М. Портера проанализируйте конкурентную структуру рынка Levi’s (таблица 13).
3. Какие ошибки были допущены в стратегическом менеджменте Levi’s?
4. Оцените конкурентную угрозу, с которой столкнулась компания.
5. Разработайте новую стратегию компании?

Таблица 13 – «Анализ 5 сил М. Портера»

Сила	Значение в баллах	Описание	Направления работ

Исходные данные Часть 1 Кто не знает Levi’s, американские синие джинсы, идол, известный всему миру? Сегодня Levi’s – одна из крупнейших брендовых компаний на рынке синих джинсов и брюк для спорта и отдыха. Ее продукция продается под брендами «Levi’s», «Dockers» и «Levi Strauss Signature». Хотя «Levi’s» транслирует имидж качества и инноваций, самым большим признанием международных потребителей этот бренд пользуется за свой статус исходного бренда-пионера. Levi’s продает свою продукцию более чем в ста странах мира; это – глобальная компания, у которой есть три географических подразделения – Северная и Южная Америка; Европа, Ближний Восток и Африка, и Азиатско-Тихоокеанский регион. В 1853 году, во время калифорнийской золотой лихорадки, Леви Страусс (Levi Strauss) основал свой бизнес в Сан-Франциско. Он продавал прочные, долговечные брюки, которые быстро превратились в стандартную одежду золотоискателей, портовых и железнодорожных рабочих и ковбоев. Однако первые синие джинсы появились только в 1873 году. В то время Джейкоб Дэвис, один из покупателей Levi’s предложил Леви Страуссу запатентовать процесс укрепления швов медными заклепками. Страусс и Дэвис организовали совместный бизнес для пошива того, что станет самой популярной одеждой в мире. После Второй мировой войны американские товары были с большим успехом встречены в мире и пользовались огромной популярностью в Европе. Джинсы символизировали американскую свободу и базовые ценности американской демократии. Поэтому люди стали носить джинсы Levi’s как символ своих свободы и индивидуальности. На популярность синих джинсов в огромной степени повлиял и Голливуд. Так, Джеймс Дин, носящий синие джинсы в фильме «Бунтарь без причины», прославлял эти брюки; то же самое делали и другие популярные актеры. Обладая таким имиджем, синие джинсы стали синонимом мятежной, опасной, авантюрной и, самое главное, нонконформистской молодежной культуры. Вплоть до конца 1960-х годов у компании практически не было конкурентов, поэтому она приняла решение осуществлять дистрибуцию на международном уровне. В начале 1970-х годов Levi’s впервые столкнулась с настоящей конкуренцией. Она была не готова конкурировать в быстро меняющейся ситуации, и бизнес перестал быть прибыльным. В начале 1980-х годов компания восстановила свое первоначальное положение, сфокусировавшись на базовых компетенциях, а к концу 1980-х годов. Levi’s идентифицировала новое направление моды, повседневную одежду, и заняла лидирующее положение в этом сегменте, выведя на рынок бренд «Dockers». Несмотря на тот факт, что Levi’s создала рынок, стала синонимом названия «синие джинсы» и в течение нескольких десятилетий была лидером в своей товарной категории, в 1990-х годах Levi’s начала терять свою долю на рынке синих джинсов. Компания считала, что благодаря высокой известности ее бренда (таблица 14) и его лидирующему положению ничего подобного с ней не может случиться. На рынке начали развиваться новые тенденции, особенно на молодежном рынке. В 1990-х годах Levi’s был настолько модным и великим брендом, что компания была уверена в том, что может продавать одни и те же товары всем. Однако она не учла того, что молодые люди стали больше, чем раньше, ориентироваться на моду.

Таблица 14 – Индивидуальность брендов джинсов компании Levi’s

Атрибуты и выгоды	Ассоциации
Атрибуты товара	Синий деним – эластичная хлопковая ткань; кнопки; два ярлыка с изображением лошади; маленький красный ярлык на кармане
Имидж пользователя	Американец с Запада, «синий воротничок», трудолюбивый, традиционный,
	сильный, суровый, мужественный
Имидж использования	Подходит для работы на улице и повседневных социальных ситуаций
Личность бренда	Честный, классический, современный, доступный, независимый и универсальный
Выгоды при использовании	Чувство уверенности в себе и собственного достоинства
Символические выгоды	Ощущение комфорта и спокойствия
Функциональные выгоды	Высокое качество и долговечность

