Механизмы управления конфликтными ситуациями в организации

ВВЕДЕНИЕ Глава 1. Теоретические основы системы управления конфликтами в организации 1.1. Понятие и виды конфликта 1.2. Влияние конфликтов на организационную культуру предприятия 1.3. Причины и методы выхода из конфликтной ситуации Глава 2. Анализ эффективности управления конфликтами в ООО «Электромир» 2.1. Организационно-экономическая характеристика организации 2.2. Анализ системы управления конфликтами в организации 2.3. Рекомендации по снижению конфликтности в организации ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТЧНИКОВ

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что конфликтные ситуации неизбежны, пока существует человеческое общество и постоянно меняющиеся модели поведения. Но в какой-то мере предусмотреть их возникновение, разрешить возникший конфликт или сгладить последствия разногласий в силах любого представителя рабочего социума. Так же, как сама человеческая природа и состоящее из многообразия психологических характеров общество, конфликт – понятие, трактуемое весьма неоднозначно. Наиболее частое его определение – отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Оппозиционные стороны считают свои убеждения, решения, аргументы и действия исключительно правильными и стремятся добиться принятия этой позиции противостоящей стороной. Цель данной курсовой работы — оценка управления конфликтами в организации и разработка путей ее совершенствования. Задачами данной курсовой работы являются:

1. Изучить теоретические основы системы управления конфликтами в организации;
2. Оценить эффективность управления конфликтами в организации ООО «Электромир»;
3. Разработать мероприятия по снижению уровня конфликтности в организации;
4. Рассчитать экономическую эффективность разработанных мероприятий.

Объектом исследования является социально-экономические отношения в ООО «Электромир». Предметом исследования выступает улучшение управления конфликтами на предприятия. В ходе анализа использовались следующие методы: диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ, анкетирование. Теоретической базой исследования послужили труды Валиевой О.В., Дейнека А.В., Добриной Н.А., Королева Л.М., Лукаш Ю.А. и других, а также были задействованы периодические издания, такие как «Экономист», «Социальное обеспечение», «Кадровая служба и управление персоналом» и т.д., а также нормативные документы и интернет-ресурсы. Информационной базой послужили печатные издания предприятия, статистическая информация, данные, собранные автором за время прохождения преддипломной практики. Структура курсовой работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы системы управления конфликтами в организации

1.1. Понятие и виды конфликта

Каждый человек знает, что такое конфликт. У данного понятия есть множество синонимов: ссора, спор, скандал и пр. Для людей вполне естественно конфликтовать, вот почему конфликты бывают различных видов. В зависимости от количества участников и вопросов, которые обсуждаются во время ссоры, они бывают социальными, внутриличностными, межличностными, политическими и т.д. Многие люди сталкивались с внутриличностными и межличностными конфликтами. Лишь на уровне групп или целого государства можно вступить в социальный или политический конфликт. Особенностью конфликтов является то, что за ними можно наблюдать со стороны, в них можно входить, когда они уже разгораются, а также выходить, когда они не прекращаются. Конфликт может возникать между двумя людьми и между целыми государствами, которые насчитывают миллионы лиц [4, с.45]. У конфликта есть множество понятий: — Конфликт – это метод разрешения разногласий в целях, мировоззрении, идеях, которые возникают во время взаимодействия с социумом. — Конфликт – это эмоциональный спор, где участники выражают отрицательные чувства в отношении друг друга, выходя за рамки нормы. — Конфликт – это борьба между его участниками. В редких случаях ссора начинается на беспристрастных основах. Обычно конфликт является эмоциональным состоянием, когда человек начинает переживать отрицательные эмоции, которые и толкают его на повышение голоса и выражение грубых слов в адрес других людей. Таким образом, конфликт – это психическое состояние отрицательного и субъективного характера. Функциями конфликта можно назвать [8, с.42]: — Стремление к совершенству. Только через борьбу старого и нового, где победит новое, можно достичь чего-то лучшего. — Стремление к выживанию. Материальных ресурсов существует ограниченное количество. Человек, который борется, старается получить как можно больше ресурсов для себя, чтобы выжить. — Стремление к прогрессу. Только через конфликт интересов, где одни хотят сохранить, а другие изменить, возможен прогресс, когда создается нечто новое. — Стремление к истине и стабилизации. Человек до конца еще не является моральным и высокодуховным. Вот почему ведутся многочисленные споры на тему того, что морально и аморально. Подобные дискуссии способны найти истину. Не каждый конфликт приносит положительные результаты. Есть многочисленные случаи, когда итог был негативным. Положительным результатом любого конфликта является нахождение решения проблемы, которое реализуется и помогает участникам становиться лучше, сильнее, совершеннее. Отрицательный результат конфликта наблюдается в том случае, когда участники не могут найти общего решения, их действия приводят к разрушению, упадку, деградации [13, с.124]. Конфликты, которые возникают в организации, могут восприниматься как положительно, так и отрицательно. Многое зависит от того, на каком уровне они происходят и как разрешаются. Если конфликты возникают между коллегами, которые стараются навредить друг другу, тогда столкновение может привести к снижению работоспособности и продуктивности людей. Если же конфликт происходит в процессе решения трудового вопроса, тогда он может стать продуктивным за счет выражения различных точек зрения и возможности нахождения варианта решения. Виды конфликтов в организации [2, с.23]:

