Организационная культура ЗАО Фармленд. Часть 2

1 2

---

Глава 2. Современное состояние организационной культуры ЗАО «Фармленд»

2.1. Экономическая характеристика деятельности фирмы

Аптечная сеть «Фармленд» начала свою деятельность в ноябре 1997 года с открытия небольшой аптеки в городе Мелеузе Республики Башкортостан. В настоящее время «Фармленд» занимает 6 место в рейтинге аптечных сетей России (DSM Group, по итогам 2018 года). Теперь «Фармленд» — не просто несколько филиалов в разных уголках Республики Башкортостан, а более 600 аптек и аптечных пунктов. Основными ценностями ЗАО «Фармленд» являются: 1.подлинность; 2.новаторство; 3.вдохновение; 4.преданность  идее; Организационная структура управления компании отображена на рисунке 8 Начнем исследование деятельности ЗАО «Фармленд» с исследования внешней среды. ЗАО «Фармленд» также имеет свою внешнюю среду. В структуру факторов, влияющих на развитие внешней среды ЗАО «Фармленд» можно отнести две большие группы факторов: 1.Факторы, оказывающие прямое воздействие 2.Факторы, оказывающие косвенное воздействие Рисунок 9. Факторы внешней среды ЗАО «Фармленд»   К факторам, оказывающим прямое воздействие на деятельность ЗАО «Фармленд» можно отнести: 1.Государство 2.Общественные институты 3.СМИ 4.Конкуренты и тд. К факторам, которые оказывают косвенное влияние на деятельность ЗАО «Фармленд» можно отнести: 1.Экономические факторы 2.Социально-политические 3.Международные и тд. Данные факторы внешней среды ЗАО «Фармленд» могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние на деятельность ЗАО «Фармленд Внутренняя среда ЗАО «Фармленд» заключает в себе потенциал, который дает ей возможность функционировать, а следовательно, существовать, выживать и развиваться в определенном промежутке времени. На основе раннее рассматриваемых методов и инструментов стратегического планирования, составим таблицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ЗАО «Фармленд»   Таблица 2.- SWOT-анализ ЗАО «Фармленд» Как можно заметить из данных таблицы 2., деятельность ЗАО «Фармленд» достаточно эффективна и сбалансирована. Безусловно, имеются и слабые стороны и угрозы, но сильных сторон и возможностей для развития больше. Рассмотрим динамику финансовых показателей ЗАО «Фармленд» и отобразим их графически. Начнем исследование деятельности ЗАО «Фармленд»  с изучения динамики показателей оборотных и внеоборотных активов. Схематично, данные отобразим на рисунке 10   Рисунок 10. Динамика оборотных и внеоборотных активов ЗАО «Фармленд» за 2014-2018 годы в тыс.руб   Из данных рисунка 10 можно заметить, что за последние годы увеличивается объем оборотных активов и снижается объем внеоборотных активов.  Рассмотрим показатели выручки и чистой  прибыли компании ЗАО «Фармленд» Рисунок 11. Динамика выручки ЗАО «Фармленд» в тыс.руб   Из данных рисунка 11 можно заметить, что за последние годы в ЗАО «Фармленд» можно наблюдать существенный рост выручки компании с 448 890 тыс.руб в 2015 году, до 1 023 457тыс.руб в 2018 году Исследуем динамику показателя чистой прибыли компании. Данные отобразим на рисунке 12 Рисунок 12. Динамика чистой прибыли ЗАО «Фармленд» в тыс.руб   Данные рисунка 12. аналогично с данными рисунка 11 показывают повышенный тренд. Выручка компании за рассматриваемый период увеличивается с каждым годом. Исследуем динамику показателей запасов ЗАО «Фармленд» за рассматриваемый период. Данные отобразим на рисунке 13 Рисунок 13. Динамика запасов ЗАО «Фармленд» в тыс.руб   Данные рисунка 13. свидетельствуют о том, что компания имеющиеся ресурсы и прибыль тратит на развитие материально- технической базы. Данное обстоятельство может позитивно сказаться, когда в компании наступят кризисные времена. Немаловажное значение в системе исследования финансовых ресурсов компании представляют собой пассивы. Отобразим динамику пассивов компании за рассматриваемый период на рисунке 14 Рисунок 14. Динамика пассивов компании ЗАО «Фармленд» в тыс.руб   Данные рисунка 14 говорят о существенном увеличении объемов пассивов компании за рассматриваемый период времени. Пассивы компании увеличились с 14 145 тыс.руб в 2016 году до 28 499 тыс.руб в 2018 году Исследуем динамику показателей краткосрочных и долгосрочных обязательств компании. Данные отобразим на рисунке 15 Рисунок 15. Динамика краткосрочных и долгосрочных обязательств компании ЗАО «Фармленд» в тыс.руб   Из данных рисунка 15 можно проследить тенденцию к росту как краткосрочных обязательств, так и долгосрочных обязательств компании ЗАО «Фармленд» за период с 2016 по 2018 годы. Далее рассмотрим показатели затрат за аналогичный период и отобразим их на рисунке 16 Данные рисунка представлены в тыс.руб Рисунок 16. Анализ структуры затрат предприятия ЗАО «Фармленд» за 2013 – 2017 годы в тыс.руб   Подводя небольшой итог по исследованию расходных статей бюджета компании можно сказать о том, что они увеличиваются пропорционально доходам предприятия.

