Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
Здесь рассматривались основные стратегии поведения: виолент, патиент, коммутант, эксплерент. Известно, что рыночный преследователь – патиент. Ярким примером будет история копании Sony и компании Samsung. Стратегия производства комплектующих для лидера рынка вывела компанию на высочайший уровень профессионализма. В итоге, инновации и масштаб производства победили. Что было делать компании Sony, как одна из версий озвученная Вами, использовать нескольких поставщиков по одним группам компонентов. В этом случае компания могла переключиться на иного поставщика. Вторая версия, упомянутая – создавать собственное производство, т.е. вертикально интегрироваться в рынок. Решение весьма затратное, но зато позволяет обрести независимость. Также компания могла выкупить часть других производств или долю акций, т.е. блокирующий пакет. В любом случае, компании следовало вкладывать часть своих средств в приобретение активов для создания защиты производства. Также важным пунктом является наличие смежного производства, как у Samsung, хим. пром. Хочется отметить структуру компании Samsung — блочное производство. Компания может без труда отказаться от части производств, сохранив остальные.Очень полезно и с позиции реализации НЗП. Компания может и не заканчивать производственные циклы, реализуя лишь компонентные базы.
На самом-то деле панацеи для Sony без капиталовложений нет. Рано или поздно лидеры всегда теряют свои позиции. Ваши идеи, коллеги, это безусловно решения, но всегда вспоминайте «кривую жизненного цикла», которая неизбежно но верно определяет срок жизни по всем направлениям и продуктам.
К большому сожалению, на сегодняшний день, ни одна компания, не может уберечь себя на 100% от копирования своих данных другими компаниями.
Приведу пример автомобильной компании Lifan Motors (http://lifan-car.ru/company/presentation/) Данная компания принадлежит Китайской Народной Республики. С 1992 года производит автомобили под своей маркой, но на рисунках 1,2 можете заметить схожесть с европейскими марками автопроизводителей. Прошу заметить, что схожесть автомобилей не только внешнее, но и внутренний интерьер, а также техническая часть. Множество компаний подавали иск в Пекинский суд. Казалось бы – один иск в суд, и подобные прецеденты со стороны китайских автопроизводителей прекратятся раз и навсегда. Но в реальности все получается не так и просто, поскольку китайские суды безоговорочно принимают сторону отечественного производителя, против которого на сегодняшний день не было вынесено ни одного обвинения.
Цитата:
- Патент — он защищает производителя на определенный срок действия патента. Из минусов — другая компания может произвести схожий, но не подпадающий под патент.
- На гос. уровне — договориться с органами власти о защите конкретного продукта. Из минусов — в разных странах различный подход и возможности защиты. Может быть невозможно, в принципе. Может носить как официальный, так и не официальный характер. http://dic.academic.ru/dic.nsf/fin_enc/20424
- Четкое разделение потоков информации (Потребители не знают реального производителя) — производители не должны знать заказчиков, куда поставляется продукция. Из минусов — Не всегда возможно, зависит от типа продукта и массовости.
- Производить на различных предприятиях различные части — применимо в случае, если продукт сложно составной и возможно разделить на составляющие. В этом случае, каждое производство будет выполнять только часть от всего продукта и не сможет быстро наладить производство остальных частей. (в том числе не будет чертежей для изготовления)
- Защитить договорами о неразглашении с крупными штрафами — Компания должна быть добросовестной. Но всегда есть возможность открыть предприятие от другого юр. лица. На которое данный договор не будет распространяться.
- Защита торговой марки — http://www.advlab.ru/articles/article596.htm
- Выведение более нового продукта (постоянное развитие/обновление) — эффективное, но и затратное. Ярко выражено в компьютерной технике и оборонной промышленности.
- Так же применимы барьеры применяемые для отрасли. они частично повторяют приведенные выше. «Основные виды барьеров для входа на отраслевой рынок по Майклу Портеру». http://powerbranding.ru/rynok/barery-vxoda/.
Что касается нашего примера. По-моему мнение, компании «1» необходимо с самого начала производства, я имею в виду с «идеи», защититься договором о неразглашении с крупным штрафом. Конечно, это не гарантирует того, что в конечном итоге, данный продукт не будет скопирован другой компанией, но это дает преимущество, если данный продукт поступит продажу первым. Это играет большую роль, так как спрос на новый товар всегда большой, предложение будет первое время низкое, за счет этого вырастут продажи и прибыль данной компании. Что же делать, когда все таки конкуренты «настигнут»? Здесь, как видится мне, есть два варианта:
- Внедрить в свое производство «изюминку», т.е. новинку, которая будет строго засекречена и, может быть, даже не производилась вовсе ранее. Пример: недавнее представление Apple Iphone 7, где они полностью убрали разъем для наушников, а также начали производства своих наушников, подходящих данному телефону.
- Приведу также пример из организации, в которой работаю, компания занимается производством труб в Республике Казахстан, чтобы уберечь себя от копирования, а также использования изобретенных нами технологий, разрабатывается собственный стандарт государственного качества, т.е. патент на технологию. Тем самым, мы подтверждаем собственную уникальность проекта, а также гарантируем безопасность сохранения информации и копирования.
- Разделить производство на несколько заводов, тем самым информацию будет сложнее скопировать.
Концентрированный рост производства, иметь возможность фокусироваться не только на производстве в одной сфере
Компания «2», основываясь на примере компании Lifan Motors, чтобы избавиться от зависимости к Компании «1», необходимо:
- наладить маркетинговую программу компании
- наладить личное производство
- перейти на рынки, где количество предоставляемых товаров фирм, у которых была заимствована технология, значительно ниже
http://s8.hostingkartinok.com/uploads/images/2016/09/b62a4b69a323352de1f07fdc2e5b6c9d.jpg
L538_17_EXT_STU05_PURE_ms_1_Device-Desktop_670x385_308-233509_450x259.jpg (30 Кб) Lifan_02.jpg (48 Кб)
Давайте попробуем разобрать данный пример с точки зрения того, как можно применить, например, матрицу Ансоффа!
Кто есть новый рынок — новый товар? Старый рынок — старый товар?
Каковы условия перехода?
Матрица Ансоффа: стратегиия рынка и продукта. Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенной продукции. Эта стратегия носит агрессивный характер и предполагает накал конкурентной борьбы.
Johnson’s baby-марка с более чем вековой историей. Продукция марки Johnson’s baby делится на 3 группы: средства для смены подгузников,средство по уходу за лицом и средство для купания.Несмотря на то,что продукция марки первоначально предназначалось исключительно для ухода за новорожденными, компания одновременно позиционирует ее также и для ухода за кожей женщин. Подобное перепозицирование позволило компании привлечь новые «просторы».
Еще возможные варианты новых продуктов: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны. Реализация этой стратегии предполагает развитую научно-техническую базу и наличие персонала, ориентированного на поиск и освоение новых продуктов.
Ссылка на первоисточник:
http://www.viu-online.ru