• Горизонтальные, вертикальные и смешанные. Горизонтальные конфликты возникают между равными по статусу коллегами. Вертикальные конфликты, например, происходят между подчиненными и начальниками. Деловыми и личными.
• Деловые затрагивают только рабочие вопросы. Личные затрагивают личности людей и их жизни.
• Симметричные и ассиметричные. При симметричных конфликтах стороны в равной степени теряют и обретают. При асимметричных конфликтах одна из сторон проигрывает, теряет больше, чем другая.
• Скрытые и открытые. Скрытые конфликты возникают между двумя людьми, которые долгое время могут не выражать своей неприязни. Открытые конфликты часто проявляются и даже управляются руководством.
• Деструктивные и конструктивные. Деструктивные конфликты развиваются, когда не достигается итог, развитие, прогресс работы. Конструктивные конфликты приводят к прогрессу, развитию, продвижению к цели.
• Внутриличностные, межличностные, между работником и группой, межгрупповыми.
• Насильственные и ненасильственные.
• Внутренние и внешние.
• Преднамеренные и спонтанные.
• Долгосрочные и краткосрочные.
• Повторяющиеся и разовые
• Субъективные и объективные, ложные.

Так сложилось, что взаимоотношения между людьми не могут выстраиваться гладко, вследствие чего осложняются конфронтациями.

1.2. Влияние конфликтов на организационную культуру предприятия

Результаты исследования корпоративной культуры российских предприятий показали, что эффективному бизнесу всегда соответствует высокий уровень корпоративной культуры. Отсутствие конфликтов в различных сферах жизни компании — это показатель эффективности, результативности. Другими словами, конфликт и культура — это противоположные понятия в достижении цели организации [5, с.65]. Корпоративная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет [7, с.85]:

• структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
• приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);
• системность и регулярность менеджмента;
• система вознаграждения и поощрений;
• декларируемые ценности;
• мифы, легенды;
• регламентирующие документы;
• наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.

Структура корпоративной культуры представлена на рис. 1. Рисунок 1. Структура корпоративной культуры [6, с.85]   Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной [8, с.42]. Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом). И в постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры. Третья функция — поддержание мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев. Не последняя по значимости функция корпоративной культуры — создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях (бывает и такое). Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.