2.2. Анализ системы управления фирмы

Рассмотрим динамику численности персонала компании ЗАО «Фармленд». Данные отобразим в таблице 3. Как можно заметить из данных таблицы 3, динамика численности персонала в ЗАО «Фармленд» увеличивается за последние годы на 110, 4 % прироста от предыдущего сравнительного периода Таблица 3 —  Динамика кадрового состава ЗАО «Фармленд» Основу кадрового состава персонала в ЗАО «Фармленд»» составляет женский персонал. Динамика процентного соотношения мужчин и женщин, работающих в данной организации отражены на рисунке 17 Рисунок 17.  Кадровый состав мужчин и женщин в ЗАО «Фармленд»   Как можно заметить из рисунка 17, основную массу кадрового состава организации в ЗАО «Фармленд» представлена людьми в возрасте от 25 до 45 лет. Рисунок 18 Возрастной состав персонала в ЗАО «Фармленд»   Основной целью механизма стратегического управления персоналом ЗАО «Фармленд» является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Немаловажное значение в стратегическом управлении в ЗАО «Фармленд» занимает организационная культура, которая  базируется на ряде признаков, с которыми должен работать менеджер по персоналу. Также личность самого менеджера играет большую роль для развития организационной культуры. Успешная работа с кадрами складывается из двух слагаемых, относящихся к специалисту по персоналу: во-первых, это компетенция менеджера, во-вторых, это его мотивация. Только человек с большим желанием управления человеческими ресурсами может иметь реальное влияние на организационную культуру. Обусловлено это тем, что создание общей культуры в организации – это сложный процесс, требующий немалых усилий и не малых знаний. Так менеджер по персоналу должен знать следующие принципы создания организационной культуры Таблица 4  -Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия ЗАО «Фармленд»  Личностные и волевые качества руководителя организации ЗАО «Фармленд» могут иметь как положительное влияние на развитие культуры среди сотрудников, так и отрицательные. Поэтому высшее начальство должно в полной мере осознавать ответственность и значимость стиля руководства и поведения внутри организации.  

2.3. Исследование сложившейся организационной культуры фирмы

Создание и развитие организационной культуры в компании базируется на четырех основных принципах: 1.долгосрочности развития культуры, 2.ее обширности и всеобъемлимости, 3.отражении в культуре ценностей фирмы для ее участников, 4.положительного или отрицательного эффекта от культуры. Также немаловажное значение для управления организационной культурой ЗАО «Фармленд» имеют такие факторы, как компетенция и мотивация менеджера по персоналу, личность самого руководителя организации. Организационная культура компании формируется и развивается как результат взаимодействия определенных характеристик организации, а именно:

1. Индивидуальная инициатива отмечает степень ответственности и полномочий, степень свободы и независимости служащих.
2. Направленность организации — в зависимости от основной стратегии организации, а также целей, которые стоят перед компанией и средств, необходимых для достижения этих целей.
3. Интеграция – степень координации деятельности между подразделениями.
4. Поддержка со стороны руководства – методы и инструменты, с помощью которых управляющие строят взаимоотношения с подчиненными.
5. Идентификация – восприятие и уважение сотрудниками ценностей организационной культуры, а также их восприятие во внутренней среде организации.
6. Контроль – определенные правила и установки, которые помогают регулировать деятельность сотрудников, степень прямого надзора и контроля.
7. Система вознаграждений – при каких условиях и в каком размере происходит поощрение сотрудников, а также продвижение по карьерной лестнице.
8. Коммуникации – степень взаимодействия и общения между работниками, степень иерархии в организации.
9. Особенности и различия в культуре филиалов одной организации.

