MBS: Организационное поведение ч.3



Авторы специализируются на тестах по любым дисциплинам! Средний балл по тестам 4,6.
 
Любые вопросы по дистанционному обучению. Тесты, письменные работы, сессия под ключ.
 
Известный интернет сайт, помощь по любым учебным вопросам - от теста до дипломной работы. Личный менеджер.
 
Крупная биржа студенческих работ. Закажи напрямую у преподавателя. Низкие цены, стена заказов.
 

Из кейса и проведенного исследования видно, что наиболее значимее проблемы компании, препятствующие ее дальнейшему развитию это:
Первая – и самая основная проблема – это отсутствие единой согласованной стратегии развития компании. У двух владельцев компании различный взгляд на направление ее дальнейшей деятельности. Отсутствие четкой единой стратегии развития компании, не только препятствует развитию компании, но может привести к упадку и даже ее гибели.
Мнение Б. Петрова — увеличить количество отделов, не привязывая их к определенной сфере деятельности, ориентируя их на основной результат — количество полученных заказов – мне кажется ошибочным и приведет только к еще большей конкуренции между отделами. Причем важно не только находить привлекать новых клиентов, но и сохранять существующих проводя различные программы лояльности к существующим клиентам.

Вторая проблема отмеченная руководителями направлений – в компании организационная структура –не отвечающая требованиям успешной деятельности компании. Т.е. нельзя сказать, что оргсруктуры совсем не существует, но ее текущий вид мешает добиваться успешных результатов деятельности. Даже для относительно небольшой компании в 25 сотрудников (23 сотрудники участвовали в опросе), — необходима структура с четко описанными положениями отделов, их задачами и функциями. Именно конкретно сформулированные задачи отделов и направлений позволят избежать внутренней конкуренции между сотрудниками в поиске и привлечении новых клиентов, сократит недоразумения и конфликтные ситуации.
Стоит ли говорить, что конкуренции между сотрудниками в компании недопустима. Наоборот, руководителям необходимо создать такие условия деятельности, которые исключат и не допустят внутреннюю конкуренцию, а усилия сотрудников и команды в целом должны быть направлены на внешнюю конкуренцию с другими компаниями которых на рынке стало достаточно.

Третий важный фактор – это отсутствие (или ее несоответствие) сформулированной программы материальной стимуляции (премирования) сотрудников. Так как компания занимается не только поиском клиентов и заключением контрактов, но и непосредственно проведением семинаров и выставок. То и стимуляция сотрудников различных отделов в зависимости от деятельности должна быть описанной и справедливой. Необходимо определение ключевых индикаторов-показателей (KPI) деятельности как отдельных отделов, так и каждого отдельного сотрудника.

Для перехода к предложениям и действиям – очевидно, что необходимо в первую очередь устранить выявленные основные замечания:

  • Сформулировать и довести до всех стратегию компании с указанием направление ее развития и вида деятельности.
  • Определить и закрепить задачи каждого отдела и направления. Кто занимается происками новых клиентов, в каких конкретно сферах, географических районах. Кто занимается удержанием существующей клиентской базы, и кто занимается непосредственным проведением семинаров, выставок, кто финансовым учетом и анализом. Из определений деятельности отделов направлений должны появиться ключевые показатели их деятельности такие как – количество новых клиентов и выручка, полученная от них, количество существующих клиентов, качество проведённых семинаров, отзывы клиентов о проведённых семинарах и т.д. Данные групповые показатели должны быть каскадированы (поделены) между конечными конкретными сотрудниками. Для того чтобы каждый сотрудник видел и представлял вклад своей деятельности в достижения работы своего отдела и компании в целом.
  • Пересмотреть и модифицировать существующую программу стимулирования сотрудников исходя из показателей их деятельности. Внедрить систему целеполагания в которой обязательно должны быть внесены показатели каждого сотрудника всех руководителей. К системе целеполагания обязательно должна быть привязана система мониторинга(расчета) ключевых показателей и система материального стимулирования (премирования) сотрудников. При хорошо отлаженной программе премирования у сотрудников как правило не возникает ощущения низкой проплачености их работы.
  • Обеспечение обратной связи руководство – исполнители для всех уровней.
    Руководство должно на регулярной основе предоставлять результаты деятельности компании как общих, так и отдельных отделов, достижения и проблемы, планы на будущее, обсуждать области для развития, собирать и учитывать мнение сотрудников, стимулировать предложения новых подходов к деятельности, в идеале знать проблемы и семейные радости своих сотрудников. Как дополнение можно было бы внедрить систему оценки деятельности менеджеров компании –оценка позволит оценить ключевые навыки деятельности менеджера не только его непосредственным руководителем, но и его подчиненными. Показать насколько он компетентен в своих навыках.
  • Отдельное внимание нужно уделить существующей корпоративной культуре компании. Она есть по определению существования компании (если есть некоторое общество – в нем есть и культура) — насколько она соответствует стратегической миссии и направлена ли на успешную деятельность компании. Какие ценности приветствуются в компании, как компания ведет себя по отношению к клиентам, сотрудникам, партнерам, что цениться в компании и что неприемлемо.

Нематериальное стимулирование сотрудников без привлечения инвестиций – можно предложить распределение тех ресурсов, которыми владеет компания – например автомобильным парковочным местом у офиса для сотрудников, применение свидетельства признаний сотрудника (грамоты, доска почета, лучший сотрудник).
К требующим инвестиций и распределяемых адресно можно предложить проведение обучения сотрудников за счет компании, приобретение различных полисов страхования медицинской, имущества, туристические путевки и т.д.
К стимулированию требующих инвестиций и распределяемых безадресно (для всех сотрудников) — можно будет отнести обеспечение сотрудников мобильной связи за счет компании, обязательного медицинского страхования.

В заключение хотелось бы отметить положительные моменты, выявленные исследованием, — это хорошая сплочённость коллектива (я дорожу своим коллективом), приемлемые условия работы (мое рабочее место хорошо оснащено), желание обучаться и расти профессионально (я собираюсь повысить уровень образования), и близость руководства к подчиненным (начальник доступен и открыт в общении, я хорошо представляю рабочие проблемы моего начальства).