Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Строительная фирма»
Органами управления общества является:
– общее собрание участников;
– директор
Органом контроля общества является ревизор общества.
Высшим органом общества является общее собрание участников.
Общество избирает ревизора общества. Ревизором общества может быть лицо, не являющееся участником общества. Ревизором общества не может быть лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа.
Единоличным исполнительным органом общества является директор общества, избираемый общим собранием на срок 2 года. Директор общества может быть избран также и не из числа участников общества. Договор между обществом и директором общества подписывается от имени общества лицом, уполномоченным решением общего собрания участников общества.
2.Провести анализ внутренней среды организации, в том числе с помощью SNW-анализа.
Конкуренция создает условия для развития и совершенствования строительной отрасли. В условиях развития российского строительного рынка обязательными условиями работы на объектах строительства являются выполнение работ с высоким качеством, в установленные договором сроки, с соблюдением правил охраны труда и техники безопасности. Динамику развития отрасли можно проследить по числу действующих строительных организаций в Российской Федерации, представленных на рис. 3. Рисунок 2. Число действующих строительных организаций в Российской Федерации По данным рисунка следует отметить, что за последние 13 лет наблюдается рост числа действующих строительных организаций. Так в период с 2005 по 2018 года число строительных организаций увеличилось на 75735 ед., что в относительном показателе составило 58,6%. То есть за последние 13 лет количество строительных организаций увеличилось более, чем в 1,5 раза. Наибольший темп роста наблюдается с 2017 года. Снижение количества строительных организаций в 2018 году обусловлено государственной политикой и внедрением СРО, в результате чего произошло укрупнение строительных предприятий за счет их объединения. Факт роста количества строительных предприятий свидетельствует о значительном повышении интенсивности конкуренции в отрасли. Разработка модели создания устойчивых стратегических конкурентных преимуществ предприятий строительной отрасли зависит от конкретной ситуации, от времени и места, в котором находится предприятие. Все стратегии направлены на создание долговременных конкурентных преимуществ. Для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ, строительное предприятие должно обращать внимание на: обеспечение высокого качества продукции; продукцию с высокими экологическими характеристиками; снижение издержек производства; поддержание равновесия спроса и предложения производимых работ. Чтобы наглядно увидеть возможное влияние факторов внешней среды, мы провели STEEP — анализ (табл.1). Это инструмент, предназначенный для выявления социальных (Society), технологических (Technology), экономических (Economy), экологических (Ecology) и политических (Policy) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Что касается политических факторов, в нашей стране нет негативного политического влияния. Но, не смотря на это существует зависимость от инспекций, надзорных служб, причем такого рода и силы, что требует заметных затрат — либо в виде подношений, либо (что предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Проявлением социальных проблем в нашей экономике можно считать безработицу, текучесть кадров, отсутствие мотивации и т.д. Технологический аспект, в строительной отрасли, конечно, играет большую роль. Внедрение инноваций всегда связано с большими затратами, но в долгосрочной перспективе может принести значительное снижение себестоимости или увеличение качество продукции или услуг. Экономические аспекты отражают основную динамику рынка. Если интересующий нас сегмент достаточно привлекателен и развивается быстрым темпами, это становится возможностью внешней среды. Если же наоборот, это рассматривается как приоритетная проблема и требует решения. Экологические факторы включают в себя всевозможные стандарты, определяющие уровень загрязнения воздуха, почвы и воды при проведении строительных работ и т.д. Таблица 1. STEEP- анализ Вывод: Данный SNW анализ позволяет увидеть, что ключевыми факторами успеха строительной компании является уникальность данных видов работ и их востребованность платежеспособными заказчиками (нефтяными компаниями). Так же необходимо отметить практический опыт строительной компании в выполнении подобных работ. Сопоставив ключевые компетенции строительной компаниис ключевыми факторами успеха необходимо отметить что строительная компания со сложившимися деловыми контактами с рядом нефтяных компаний, с опытом строительства и ремонта резервуаров большого объема и трубопроводов, наличием необходимого имиджа в связке с острой потребностью нефтяных компаний к модернизации и расширению производственных мощностей имеет большой потенциал для дальнейшего развития. Анализ 7S Модель «Семь S» McKinsey была разработана для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов организации: стратегии, навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля. Как показано на рисунке ниже, ключевые элементы компании находятся во взаимной зависимости и, таким образом, совместно участвуют в создании эффективной организации. Стратегия — это план объединенных действий, разработанный для достижения конкретных корпоративных целей (например, эффективность производства, рост, стоимость акций). Стратегия необходима для того, чтобы обозначать направление развития и цели компании, чтобы определить ключевые потребности организации и обеспечить необходимый уровень для оценки успеха компании. Навыки относятся к способностям, как самой компании, так и ее менеджеров и персонала. Навыки определяют структуру самой организации. Это означает, что должны быть разработаны другие элементы организации для того, чтобы или создать необходимые навыки, или использовать уже имеющиеся в