Формируя организационную культуру, руководитель должен ориентироваться, в первую очередь, на миссию организации, ведь она определяет основные стратегические направления.

3. Разработка рекомендаций, направленных на улучшение организационной культуры ЗАО «Фармленд

Продуктивное, системное развитие организации ЗАО «Фармленд» может быть обеспечено при учете: 1.обоснованных методов и форм использования соответствующих функций; 2.условий функционирования, сложившихся в конкретный период; 3.изменений во внешней и внутренней среде организации; 4 способов адаптации к этим изменениям и т.д. Из наиболее острых проблем в системе организационной культуры ЗАО «Фармленд за следует отметить такие как: 1.уход квалифицированных специалистов, 2.низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, 3.недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, 4.неудовлетворительный морально-психологический климат, 5.низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала и тд. Существенным недостатком в совокупном механизме разделения труда ЗАО «Фармленд» является отсутствие специализированной службы, специфика которой в том, что она структурирует и решает спорные моменты в разделении трудовых обязанностей на предприятии и разрабатывает меры по обеспечению эффективности производства. Помимо вышеназванных проблем в деятельности компании ЗАО «Фармленд» за одной из существенных продолжает оставаться и высокие расходы компании при транспортировке грузов, хранению и сортировки  продукции. Именно поэтому, руководство компании в последнее время большое внимание уделяет механизму снижения себестоимости произведенной продукции. Все мероприятия по совершенствованию организационной культуры и снижению расходов в ЗАО «Фармленд» можно условно объединить в несколько укрупненных групп: 1.Повышение технико-экономического уровня производства: внедрение новой техники и технологии, механизация и автоматизация производства;

2. Внедрение новых видов материальных ресурсов и улучшение использования применяемых;

3.Улучшение материально-технической базы

4. Совершенствование управления, организации производства и труда;

5.Улучшение социально-психологического климата в коллективе за счет системы стимулирования персонала и тд. Для того, чтобы более детально рассмотреть эффект от предложенных мероприятий, составим таблицу, в которой все более детально распишем   Таблица 5. Мероприятия по повышению эффективности Реализация вышеназванных направлений требует определенного уровня затрат на их реализацию. Таблица 6 Затраты предприятия на внедрение рекомендаций Рассчитаем эффект от вложений и полученных результатов в таблице 7 Таблица 7 Расчеты от предполагаемых мероприятий Грамотное использование производственных мощностей компании ЗАО «Фармленд» приводит к повышению эффективности использования трудовых ресурсов и экономии сырья (повышается эффективность его использования, уменьшаются потери, а также время на обработку).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы подведем общий итог и сделаем выводы: Организационная культура представляет собой систему ценностей, идей, обычаев, распространенных в организации, которые взаимодействуют с формальной структурой, формируют нормы поведения. Организационная культура призвана осуществлять некоторое регулирование поведения людей в организации не мерами принуждения и контроля, а характером, порядком, укладом жизнедеятельности Все элементы организационной структуры управления можно условно поделить на три большие группы: 1.Внутренняя культура организации; 2.Внешняя культура организации; 3.Культура управления. Организационная культура в деятельности компании начинает формироваться с самого начала возникновения и развития финансово-хозяйственной деятельности организации. На начальных этапах происходит формирование базовых признаков и черт, на последующих этапах, данные черты дорабатываются, какие-то уходят, прибавляются новые. К функциям организационной культуры принято относить: 1.Регулирующая; 2.Охранная; 3.Адаптивная; 4.Воспитательная; 5.Коммуникационная Высокая производительность труда, гибкость и способность обслуживать покупателей на самом высоком уровне – это те факторы, которые сегодня составляют основу для конкурентных преимуществ организации на рынке, что не может достигаться без эффективного управления человеческим капиталом. Говоря о человеческом капитале и его значительной роли в любой организации, чаще используется концепция управления человеческими ресурсами, чем управление персоналом. В компании ЗАО «Фармленд» проявляется чёткое взаимодействие авторитарного и демократического стилей управления. Благодаря этому достигается достаточно высокий уровень качества работы и обслуживания клиентов. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. Немаловажное значение в стратегическом управлении в ЗАО «Фармленд» занимает организационная культура, которая базируется на ряде признаков, с которыми должен работать менеджер по персоналу. Также личность самого менеджера играет большую роль для развития организационной культуры. Из наиболее острых проблем в системе организационной культуры ЗАО «Фармленд за следует отметить такие как: 1.уход квалифицированных специалистов, 2.низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, 3.недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, 4.неудовлетворительный морально-психологический климат, 5.низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала и тд Все мероприятия по совершенствованию организационной культуры и снижению расходов в ЗАО «Фармленд» можно условно объединить в несколько укрупненных групп: 1.Повышение технико-экономического уровня производства: внедрение новой техники и технологии, механизация и автоматизация производства;