1.3. Причины и методы выхода из конфликтной ситуации

Ниже приведены основные причины конфликтов, проистекающие в организации [16, с.55]: — распределительные отношения (конфронтация зарождается вследствие распределения различных благ, при этом на возникновение конфликтов не влияет справедливость распределения); — сложности, возникающие в процессе совместного труда (часто люди, действующие в рамках одного отдела, работающие в одном цеху, офисе конфликтуют между собой и чем ответственней и сложней работа, тем большей неизбежностью будут характеризовать противоречия); — расхождение интересов (индивиды в некоторых организациях часто преследуют исключительно персональные цели и личные интересы, вследствие которых развиваться полноценно организация не может); — борьба за лидерство (зачастую природа конфронтаций в организациях носит характер самореализации, порождающей соперничество из-за завышенных амбиций отдельных лиц); — плохие условия для трудовой деятельности (данный фактор является раздражителем для людей и рождает нетерпимость к другим трудностям и проблемам). Типичные причины конфликтов в организациях часто связаны с личными переживаниям и индивидуальными психологическими характеристиками работающих лиц. В социальных коллективах противостояние возникает, когда один субъект начинает думать, что намерения либо действия другого ему угрожают, создают неравное положение, дискриминируют его, принижают важность его роли. Чтобы разрешить напряжённую ситуацию в организации, надо уметь правильно подобрать метод, который стал бы эффективным. Все методы делятся на структурные и межличностные. Первые касаются налаживания порядка в компании, а вторые — отношений между руководством, работниками. Структурные методы включают [13, с.124]:

• Координационные механизмы. Здесь речь идёт о соблюдении субординации. Каждый из работников должен чётко понимать, кем является он, кто его руководитель (и наоборот).
• Интеграционные механизмы. Благодаря таким механизмам, происходит соединение всех элементов организации, что делает работу слаженной.
• Система поощрения. За проявленный интерес к проблеме необходимо поощрять сотрудников. Материальное вознаграждение или повышение по службе будет отличным подарком.
• Постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника.

Определение конкретной цели организации. Данный способ позволяет направить силы всего трудового коллектива в одно русло на достижение общей цели.

• Межличностные методы это [14, с.63]:
• Уклонение. При таком поведении человек избегает спорных ситуаций. Он пытается вести себя так, чтобы его поведение не вызывало проявления негатива со стороны компании или отдела.
• Сглаживание. Такой способ, как и первый, проблему не решает. Путем различных уговоров человеку навязывается какое-нибудь мнение.
• Принуждение. Этот способ тоже нельзя назвать эффективным. При таком методе получается, что человека заставляют принять точку зрения другого человека. Принуждение всегда вызывает отрицательные эмоции.
• Компромисс. Здесь речь идет о том, что один участник конфликта добровольно принимает полностью или частично сторону другого участника.

Она может быть решена в несколько этапов. Первый этап – определяется цель, которую нужно реализовать. На втором этапе следует найти решение, подходящее для обеих сторон. На третьем этапе следует сосредоточиться на проблеме, по максимуму поделиться информацией. На четвертом этапе нужно создать дружелюбную атмосферу для улаживания спорной ситуации. А на пятом этапе — сделать выбор в пользу того или иного решения, ссылаясь на аргументы [19, с.102]. Таким образом, самая распространенная трактовка конфликта — это несогласие каждой из сторон с мнением другой. Идёт явное противостояние, сопровождающееся приведением доказательств, основанных на своем опыте или имеющейся информации. Чтобы понять природу конфликтных отношений, важно выявить и оценить основные противоречия в организации, которые по своей сути представляют конфликт. Тогда становится ясно, чего нужно достичь в организации и от чего нужно уйти. Конфликт оказывается в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления. Результатом конфликта становится поведенческая культура, корпоративная культура работников. Таким образом, конфликт несет преобразование во всех взаимоотношениях в фирме.

Глава 2. Анализ эффективности управления конфликтами в ООО «Электромир»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «Электромир» зарегистрирована 13 декабря 2017 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 9 по Республике Бурятия. Юридический адрес ООО «Электромир» — 670033, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Тулаева, 108. Основным видом деятельности является деятельность агентов по оптовой торговле электротоварами и бытовыми электроустановочными изделиями. ООО «Электромир»    только управления,   на   2 Рисунок 2. Структура управления ООО «Электромир»   Организационная ост структура управления ООО «Электромир»     линейно-функциональной  и       для   микрофирм.  Она  наиболее    при     управленческих   задач,     что   зависимости   все виды  персонала. Все  подразделения        в  процессе    взаимосвязано. Для их  деятельности    регламент      звена,   методы  и     их  взаимосвязи. На основании данных бухгалтерской отчетности представлены основные экономические показатели ООО «Электромир» в таблице 1. Таблица 1 – Основные экономические показатели ООО «Электромир» за 2018-2020гг.   За анализируемый период выручка предприятия снизилась на 7523 тыс. руб., с 10160 тыс. руб. до 2637 тыс. руб. (или на 74%). Себестоимость продаж снизилась на 7612 тыс. руб. (или на 76,5%).  Темп снижения себестоимости практически на одном уровне с темпом снижения выручки, что является настораживающим фактором, так как предприятие может стать убыточным. Произошло незначительное увеличение прибыли от продаж на 89 тыс. руб. (или на 41,6%). Положительным моментом в хозяйственной деятельности ООО «Электромир» является снижение окупаемости затрат на 0,09 руб. (или на 9,2%) и увеличение рентабельности продаж на 9,3%. Численность персонала имела снижающуюся динамику на 16 чел. или 47,1%, также значительно сократилась производительность труда персонала – на 152,3 тыс. руб./чел. Далее представим анализ системы управления конфликтами в организации.