наличии. Стратегическое планирование и развитие будет неполным, если не изучить внимательно навыки и мастерство, необходимые для осуществления этой стратегии. Совместные (общие) ценности относятся к корпоративной культуре компании. Хотя довольно трудно дать объективную оценку корпоративной культуре, совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества среди работников а так же поддержание связи с руководством компании. Это одно из наиболее трудно поддающихся влиянию «S» измерение. Его можно сформировать частым и адекватным общением со стороны высшего руководства компании. Структура — это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты. Структура организации должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать координации и интеграции между всеми уровнями руководства компании и ее сотрудниками. Структура должна соответствовать корпоративной культуре компании и уровню ее опыта (мастерства). Ключевым фактором является тип структуры (например, степень централизации власти). Сотрудники. Это относится к сотрудникам компании с точки зрения их способностей, опыта и потенциала. Персонал компании оказывает непосредственное влияние на то, может ли компания производить лучшие продукты, или предоставлять лучшие услуги. Подбор персонала и его производительность являются основными определяющими факторами настоящего и будущего стратегического успеха. Основные вопросы заключаются в том, где искать новых сотрудников, кого принимать на работу, как проводить подготовку и как правильно организовать систему поощрений. Системы относятся к тем процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании. Вот некоторые основные системы: информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации. Проводя оценку систем той или иной компании, необходимо проанализировать формальные или институционные системы и неформальные или временные системы. Стиль. Это относится к стилю руководства (например поддерживающий, аргументированный). Как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы они задают, как обставляют свою работу. Стиль может очень сильно влиять на формирование ценностей и на стратегию. Хотя и очень трудно бывает изменить тон, присущий какому-то конкретному руководителю, все же стиль можно модифицировать, внеся изменения в то, как руководство организует свое рабочее время, какие вопросы оно задает и как обставляет свою работу. В нашем случаи анализ характеристики элементов управления строительной фирмы выглядит следующим образом: Вывод: Данный анализ позволяет нам увидеть, что ряд элементов управления находятся в зачаточном состоянии или вовсе отсутствует. Объяснить данный факт можно «молодостью» коллектива компании. Хотя организация как таковая существует на данном рынке, по местным меркам, достаточно долго, постоянная текучка кадров не позволяет сформировать костяк руководящих сотрудников который сможет понять и сформулировать существующие элементы управления, грамотно их развить, использовать и дополнять новыми. Интересы стейкхолдеров строительной компании Решающую роль на процесс формирования целей компании и их последующую реализацию оказывают группы влияния — стейкхолдеры. Поведение этих групп влияния диктуется их интересами. Эти интересы, как правило, достаточно стабильны во времени. Стейкхолдеры способны прилагать достаточно серьезные усилия для давления на организацию с целью достижения своих целей. Необходимо учитывать что стейкхолдеры как группы влияния существуют как внутри, так и вне компании. Интересы различных стейкхолдеров, как правило, вступают в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующие интересы частей которого будет определять траекторию развития организации. Согласно модели Менделоу (1991) всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных — их интересов и их власти. Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес. Как правило организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами. Первый метод заключается в установлении партнерских связей. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов. Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. Это такие методы управления стейкхолдерами, как создание специальных отделений контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью, усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связь с общественностью, маркетинговые исследования и т. д. Перечень внутренних стейкхолдеров включает в себя управленцев, сотрудников, владельцев, совет директоров или правление в котором представлены менеджеры и владельцы. Общим при взаимодействии с внутренними стейкхолдерами является то, что их интересы зачастую системно противоречат друг другу (желание менеджмента большей автономии противоречит потребности владельцев в большем контроле, желание персонала больших зарплат противоречит потребности менеджмента в сокращении издержек; и т. д.). Данные противоречия можно эффективно решить за счет увязывания воедино интересов разных групп, например построение системы мотивации завязанной на результат деятельности компании в целом. Перечень стейкхолтеров строительной компании выглядит следующим образом: Вывод: На основании анализа существующих у строительной компании стейкхолдеров можно сделать вывод о традиционности их перечня и запросов. Основные противоречия которые могут негативно сказаться на развитии компании это конфликт интересов между собственником и руководящим менеджментом компании.3.Применение системного и ситуационного анализа для изучения внешних сил организации, используя PEST-анализ.
Для разработки стратегии организации необходимо произвести системный анализ внешней среды организации (PEST-анализ) Анализ факторов внешней среды (ПЕСТ-анализ) представлен в табл 3. Таблица 3. Факторы внешней среды строительной фирмы Анализ PESTE — факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для строительной фирмы представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.4. Комплексный анализ среды предпринимательской деятельности с помощью SWOT-анализа.