2. Внедрение новых видов материальных ресурсов и улучшение использования применяемых;

3.Улучшение материально-технической базы

4. Совершенствование управления, организации производства и труда;

5.Улучшение социально-психологического климата в коллективе за счет системы стимулирования персонала и т.д. Таким образом, подводя общий итог по всей работе можно сказать о том, что организационная культура является важнейшим элементом в системе деятельности ЗАО «Фармленд».

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1.  Аширов Д. А. Организационное поведение / Д.А. Аширов. — М.: Проспект, ТК Велби — 2015. — 360 c.
2. Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2015. — 464 c.
3. Игошина С. Д. Резник. И. А. Игошина Организационное поведение / С. Д. Резник. И. А. Игошина Игошина. — М.: ИНФРА-М — 2016. — 256 c.
4. Казначевская Г.Б. Менеджмент. — Ростов на/Д: Феникс — 2015. — 352 с.
5. Карташова Организационное поведение / Карташова, Л.В. и. — М.: ИНФРА-М — 2017. — 219 c.
6. Карташова Л. В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 384 c.
7. Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения / Ю.Д. Красовский. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 334 c.
8. Козлов В.В., Руденко Н.Ю. Теоретические и методические аспекты управления организационной культурой инновационной фирмы // Социально-экономические явления и процессы. — 2012. — № 1. — С. 82 — 88.
9. Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационная культура. — М.: КноРус — 2013. — 272 с.
10. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой. — М.: Проспект — 2014. — 72 с.
11. Коротков Э.М. Менеджмент. — М.: Юра — 2013. — 640 с.
12. Маслов Д. В. Кадры решают все? : о корпоративной культуре и принципах менеджмента //Менеджмент сегодня. — 2013. — N 2. — С. 84-110.
13. Моргунов Е. Организационная культура: единство или множественность // Управление персоналом. — 2014. — N 6. — С. 26-30.
14. Теория организации: учебник по специальности «Менеджмент организации» / под ред. В. Г. Алиева. — 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Экономика — 2014. — 429 с.
15. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. — М.: НИЦ ИНФРА-М — 2014. — 151 c.
16. Фатиев Н. И. Организационная культура и парадоксы ее развития // Вопросы культурологии. — 2014 — N 11. — С. 77-82.
17. Цацин Р.М, Напеденина А.Ю., Баранова И.А., Муравьев В.В., Алябьева Т.А., Топилин Д.Н. Организация культура // Международный журнал экспериментального образования.- 2016.- № 4.-  С. 51-63.
18. Черезов Р.Т, .Тоцкая Я.О., Пшеничная Д.А., Куницкая Е.В. Организационная культура в современных организациях // Синергия Наук. — 2017.- № 17. — С. 327-337.
19. Якушев Р.Ю, Манушкина Н.А. Эффективная система управления организацией // В сборнике: Достижения Вузовской науки: сборник статей Международного научно-практического конкурса : в 3 ч..- 2018. — С. 175-179.
20. Якушев Р.Ю, Тебекин А.В. Управление организацией [Электронный ресурс] : монография / А.В. Тебекин, В.Б. Мантусов. — Электрон. текстовые данные. — М. : Российская таможенная академия — 2016. — 312 c.

---

1 2