2.2. Анализ системы управления конфликтами в организации

В процессе исследования было проведено анкетирование сотрудников организации по методике К. Томаса на выявление конфликтной ситуации (Приложение 3). Данное исследование предполагает технику поведения во время конфликта. В анкетировании принимали участие 15 человек. Результаты опроса представлены на рисунке 3.   Рисунок 3. Результаты опроса по методике К. Томаса среди сотрудников ООО «Электромир», чел.   Результаты опроса показали, что наибольшее количество специалистов компании в решении конфликтных ситуаций придерживаются тактики соперничества (7 чел.). С целью определения рациональности поведения сотрудников компании в возникновении конфликта был проведен опрос среди выше представленных респондентов ООО «Электромир» (Приложение 4). Стили поведения показаны по 11 позициям, происходящим в коллективе организации. Стили управления были оценены по 5-ой шкале (5 – не бывает такого стиля, 1 – характерно для поведения). Результаты представлены на рисунке 4. Рисунок 4. Рациональное поведение в конфликтных ситуациях ООО «Электромир»   Оценка рационального поведения в конфликтных ситуациях среди сотрудников ООО «Электромир» показала неправильное поведение в появлении конфликтных обстановок, т.к. преобладает аномалия налево от среднего показателя 3 балла. Нерациональность у сотрудников проявляется в излишней эмоциональности. Кроме этого, был проведен анализ уровня самооценки путем опроса сотрудников организации (Приложение 5). Результаты представлены на рисунке 5. Рисунок 5. Исследование самооценки конфликтности в ООО «Электромир»   Результаты показали следующее: — принципиальные специалисты, которые самостоятельно ищут повод ля ссоры – 2 человека; — чувствительные, вспыльчивые, специалисты, стоящие на своем – 5 человек; — конфликтные, избегающие склоков – 8 человек. Кроме этого, также был проведен опрос респондентов по определению инцидента среди руководителей и подчиненных. Результаты представлены в Приложении 5. На основании данного опроса можно сделать вывод о том, что в ООО «Электромир» работают неконфликтные сотрудники. Ведущие инциденты осуществляются не по причине собственной неприязни, а по причине недостатка ресурсов, по трудовым затратам. Все происходящие инциденты в организации происходят стихийно, не связан с личностными отношениями внутри коллектива, а по причине производственных вопросов. Далее рассмотрим уровень конфликтности коллектива в таблице 2.   Таблица 2 — Уровень конфликтности коллектив Вышеприведенное исследование подтверждает опрос по уровню конфликтности в коллективе, который показал, что конфликты происходят очень часто,  не только между работниками, но и администрацией. По моему мнению, это происходит из-за неприязни работниками друг к другу, уровня оплаты труда, распределения социальных благ и т.д. Т.е. имеет место мотивационный фактор. К кому-то руководящий состав лоялен, а к кому-то нет. Далее проведем тест «Атмосфера в группе» Таблица 3 — Атмосфера в группе Итог = 6+5+5+6+5+4+6+5+5+4 = 51 балл Полученные результаты представлены 51 баллами из 80, что показывает, что атмосфера в группе неудовлетворительная, это только подтверждает вышеприведенные опросы респондентов. На предприятии наблюдается враждебность, равнодушие, отсутствие сотрудничества, отсюда наблюдаются низкие показатели прибыльности предприятия, т.к. у персонала отсутствует мотивация к труду, к успеху. Кроме того, в процессе исследования был проведен опрос сотрудников организации, с помощью которого было определено влияют ли конфликтные ситуации внутри рабочего коллектива на сотрудников организации. Результаты представлены на рисунке 6.   Рисунок 6. Влияние конфликтных ситуаций внутри рабочего коллектива на сотрудников ООО «Электромир»   Результаты получились следующие: — 47% опрошенных в связи с конфликтной ситуацией испытывают плохое эмоциональное настроение; — 27% респондентов имеют желание отомстить человеку с кем произошел конфликт; — 16% — готовы даже уволиться; — 10% опрошенных не испытывают проблем, конфликт на них никак не действует. Таким образом, по результатам анализа уровня конфликтности в ООО «Электромир» и управления им было выявлено, что в организации высокий уровень конфликтности, большинство опрошенных конфликтные, не готовы идти на компромисс. Оценка рационального поведения в конфликтных ситуациях среди сотрудников ООО «Электромир» показала неправильное поведение в появлении конфликтных обстановок. Поэтому необходимо разработать мероприятия по снижению уровня конфликтности в организации.