Для выявления слабых и сильных сторон организации проведем SWOT-анализ. SWOT-анализ – это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. Рассмотрим сильные стороны фирмы, те особенности благодаря которым «СтройЦентр» успешно работает на рынке Стабильное финансовое состояние. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне. Хорошая мотивация сотрудников.Развитая информационная система и систематизация документооборота. Низкая текучесть кадров. Наличие налаженных партнерских отношений. Высокое качество предоставляемых услуг. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту. Система скидок. Данный анализ следует проводить для компаний конкретной сферы деятельности. Если же предприятие работает по разным направлениям (например, производит машиностроительную технику и занимается обучением персонала разных компаний), то следует проводить СВОТ анализ отдельно для каждого направления деятельности. Так его результаты будут более точными. Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы и представим в таблице 4 Базируясь на полученных данных, мы можем разработать основные стратегические направления развития предприятия.Выводы СВОТ-анализа
Итак, существуют возможности приобретения земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья, и строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья. Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой. Выход на рынок соседней области. Чтобы использовать данные возможности потребуется прежде всего приобрести данный земельный участок. Однако у предприятия имеется нехватка свободных денежных средств. Поэтому чтобы использовать данную возможность следует взять кредит на покупку данного земельного участка, получение разрешений, а также для строительства дополнительных литеров уже построенным домам. Благодаря тому, что у предприятия есть такие сильные стороны, что оно имеет хорошую репутацию, работает на рынке 12 лет и имеет большой уставный капитал, то банк выдачу кредита компании наверняка одобрит. Исходя из результатов SWOT-анализа можно сделать вывод, что есть угроза появления конкурентов и увеличения себестоимости строительства. Однако благодаря тому, что на кредит можно рассчитывать, компания справится с оплатой своих обязательств даже в случае негативных сценариев. Конкурентов также можно не бояться, поскольку компания работает на рынке долго время и имеет хорошую репутацию. Однако экономия на строительных материалах снижает качество строительных работ. Чтобы победить в конкурентной борьбе следует пересмотреть политику снижения себестоимости и поискать другие резервы снижения себестоимости с сохранением качества строительных работ на высоком уровне. Таким образом, у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.5. Сформировать дерево целей, оформить выводы.
Таким образом, для достижения цели организации, которая заключается в увеличении прибыли на 30% в течение одного года, принято решение применить стратегию увеличения объема производства услуг. Данная стратегия связана с минимальным риском, а так же увеличение объема оказываемых услуг ни коим образом не повлечет за собой снижение качества услуг. А это является не маловажным фактором, влияющим на дальнейшее развитие организации в условиях жесткой конкуренции. Стратегическое планирование можно использовать в дальнейшем для совершенствования управления. Для этого необходимо внедрить программы формального планирования, повысить уровень участия и обязательности высшего руководства, обращать меньше внимания на голые цифры, разработать лучшие стратегии и т.д. Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций. Как показала практика — правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50% успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое. Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. Таким образом, «дерево целей» собственно может быть направлено на достижение эффективности информационного обеспечения процессов управления, т.е. процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений. Зная как строить дерево целей, можно уверенно смотреть в будущее и планировать к чему приведет то, или иное действие. Чтобы добиваться успеха нужно уметь четко формулировать свои цели. Они должны быть конкретными, измеримыми различными сроками и достижимыми. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Дерево целей – хороший управленческий инструмент. Организация, которая стремится к лидерству, обязательно возьмёт его на вооружение. Оно показывает точки роста компании и направления для интенсивного развития. Оно служит основой для создания долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов. Составить дерево целей можно собственными силами. Для этого необходимо определить Миссию и Видение организации, сформулировать генеральную цель. Определение тактических и оперативных целей завершает разработку дерева целей.Вывод
Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчиво¬стью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследо¬вания. В противном случае разработанная стратегия может ока¬заться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются: ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней; ситуация внутри самой компа¬нии и ее собственная конкурентоспособность. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании пред-полагает изучение ее микросреды.Лабораторная работа №2 «ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ»
Цель лабораторной работы использовать метод парных сравнений для оценки личной мотивации труда на основе иерархии потребностей А. Маслоу. При выполнении лабораторной работы решаются следующие задачи: – закрепляются полученные знания об основах теории управления, методах мотивации и стимулирования персонала; – развивается системное мышление и умение применения системного подхода в решении практических управленческих задач; – приобретаются навыки использования метода парного сравнения при самоанализе и в рамках решения управленческих задач; – отрабатываются навыки применения в своей практической работе идей и методов современного менеджмента, в том числе мотивации и стимулирования персонала (и себя в том числе); – реализуется важный этап формирования профессиональных навыков – самоанализ и самоменеджмент. Ход работы Вид деятельности: мотивация персонала к работе. Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: •Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; •Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; •Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); •Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы); Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности. Кроме того, не отражены составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) рисунок 1 и дополнительные поощрения работников рисунок 2. Рисунок 2 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%%) Справедливости ради, надо отметить, что %% российских компаний на Рис.2 и Рис.2, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя. Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам. Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Указанные на рисунок 2 “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом основной моральный фактор – личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен): •Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты; •Фактор “своего парня” — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать; •Фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника; •Фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной. В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином “доступ к телу”. Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии. Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении: •Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию; •Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат; •Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы; •Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”. Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда. Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Рассмотрению роли и места, но не практики применения, нематериальных методов мотивации персонала и посвящены дальнейшие разделы. Теория иерархии потребностей А.Маслоу Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой “пирамидой” или “лестницей” Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому (Рис.3). Рисунок 3 Иерархия потребностей (пирамида Маслоу). Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума. Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. “физиологическую потребность низшего уровня”, не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять “потребность высшего уровня”. Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня. Для разрешения “проблемы голодного художника” многие исследователи применяли различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы. К известным базовым теориям можно отнести: •“Теорию СВР” Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании “С”, потребности взаимосвязей “В” и потребности роста “Р”. Движение между потребностями может происходить как “вверх”, так и “вниз”. Таким образом может быть описан “голодный художник”, но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять; •“Теорию приобретенных потребностей” МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом – потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Это – потребности высшего уровня, существующие параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается “отстройка” от иерархии, т.е. последовательности, но недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации; •“Мотивационно — гигиеническую теорию” Герцберга, выделившего две группы факторов – “гигиенических” и “мотивирующих”, что, практически, повторяет иерархичность потребностей. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента. Справедливости ради надо отметить, что теория Герцберга стала основой для большого количества других мотивационных теорий, которые можно обобщить термином “гигиенические”. Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Исследователям, заинтересованным в более тщательном изучении этих теорий, следует в первую очередь обратить внимание на школу Л.С. Выготского – незаслуженно забытого крупнейшего русского психолога начала века (почему и забыт – после переворота 1917г. теории мотивации рассматривались другие), впервые выдвинувшего предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов. Школа Выготского продолжается его современными последователями в России, что дает надежду на развитие национальных теорий мотивации, отражающих менталитет отечественного работника. Особенностью всех указанных выше, неуказанных и новых подходов к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами. Необходимо отметить, что эта задача может быть решена в рамках применения модели Маслоу. Трансформация “пирамиды Маслоу” Для взаимосогласования идей, развивавших и дополнявших иерархическую теорию потребностей, в том числе теорию Выготского о параллельности и независимости мотивирующих факторов, и одновременного рассмотрения воздействия моральных и материальных систем стимулирования, предлагается рассмотреть типичное состояние систем мотивации на предприятиях. Обилие теорий и подходов, имеющих некую общность, может быть интегрировано в некую единую понятийную систему только путем моделирования существующего состояния неких реальных объектов, что позволит выявить общую для всех теорий и подходов сущность, “отфильтровав” разногласия и разночтения. Для этого удобно использовать “пирамиду Маслоу”, как наиболее полную с точки зрения концептуального или обобщенного описания потребностей. В целях такого моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять “пирамиду Маслоу”, повернутую на 90° (Рис.4). При такой трансформации “пирамиды Маслоу” мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация – суть отражение общества, для которого “пирамида Маслоу” справедлива, императив. Рис.4 дает нам принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала организации. Справедливость и непротиворечивость теорий Выготского, Врума, Портера, Герцберга, Адамса и других, говорит нам о том, что организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов – от высших до низших (по Маслоу). Применение “пирамиды Маслоу” Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Таким образом, противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей снимаются. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Такой подход обычно сталкивается с недоумением менеджеров – “что же, вкладывать деньги и ресурсы в превращение организации в собес, или кружок Умелые руки?”. Отнюдь нет. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям предприятия во-первых (и, если потребуется предприятию, должен быть создан кружок кройки и шитья), и во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности предприятия необходимыми и достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для работника условия труда – как с точки зрения удовлетворения потребностей “физиологических”, так и по всему спектру пирамиды Маслоу. Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение “треугольника” перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, — т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис.4). Рисунок 5 Графическое отображение задач системы мотивации При рассмотрении полученной модели (Рис.4 и Рис. 5), задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически (Рис.6). Рисунок 6.Место и роль факторов стимулирования труда. Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то – только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников – много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу: •Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является “метамотиватором” наравне с “поиском истины”, “служением другим” и “опекой”. Такие “метамотиваторы” необходимо держать под контролем, а еще лучше – управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать: oОрганизационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы; oНематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его. oМатериальные методы (линия 3) – стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается. •Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия. В рамках управления этой потребностью следует применять: oОрганизационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров; oНематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.; oМатериальные методы (линия 3) – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. oИмиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж. •Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы: oНематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.; oМатериальные методы (линия 3) – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д. oИмиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники. oОрганизационные рычаги (линия 5) – информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста. •Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять: Материальные методы (линия 3) – конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, “белая” зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты – но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д. oИмиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники. oОрганизационные рычаги (линия 5) – информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста. •Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином “физиологические потребности” должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование “физиологических”. Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие “социального статуса” работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов. Для управления этой потребностью следует: oФормировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %%, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании. Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и материальных факторов стимулирования и мотивации труда являются лишь гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации организационные, “имиджевые” моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их “чистое” выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования. Недостатком предлагаемого подхода является неучет такого важного фактора поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно, что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие, использующее как материальные, так и моральные методы мотивации и стимулирования труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую информацию о применяемой системе мотивации. Но это – также тема для отдельного рассмотрения. Вывод Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы. Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.Лабораторная работа №3. «ПРИМЕНЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ И ТЕХНОЛОГИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ».