На самом деле она пренебрегла желаниями молодых, что было настоящим нонсенсом для бренда, некогда бывшего синонимом мятежного молодежного движения. Синие джинсы вышли из моды. Они больше подходили родителям, чем подросткам. Для подростков Levi’s были «слишком прямыми», «недостаточно мешковатыми», «слишком простыми», «слишком «рreрру». («Рrерру» – это американское прилагательное, традиционно используемое для описания характеристик «белых протестантов англосаксонского происхождения», имеющих обычно личные или родственные связи с Новой Англией, пусть только исторические, которые учатся или учились в частных школах, готовящих к поступлению в университет). Молодежь искала товары, которые позволили бы ей выразить свою собственную индивидуальность, создать свои собственные стиль и моду. Молодые не могли демонстрировать индивидуальность, нося такие же штаны, какие носили их родители. Новый модный стиль возник на основе традиционных синих джинсов – мешковатые джинсы с широкими штанинами. Эта новая мода была ответом на потребности подростков. По сути дела, она представляла собой стиль андерграунда, символизирующий собой все, к чему стремилась молодежь – аутентичность, функциональность и нонконформизм. Ее первыми «адептами» стали скейтбордисты и клубная молодежь, а затем и весь молодежный рынок. Характер конкуренции также изменился. Угроза исходила не только от традиционных конкурентов (Wrangler, Lee и т.д.). На рынок джинсов пришло множество новых компаний. Прежде всего, дорогие модельеры, такие как Armani и Gucci, выпустили свои собственные модные джинсовые коллекции. Такие компании, как Diesel и Miss Sixty, также разработали коллекции модных джинсов по высокой цене. На рынок пришли и другие бренды: в Европе – «Benetton», «Н&М» и «Zara», а в США – «Тотту Hilfiger», «Calvin Klein», «Guess», «Polo Jeans», «Gap», «Old Navy». Наконец, дискаунтеры также начали продавать свои собственные торговые марки. «Игнорирование угрозы со стороны конкурентов – это начало конца. Успех ведет к высокомерию, а высокомерие – к краху». Кроме того, политика ограниченного сбыта Levi’s резко сужала спектр возможностей восстановления доли рынка. Нынешняя стратегия дистрибуции делает упор на поиск большей прибыли через дистрибуцию в бутиках торговых центров, где основной акцент делается на бренд как самый сильный элемент. «Чтобы сохранить и усилить влияние нашего бренда на потребителей, большая часть нашей продукции будет продаваться через специализированных дистрибьюторов, таких как Levi’s Only Stores и в специализированных отделах универмагов». Резкое увеличение числа дисконтных торговцев, таких как Wal-Mart и Target, и специализированных ритейлеров, таких как The Gap, нанесло еще один удар по возможностям компании и по ее прибыльности. В результате в 1996 году у Levi’s начался спад продаж, который продолжался 6 лет. Компания была вынуждена закрыть более половины своих американских фабрик из-за сокращения доминирующего сегмента рынка – продажи товаров для подростков. В 1990 году доля Levi’s на американском рынке синих джинсов составляла 30,9%, а в 1997 году, после кризиса Levi’s – только 18,7%. Разработав несколько новых стратегий, Levi’s стабилизировала свой бизнес – начиная с 2002 года, который стал поворотной точкой. Часть 2 Компания Levi’s не смогла вовремя отреагировать на трудности, с которыми она столкнулась, зато сумела найти иной способ их преодолеть. Во-первых, она приняла решение о реорганизации и изменении своей стратегии. Отныне стратегия Levi’s звучала так: «продавать уместные товары по правильной цене там, где люди совершают покупки». Levi’s расширила свои каналы сбыта и ассортимент продукции, чтобы охватить больше покупательских сегментов. Компания ввела в действие новые магазины розничной торговли в Соединенных Штатах, запустила новые товары по более низким ценам на европейский рынок и расширила свое присутствие на рынках Китая и Пакистана. Осенью 1996 года Levi Strauss объявила, что она запускает новую линию повседневных мужских слаксов под брендом «Slates». Эти брюки были рассчитаны на мужчин в возрасте около сорока лет, которые устали от традиционного взгляда на то, какой должна быть мужская одежда. «Мы обнаружили, что есть «вакуум» между одеждой в стиле хаки и строгими костюмами», – рассказывает господин Уэст-фолл, президент Slates. Для «Slates» Levi’s организовала маркетинговую компанию стоимостью в $22 млн Фирма организовала выставки в 240 универмагах по всем Соединенным Штатам и начала рекламную кампанию осенью 1996 года. Levi’s надеется, что новые слаксы смогут принести прибыль благодаря все усиливающейся тенденции к упрощению норм деловой одежды. Госпадин Уэстфолл сказал следующее: «Слаксы могут стать подходящей деловой одеждой для компаний, придерживающихся либеральных взглядов в вопросах делового костюма, или подходящей одеждой для определенных дней со сниженными нормами дресс-кода в более формальных компаниях». Конкуренты при этом заявляют, что в мире деловых брюк для Levi’s нет места. Во-вторых, компания решила оживить свой имидж и бренды Levi’s с помощью постоянных инноваций. Действительно, инновации – это ключ к дифференцированию бренда. В 2002 году компания решила запустить в продажу новые товары, чтобы привлечь подростков и молодежь. Новые модели появлялись каждые 6 недель. Это жизненно важно для тех рынков, на которых покупатели надеются на более частое появление новых стилей (так называемые молодежные рынки). В-третьих, Levi’s приняла решение о запуске нового бренда, маркетинге новых синих джинсов «Levi’s Signature» по разумной цене. Новый бренд должен был продаваться в универмагах Wal-Mart и стать доступным для других розничных дискаунтеров в первом квартале 2003 года. Цель недорогой линии «Signature» заключалась в том, чтобы использовать капитал бренда «Levi’s» для конкуренции с национальными брендами и торговыми марками розничных торговцев. Новый бренд появился в универмагах Wal-Mart в 2003 году, а в Европе – в 2004 году. Эксперты опасались, что Levi’s размоет четкость имиджа своего бренда, воспользовавшись стратегией канала массового рынка. На это компания отвечала, что «Levi Strauss Signature» будет выпускаться как отдельный бренд. И в самом деле, эти джинсы должны были отличаться от традиционной линии отсутствием кожаных наклеек и маленького красного ярлычка. В-четвертых, компания заново сегментировала рынок, поставляя свой особый товар для каждого потребительского сегмента. Были идентифицированы следующие сегменты: инициаторы моды; лица, влияющие на моду; первые потребители, традиционные потребители и потребители, ориентированные на стоимость (рисунок 2 и таблицы 15–16). Кроме того, Levi’s приглядывалась к различным сегментам на молодежном рынке, чтобы выяснить, какие ожидания там связывают с брендом. Так, компания решила увеличить выпуск линии «Silver Tab», потому что молодые потребители считали ее самой модной, и расширить эту линию за счет топов, новых брюк в стиле хаки и более модного стиля.