2.3. Рекомендации по снижению конфликтности в организации

Разработка мероприятий по решению конфликтных ситуаций в ООО «Электромир» предполагает решение следующих задач: Во-первых, необходимо совершенствовать организационную структуру, путем внедрения в деятельность организации должности менеджера по управлению персоналом с навыками психолога; Во-вторых, необходимо ввести жесткий контроль за всеми выполнениями сотрудников организации путем разработки графика документооборота внутри организации, между структурными подразделениями, где четко указать ответственных за выполнением каждого пункта. Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.

1. Совершенствование организационной структуры.

В настоящий момент в структуре организации нет менеджера по персоналу, поэтому, чтобы разгрузить директора по данным вопросам, необходимо открыть данную должность, но с навыками психолога. Рассмотрим подробнее расходы, связанные с реализацией проекта.

1. Расходы, связные с поиском новых сотрудников.

На протяжении длительного времени предприятие, при поиске новых сотрудников пользуется услугами компании «Отдел кадров», размещая объявление в разделе «Трудоустройство». Считаю целесообразным разместить объявление на неделю. Стоимость одного объявления будет равняться 2000 рублей.

2. Далее рассчитаем расходы, связанные с оплатой труда одного принятого работника отдела работы с персоналом в компании. Данные расходы отражены в таблице 4.

  Таблица 4 — Расходы связанные с оплатой труда новых работников Рассчитаем отчисления на социальные нужды с дополнительного фонда оплаты труда в таблице 5. Таблица 5 — Расчет отчислений на социальные нужды

3. Теперь рассчитаем расходы на приобретение необходимой мебели и оборудования для организации рабочего места нового сотрудника. Данные расходы отражены в таблице 6. Существует возможность снизить расходы, путем предоставления сотруднику мебели и оборудования из резервного фонда.

Таблица 6 — Перечень материальных расходов Таким образом, на расширение штата сотрудников будет потрачено (в расчете на год): Р увеличения штата = (ФОТ + МЗ) = (20000 + 6400) * 12 + 57000) = 373800 рублей. Так же необходимо учесть затраты на приобретение и эксплуатацию нового программного обеспечения. Общие затраты на внедрение новой системы адаптации персонала составили 373800 + 26500 = 400300 рублей. Таблица 7 — Расходы на приобретение и эксплуатацию ПО «Кадровик» По статистике известно, что благодаря введению эффективной системы адаптации персонала текучесть кадров уже в первый год снижается до 35 %. Повышение квалификации проводилось: — Институт переподготовки и повышения квалификации кадров организации в Республике Бурятия; — на самом предприятии на открытых уроках. Состав сотрудников направленных на повышение квалификации в 2020г. по должностям, например: бухгалтер — 1 чел., старший менеджер по продажам — 1 чел., менеджер по закупу — 1 чел. Примерная плата за прохождение курсов повышения квалификации и переподготовке в учебных заведениях отражены в таблице 8. Таблица 8 — Курсы по повышению квалификации и переподготовке кадров предприятия В результате представленных данных организация планирует затратить на повышения квалификации сотрудников 65 тыс. руб.