Цель лабораторной работы получить навыки организации и планирования информационного обеспечения в менеджменте. При выполнении лабораторной работы решаются следующие задачи: – обеспечение углубленного изучения теоретических материалов по дисциплине «Теория управления», умение ориентироваться в ресурсах, содержащих информацию, необходимую в деятельности менеджера; – научить находить актуальную информацию об управленческой деятельности в рыночных условиях, собирать и обрабатывать фактический материал в сфере офисных технологий; – закрепить навыки системной работы с экономической информацией в сети Интернет. Ход работы Этап 1 «Информационные ресурсы»: Интернет-маркетинг. Современные информационные технологии все больше проникают в жизнь каждого человека, следовательно, и в сферу социально-экономических отношений. Наиболее ярким примером может служить Интернет, применяющийся во всех сферах человеческой деятельности. Современное состояние сети позволяет рассматривать ее как новую информационную инфраструктуру бизнеса, позволяющую предприятиям развивать традиционные методы маркетинговой активности на базе современных информационно-коммуникационных технологий, тем самым приближая свою деятельность к потребителю. Возможности Интернета позволяют расширить торговое пространство, формируют новые способы коммуникации с потребителями, создают инновационные способы продвижения продукции. Иными словами, Интернет может рассматриваться как место и инструмент для создания не только отдельных дополнительных услуг (финансовых, информационных, консалтинговых и др.). но и новых видов бизнеса, например в отрасли электронной коммерции. Таким образом, интернет-маркетинг можно определить как совокупность методов и средств организации и осуществления рыночной деятельности предприятия по всем составляющим комплекса маркетинга в информационной сети в целях получения желаемого отклика от целевой аудитории и удовлетворения потребителей. Интернет-маркетинг охватывает такие функции, как маркетинговые исследования, разработка и продвижение продукции, связи с общественностью и др. Интернет открывает возможности доступа к информации и потребительскому мнению в гораздо большем объеме, нежели традиционные способы маркетинговой деятельности. Простой анализ сайтов конкурентов может дать принципиально важное понимание их стратегий, плюсов и минусов позиционирования и методов продвижения. Мониторинг рынка, ознакомление с большими объемами маркетинговой информации в удобное время и практически в любом месте сделал Интернет уникальным инструментом для построения или развития уже существующего бизнеса. Интернет предоставляет пользователям большие возможности по распространению, получению и анализу информации, а также выработке и принятию решений. Например, непосредственно для маркетологов — это возможность коммуникации с потребителями, налаживания обратной связи, продвижения товаров и изучения целевой аудитории. При описании современной интернет-среды как сферы маркетинговой деятельности можно выделить три больших группы характеристик: финансовую, правовую и доступа к рынку, их структура представлена на рис. 5.5. В свою очередь, финансовые характеристики включают таможенные пошлины и налогообложение, а также электронные системы оплаты. В табл. 1 представлены источники маркетинговой информации в сети Интернет. Таможенные пошлины и налогообложение. Интернет является глобальным средством связи, товары и услуги, Таблица 1. Источники маркетинговой информации в сети Интернет поставляемые посредством Интернета, не облагаются таможенными пошлинами и налогами, так как передаются в электронном виде по каналам связи. Однако при пересылке товаров или использовании других способов их доставки из-за рубежа они облагаются таможенными пошлинами как любой ввозимый (вывозимый) товар. Однако многие страны ищут новые источники доходов и могут вводить налоги па глобальную электронную коммерцию. Электронные системы оплаты. Современные информационные технологии предоставляют возможность оплаты товаров и услуг при помощи Интернета. Внедряются методы, которые могут связать существующие электронные банковские системы оплаты, включая сетевые кредитные и дебетовые карты, с новыми видами розничного интернет-взаимодействия. Такие методы особенно актуальны для России с ее обширной территорией. Правовые характеристики включают единый коммерческий кодекс электронной коммерции, авторское право, секретность. Эти факторы имеют особенное значение для маркетологов, собирающих информацию о пользователях, чтобы не нарушать их нрава (например, право на неприкосновенность частной жизни — ст. 137 УК РФ). К тому же многие предприниматели сегодня создают бизнес в сети, а воспользоваться услугами интернет-магазинов, интерактивных маркетинговых и рекламных агентств значительно проще и дешевле, чем их традиционными аналогами. Ведя переписку с такими фирмами и размещая информацию о товарах на своем сайте, необходимо помнить об авторских правах, а при освоении новых методов продвижения продукции — о