Таблица 15 – Чистый объем продаж на регион и на бренд, долл.

Бренд	Год	Северная Америка	Европа	АТР	Итого
* из-за ликвидации линии брюк Slates, на долю которых пришлось $24,2 млн от общего спада
«Levi’s»	2002	1 596 575	954 553	401 445	2 952 573 (71,2%)
	2003	1 381 377	891 008	480 631	2 753 016 (67,3%)
«Dockers»	2002	908 887	94 664	20 689	1 024 240 (24,7%)
	2003	820 531	101 132	21 947	943 610 (23,0%)
«Signatures	2002	169 053	—	—	169 053 (4,0%)
	2003	388 460	—	5 644	394 104 (9,6%)
Итого	2002	2 674 515	1 049 217	422 134	4 145 866
	2003	2 590 368*	992 140	508 222	4 090 730

Таблица 16 – Общие результаты деятельности Levi Strauss

Показатель, $тыс.	2003 год	2002 год
** из-за существенного повышения стоимости активов
Чистые продажи	4 090 730	4 145 866
Себестоимость проданных товаров	2 516 521	2 456 191
Валовая прибыль	1 574 209 (38,5%)	1 689 675 (40,7%)
Расходы на продажу и общефирменные издержки	1 353 314	1 285 855
Прочие статьи дохода или расходов	-92 454
Доход от производственной деятельности	313 349	254 145
Затраты на выплату процентов и другие затраты	344 641	227 558
Доход до уплаты налогов	-31 292	26 587
Налоги	318 025**	19 248
Чистый доход (убытки)	-349 317	7 339

В-пятых, Levi’s решила уделить большее внимание рынку женской одежды. Компания понимала, что ее модели слишком «мужские». Фактически Levi’s создавала женские модели из денима на основе мужских. Следовательно, брюки не так уж хорошо сидели на женской фигуре. Levi’s должна была отказаться от своих скверных привычек и начать выпускать модели, которые сидели бы лучше и больше соответствовали бы требованиям моды. В-шестых, компания пришла к выводу о том, что она должна повысить свою конкурентоспособность за счет сокращения издержек. Поэтому она приняла решение о закрытии восьми заводов в 2002 году и переводу пошива за пределы Соединенных Штатов. В-седьмых, Levi’s оживила свои отношения с розничными торговцами. Компания сделала эти отношения крепкими и взаимовыгодными. Levi’s и ее покупатели – розничные торговцы – работали сообща, чтобы принести покупателям более приятный опыт от приобретения продукции. Наконец, компания решила изменить рекламную кампанию и сосредоточиться на самом бренде «Levi’s», а не на многочисленных товарах. Она создала модную рекламную кампанию, специально рассчитанную на подростков. Levi’s хотела укрепить свой имидж и подчеркнуть ценности бренда (суровый ковбой с мятежным умом и т.п.). После всех этих мероприятий, бизнес начал стабилизироваться, но руководство компании понимало, что необходимо предпринять дополнительные меры, чтобы стратегии, реализованные в 2002 году, работали лучше.