2. Введение жесткого контроля за всеми выполнениями сотрудников организации путем разработки графика документооборота внутри организации, между структурными подразделениями, где четко указать ответственных за выполнением каждого пункта. В таблице 9 представлен план проведения мероприятий.

Таблица 9 – План проводимых мероприятий по ужесточению контроля Основной целью по введении жесткого контроля в организации является формирование комиссии в количестве 3-х человек: — менеджер по персоналу (психолог) – вновь принятый сотрудник; — бухгалтер; — сотрудник экономического отдела по управлению внутреннего контроля. Представим необходимые затраты на формирование нормативной и регламентирующей документации в таблице 10. Таблица 10 – Затраты на формирование нормативной и регламентирующей документации Общая сумма затрат на формирование нормативной и регламентирующей документации составит 22900 руб. С целью благоприятной психологической обстановки в организации необходимо создать комнату отдыха. Затраты представлены в таблице 11. Таблица 11 – Затраты на создание благоприятной психологической обстановки Общая сумма затрат на создание комнаты отдыха в организации составит 68600 руб. Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий необходимо сформировать общую сумму затрат (таблица 12).   Таблица 12 – Бюджет затрат на улучшение уровня конфликтности в организации Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию уровня конфликтности позволят предприятию улучшить социально-психологический климат в организации. Рассмотрим оценку эффективности мероприятий по улучшению конфликтности в ООО «Электромир»  (таблица 13). Таблица 13 — Экономическая эффективность мероприятий по улучшению конфликтности в ООО «Электромир» Предложенные мероприятия будут способствовать улучшению экономических показателей деятельности ООО «Электромир», повышению производительности труда, улучшению морально-психологического климата в коллективе предприятия. Таким образом, согласно проведенного исследования был выявлен неблагоприятный психологический климат в коллективе из-за непонимания руководства требований и нужд сотрудников, происходит игнор их требований, отсутствует мотивация, отсюда, возникают постоянные конфликты не только между сотрудниками, но и руководством и персоналом. В результате чего, были разработаны мероприятия по снижению конфликтности и улучшению рабочей атмосферы, которые показали социально-экономическую эффективность в деятельности предприятия.

Заключение

Исследование теоретических аспектов управления конфликтами в процессе развития организационной культуры, проведенный в первой главе, позволяет сделать следующие выводы. Многие специалисты в области менеджмента рассматривают конфликт как негативное противостояние сторон, не задумываясь о том, какую выгоду можно получить от данной ситуации. Однако есть сторонники так называемой «либеральной модели конфликтов», которые уверены, что конфликты повсеместны, неизбежны и естественны ввиду наличия разных групп интересов. Так, американский социолог Роберт Парк называл конфликт основным видом взаимодействия человека. А немецкий социолог Ральф Дарендорф считал, что конфликт содержит в себе творческое ядро и вызов. Вспомните, сколько энергии выплескивается у людей во время конфликта. Объектом исследования выступает предприятие ООО «Электромир» г.Улан-Удэ. За анализируемый период выручка предприятия снизилась на 7523 тыс. руб., с 10160 тыс. руб. до 2637 тыс. руб. (или на 74%). Себестоимость продаж снизилась на 7612 тыс. руб. (или на 76,5%).  Произошло незначительное увеличение прибыли от продаж на 89 тыс. руб. (или на 41,6%). Положительным моментом в хозяйственной деятельности ООО «Электромир» является снижение окупаемости затрат на 0,09 руб. (или на 9,2%) и увеличение рентабельности продаж на 9,3%. В процессе оценки управления конфликтами в организации было проведено исследование путем опроса по различным методикам, которые показали, что наибольшее количество специалистов компании в решении конфликтных ситуаций придерживаются тактики соперничества (7 чел.). Оценка рационального поведения в конфликтных ситуациях среди сотрудников ООО «Электромир» показала неправильное поведение в появлении конфликтных обстановок, т.к. преобладает аномалия налево от среднего показателя 3 балла. Нерациональность у сотрудников проявляется в излишней эмоциональности. Анализ уровня самооценки показал, что принципиальные специалисты, которые самостоятельно ищут повод ля ссоры – 2 человека; чувствительные, вспыльчивые, специалисты, стоящие на своем – 5 человек; конфликтные, избегающие склоков – 8 человек. На основании опроса по определению инцидента среди руководителей и подчиненных можно сделать вывод о том, что в ООО «Электромир» работают неконфликтные сотрудники. Ведущие инциденты осуществляются не по причине собственной неприязни, а по причине недостатка ресурсов, по трудовым затратам. Все происходящие инциденты в организации происходят стихийно, не связан с личностными отношениями внутри коллектива, а по причине производственных вопросов. Разработка мероприятий по решению конфликтных ситуаций в ООО «Электромир» предполагает решение следующих задач: Во-первых, необходимо совершенствовать организационную структуру, путем внедрения в деятельность организации должности менеджера по управлению персоналом с навыками психолога; Во-вторых, необходимо ввести жесткий контроль за всеми выполнениями сотрудников организации путем разработки графика документооборота внутри организации, между структурными подразделениями, где четко указать ответственных за выполнением каждого пункта. Общие затраты на программу предложенных мероприятий составят 491800 руб. Рост прибыли от продаж составит 431,2 тыс. руб. Производительность труда увеличится на 40,9 тыс. руб. / чел. Предложенные мероприятия будут способствовать улучшению социально-экономических показателей деятельности ООО «Электромир».