содержании рекламных сообщений. Единый коммерческий кодекс электронной коммерции. На мировом уровне Международная правовая торговая комиссия ООН разработала правовую модель, поддерживающую коммерческое использование международных контрактов в области электронной торговли. Данная правовая модель устанавливает правила и нормы, которые придают юридическую силу контрактам, созданным при помощи электронных технологий. Авторское право в сети. Информационные ресурсы Интернета содержат информацию в виде различных электронных документов, например текстовые, аудио- и видеоматериалы, графические объекты, программы, базы данных и проч. Как правило, цель представления информации в Интернете — довести ее до сведения других пользователей. Секретность информации. Проблемы секретности существуют во многих странах мира. Некоторые государства ввели в действие определенные законы или приняли административные меры, гарантирующие обеспечение прав их граждан на сохранение в секрете их личной информации. Характеристики доступа к рынку включают телекоммуникационную инфраструктуру и информационные технологии, регулирование и содержание рекламы. Телекоммуникационная инфраструктура и информационные технологии. Развитие Интернета как глобальной инфраструктуры бизнеса зависит от мировой телекоммуникационной сети, в том числе компьютерной техники и других электронных средств. К сожалению, в нашей стране телекоммуникационные услуги еще слишком дороги для потребителей и зачастую ненадежны. Существуют торговые барьеры на импортируемые информационные технологии, затрудняя процесс купли-продажи информационных систем, необходимых для участия в электронной коммерции. Регулирование содержания и рекламы. Интернет в отличие от традиционных средств рекламы, включая радио- и телевещание, предоставляет своим пользователям возможность защитить самих себя от информации, содержание которой им кажется оскорбительным или неуместным. Кроме того, интернет-технологии позволяют проводить рекламу товаров и услуг на глобальном уровне. В процессе развития Интернета сформировалась определенная структура информационных ресурсов, отражающая специфику и особенности представления маркетинговой информации. Все ресурсы сети можно разделить на конкретные группы, каждая из которых отвечает целям маркетинговой деятельности. Интернет-ресурсы, составляющие структуру сети на данный момент, представлены в табл. 2 Таблица 2. Основные информационные технологии маркетинга Сайты-визитки — сайты начального уровня, состоящие, как правило, из одной-пяти страниц. Фактически это небольшое представительство компании в Интернете со сведениями о ней, кратким перечнем продуктов и услуг, контактной информацией. На сайтах-визитках могут быть размещены простейшие формы взаимодействия с посетителями (например, форма для отправки сообщений или гостевая книга). Обычно партнеры или клиенты компании заходят па них, чтобы уточнить почтовый адрес или посмотреть схему проезда. В большинстве случаев сайты-визитки не считаются в достаточной степени эффективными маркетинговыми каналами. Промо-ресурсами называют сайты, рекламирующие отдельный продукт или услугу (узкий спектр продуктов или услуг) либо продвигающие бренд. Создание такого ресурса включает в себя создание стильного дизайна, индивидуальных систем навигации, подключение необходимых программных модулей, использование технологий Flash- и моделирования. Корпоративные сайты — эффективные инструменты для привлечения и обслуживания клиентов. Они предоставляют посетителям максимально полную информацию но реализуемым товарам (услугам) по возможности с описаниями как самой продукции, так и схем взаимодействия с потенциальными клиентами. Обычно в корпоративных ресурсах имеются средства интерактивного общения посетителей и персонала компании. Интернет-каталоги представляют собой корпоративные сайты фирм, предлагающих большой ассортимент товаров. При создании такого сайта нужно специальное программное обеспечение для поддержки максимально простого добавления и удаления товаров в рубрики и подрубрики, быстрого создания разветвленной структуры товарных категорий, удобного ввода описаний товаров различных типов. Кроме того, на сайте размещают фотографии, схемы, презентации, подробную документацию, указывают цены на продукцию. Посетители заказывают товары с помощью электронной почты, которую потом обрабатывает менеджер компании. Интернет-магазины предназначены для продажи товаров или услуг через сеть. В отличие от интернет-каталога такие сайты содержат функции заказа и оплаты товаров через Интернет, а также работы с корзиной покупок. Для увеличения коммерческой отдачи бывает полезно вести на сайте отдельный канал новостей, посвященный работе данного сервиса. Желательно дать детальное описание искомых товаров и предоставить посетителям возможность обсуждать на сайте их достоинства и недостатки, а также сравнивать их. Информационный портал. Для ресурсов этого типа характерно большое количество регулярно обновляемых информационных материалов (новости, аналитические статьи, репортажи, интервью, комментарии, обзоры и т.д.) по тематике (или тематикам) сайта. Как правило, подобные сайты представляют собой сетевые издания, информационные агентства или интернет-представительства традиционных СМИ (печатных изданий, новостных служб телевизионных каналов и радиостанций и т.п.). Отдельно можно рассмотреть структуру блогов и форумов, нс только представляющих собой огромную информационную базу, но и дающих возможность их автору узнавать мнения читателей, устраивать опросы и проводить конкурсы. Блог (англ. blog, от web log — сетевой журнал или дневник событий) — веб-сайт, основное содержимое которого — регулярно добавляемые записи, изображения или мультимедиа. Для блогов характерны недлинные записи временной значимости, отсортированные в обратном хронологическом порядке(последняя запись сверху). Отличия блога от традиционного дневника обусловливаются средой: блоги обычно публичны и предполагают сторонних читателей, которые могут вступить в публичную полемику с автором (в отзывах к блог-записи или своих блогах). Форум — класс веб-приложений для организации общения посетителей веб-сайта. Форум предлагает набор разделов для обсуждения. Его работа заключается в создании пользователями тем в разделах и последующем обсуждении внутри этих тем. По сути, отдельно взятая тема представляет собой тематическую гостевую книгу. Социальные сети — особый вид интернет-ресурсов, призванный помочь людям найти единомышленников и старых знакомых, где бы они ни находились. Наилучший пример — общеизвестный популярный проект «Одноклассники.ру». Особенностью данных сервисов является то, что пользователи сами заполняют анкету при регистрации, добровольно предоставляя данные для подобных поисков. Для маркетологов социальные сети представляют своего рода весьма полезную базу данных, где можно найти и отобрать участников для опросов, провести анализ интересов и предпочтений по уже имеющимся данным. Этап 2 «Наименование отрасли, в которой работает фирма. Наименование подразделения фирмы»: ИТ-услуги. Отдел тестирования. В нынешнее время все компании – от малого до крупного размера нуждаются в информационных технологиях для того, чтобы выдерживать конкуренцию в условиях повсеместного использования высокотехнологичных решений. Однако специфика средств IT и методов их внедрения, эксплуатации и сопровождения в зависимости от масштаба предприятия может существенно отличаться. Если необходимый набор средств IT в случае с фирмой с численностью штата до 50 человек может исчерпываться только одной автоматизированной системой учета и одним системным администратором средней квалификации, то крупной организации необходим комплексный подход к созданию IT инфраструктуры, который включает в себя создание IT отдела. Итак, для чего же нужен IT отдел? Начиная отвечать на данный вопрос, стоит перечислить некоторые нюансы работы с информационными потоками на предприятии и рассмотреть их: •Одного человека (а в некоторых случаях – и десятерых) не хватит для обеспечения необходимого объема работ того или иного профиля, связанных с IT; •Ни один человек не может быть высококвалифицированным специалистом сразу во всех областях IT. Следовательно, в штате ИТ сотрудников компании должны состоять специалисты разного профиля; •Каждый специалист занят выполнением только своей задачи, выполнение которой нужно постольку, поскольку это необходимо для выполнения задач, поставленных перед ИТ инфраструктурой предприятия в целом; •Как следует из вышеизложенного, работа нескольких человек, выполняющих разную работу должна быть скоординирована. Что предполагает привлечение к работе управляющего по ИТ – ИТ директора, способного понимать как деятельность каждого из специалистов, так и цели и задачи IT инфраструктуры в рамках деятельности предприятия. Рассмотрение данных нюансов неизбежно наталкивает на вывод о том, что отдел IT должен быть системой, а не просто набором средств и компанией дружно работающих специалистов из разных областей. Таким образом, отдел ИТ компании – это совокупность взаимосодействующих средств IT и специалистов в области IT, целями которой являются: •Обеспечение информационными технологиями; •Повышение эффективности деятельности компании посредством оптимизации информационных потоков. IT отдел компании выполняет задачи, такие, как: •Реализация IT проектов; •Обеспечение работоспособности информационных систем; •Предоставление руководящему звену компании сведений о новых возможностях IT и технологиях управления ими; •Делопроизводство отдела, ведение бюджета IT, учет IT активов, обеспечение кадрового состава IT. Что касается кадрового состава отдела IT, то в большинстве случаев он включает в себя сотрудников следующих профилей: •Специалист по сетевому обеспечению •Системный аналитик •Программист •Системный администратор •Специалист по поддержке пользователей •Руководитель отдела информационных технологий •Веб-мастер Специалист по сетевому обеспечению определяет возникающие в ходе работы сети проблемы; анализирует требования