Список использованных истчников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон от 30 декабря 2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.06.2021)
2. Антонов, Г.Д. Антикризисное управление организацией. Учебное пособие / Г.Д. Антонов. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 375
3. Багаев, А. Сфера социума: психологические аспекты управления // Проблемы теории и практики управления. — 2017. — 45с.
4. Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2018. — 112 c.
5. Березина, Е.А. Исследование эффективности организации менеджмента на предприятии. СМАЛЬТА. 2019. № 6. С. 18-20.
6. Богатырева, О.В. Повышение эффективности менеджмента торговых организаций на основе современных технологий формирования персонала / Сфера услуг: инновации и качество. 2018. № 24. С. 2.
7. Бороненкова, С. А. Управленческий анализ: Учебник [Текст]/ С. А. Бороненкова. – М.: 2019. – 190 с.
8. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 6-е изд., перераб. и доп. – Москва: Магистр Инфра-М, 2019. – 656 с.
9. Гуськов, Ю. В. Основы менеджмента : учебник / Ю. В. Гуськов. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 263 с.
10. Дорофеев, В. Д. Менеджмент : учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 328 с.
11. Егоршин, А. П. Основы менеджмента : учебник / А. П. Егоршин. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 350 с.
12. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. Пособие. – 3е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 445 с.
13. Иванова, Т.Ю. Теория организации: Учебник / Т.Ю. Иванова. — М.: КноРус, 2018. — 256 c.
14. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. — М.: Инфра-М, 2018. — 304 c.
15. Кнышова, Е. Н. Менеджмент: учебное пособие / Кнышова Е. Н. — Москва : ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2020. — 304 с.
16. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. — М.: КноРус, 2018. — 256 c.
17. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — М.: Инфра-М, 2019. — 412 c.
18. Мардас, А. Н.  Теория менеджмента : учебник для вузов / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 307 с.
19. Маркетинг-менеджмент : учебник и практикум для вузов / И. В. Липсиц [и др.] ; под редакцией И. В. Липсица, О. К. Ойнер. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 379 с.
20. Маслова, Е. Л. Менеджмент : учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. — 332 с.
21. Мельникова, Т. Ф., Мельникова, А. В. Оценка эффективности организационной структуры торгового предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №2. — С. 282-284.
22. Менеджмент: век XXI: сб. статей / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова- — Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2019. — 352 с.
23. Мильнер, Б.З. Теория организации: Уч. / Б.З. Мильнер. — М.: Инфра-М, 2019. — 192 c.
24. Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление персоналом, № 2. 2017. С. 73-77.
25. Федорова, Я.Е., Денисова, Н.Е. Теоретические основы аналитического обоснования управленческих решений в деятельности организации / Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2018. № 11. С. 152-153.