пользователей; координирует процесс наладки и поддержки сетевого оборудования; обеспечивает совместимость программного и аппаратного сетевого обеспечения; готовит бюджет в подотчетной сфере и обеспечивает эффективное использование ресурсов; руководит менее квалифицированным техническим персоналом. Системный аналитик проводит анализ требований пользователей для определения конфигурации программного и аппаратного обеспечения; готовит технические спецификации, технические отчеты по поддержке программного и аппаратного обеспечения; координирует процесс испытаний и ввода в эксплуатацию ИТ обеспечения; проводит анализ комплексных вопросов программирования касательно модификации кода уже существующих программ и создания кода для новых программ. Программист решает комплексные вопросы программирования, касающиеся модернизации, модификации уже существующего кода либо создания нового кода; готовит графики и диаграммы рабочего процесса; устанавливает последовательность проведения операций по вводу и компьютерной обработке данных; контролирует проведение тестирования и отладки программного обеспечения. Системный администратор производит установку программного и аппаратного обеспечения; осуществляет мониторинг и оптимизацию работы операционных систем вычислительной техники; определяет проблемы в программном обеспечении; анализирует требования пользователя, оценивает дополнительные возможности по улучшению работы программного обеспечения. Специалист по поддержке пользователя отвечает за установку и проведение диагностики программного и аппаратного обеспечения; предоставляет техническую поддержку и консультации конечным пользователям; несет ответственность за организацию ремонта компьютерной техники; обеспечивает наличие расходных материалов для компьютерной и оргтехники; консультирует пользователей по техническим вопросам. Руководитель отдела IT руководит любой деятельностью, связанной с обслуживанием вычислительной техники; контролирует процесс подбора, установки, поддержки программного и аппаратного обеспечения; контролирует связи компании с партнерами, предоставляющими услуги в сфере IT; руководит процессом подбора, обучения специалистов отдела, анализирует результаты их деятельности; руководит процессом обучения сотрудников. К началу 21-го века мир информационных технологий стал немыслимым без такого явления, как глобальная сеть «Интернет». На данный момент Интернет в бизнесе является не только средством связи между территориально удаленными подразделениями или разными фирмами, но и средством, с помощью которого можно осваивать новые рынки, предъявив потенциальным клиентам свою особого рода визитную карточку – вэб-сайт. В зависимости от типа вэб-сайта (сайт-визитка, информационный портал, интерактивный портал с Интернет-магазином) количество требуемых специалистов может существенно варьироваться. В самом сложном случае, в отделе IT должны присутствовать: •PHP/ASP/Perl/JavaScript программист со знанием языка управления базами данных SQL; •HTML/CSS/Flash верстальщик; •Веб-дизайнер, работающий на профессиональном уровне с такими программами редактирования растровой и векторной графики, как Adobe Photoshop, Corel Draw; •Контент-менеджер, отбирающий, редактирующий текстовую и графическую информацию для последующего размещения ее на сайте; •Системный администратор по вэб-службам (Apache, cron, sshd, ftpd, sendmail, mysql); •Специалист по привлечению посетителей сайта (SEO, регистрация в тематических каталогах, заказ рекламы и ссылок). Вывод В настоящее время информационные технологии в сфере маркетинга получают все большее и большее распространение, поскольку значительное количество компаний заинтересованы в создании собственных ресурсов в глобальной сети Интернет. Как следствие, возникает проблема анализа потребительских запросов, дифференцирования клиентов по различным параметрам — например, географическому расположению пункта, из которого происходит запрос к сайту, глубине просмотра информации, размещенной на сетевом ресурсе и другим параметрам. Также большое значение приобретают различные технологии сетевой рекламы — к ним относятся баннеры и банерообменные сети, всплывающие окна (рекламный pop-up), некоторые элементы оформления сайта. Исследование интересующего сегмента рынка также можно проводить с учетом новых информационных технологий в маркетинге — в частности, путем составления списков поисковых запросов от потенциальных потребителей, анализа целевой аудитории посредством использования поисковых систем (а данном случае — таких крупных российских поисковых серверов, как Яндекс, Рамблер, Апорт) и с помощью других технологий, некоторые из которых были перечислены выше. Рынок информационных технологий не стоит на месте, а постоянно развивается. Поэтому, возможно в скором будущем разработчики ПО смогут предложить специалистам в области маркетинга принципиально новые методы анализа целевой аудитории, инструменты статистики и сетевой рекламы.
О сайте
Ссылка на первоисточник:
http://kurskmed.com
Поделитесь в соцсетях: