Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
ВВЕДЕНИЕ
Наиболее эффективное развитие экономики страны, региона или предприятия происходит эволюционно через качественные изменения производимых продуктов или предоставляемых услуг, используемых ресурсов, используемого оборудования или управленческих процессов. Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых путей решения базовых задач является персонал организации. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что проводимые инновации не редко не принимаются сотрудниками предприятия, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность проводится с малой эффективностью, увеличиваются установленные временные и материальные затраты на проводимые нововведения, не достигается запланированный результат, значительно повышается риск инновационной деятельности. Неподготовленность сотрудников производства к проведению изменений и сопротивление им приводит к уменьшению скорости развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и , как следствие, к ухудшению социально-экономических значений деятельности. Таким образом, на предприятии образуется проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть произведено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В данной ситуации сотрудники организации являются тормозом дальнейшего развития. Происходит это потому что к управлению инновационной деятельности применяются такие же методы управления, включая и управление персоналом, которые были использованы и для управления обычной, не инновационной, т.е. функциональной деятельностью. Необходимо сделать так, чтобы персонал организации осознал, что такие изменения необходимы для дальнейшего развития организации. Это и будет решением проблемы. Инновационная деятельность отличается от функциональной нестабильностью, большим уровнем риска, большей значимостью роли персонала организации, его творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д. Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналом. Научные интересы отечественных и заграничных ученых находятся в области разработки и реализации наукоемких технологий, продуктов и процессов, как на уровне одной организации, так и на уровне региона или всей страны. Научные исследования посвящены разработке механизмов увеличения эффективности инновационных процессов и инновационного потенциала страны в целом. Целью данной работы является определение и анализ особенностей управления персоналом в инновационных организациях. Исходя из цели работы, перед нами стоят следующие задачи: • определить понятие инновации; • изучить влияние особенностей системы управления персоналом в инновационной организации на работу персонала предприятия; Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе исследованы все теоретические аспекты темы, а во второй, практической главе, описана и проанализирована мотивация в крупнейших организациях России. Объектом исследования является инновационная организация «Технопарк ЛТА», которая осуществляет систематические, частые качественные изменения выпускаемых продуктов, предлагаемых услуг, используемого оборудования и потребляемых ресурсов. Предметом исследования является система управления персоналом и ее элементы, особенности их функционирования в условиях инновационной организации. Теоретической и методологической базой исследования являются монографии, статьи, учебные пособия отечественных и зарубежных ученых в области экономики и социологии труда, управления персоналом, менеджмента, инновационного менеджмента организации.Глава 1. Управление персоналом инновационной организации
Управление персоналом инновационной организации включает в себя ряд главных вопросов. Управление персоналом производится посредством оценивания, обучения и управления карьерой. Стоит отметить, что мотивация персонала очень важна на любом предприятии. Ни одна организация не может заранее знать, как сотрудники поведут себя в определенной ситуации. Исходя из этого, почти на каждом предприятии есть установленные для всех сотрудников правила поведения, применяемые во всех ситуациях и которые становятся частью свойственной предприятию культуры.1.1. Основные элементы системы управления и источники персонала
Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания – все это может влиять на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. Главной составляющей системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Вместе с ними еще ряд других управленческих факторов влияют на интерес работников в инновационной деятельности. Системы управления персоналом могут также влиять на возможность сотрудников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь наибольшее влияние на способность сотрудников производить новые идеи и развивать их. Основные элементы системы управления персоналом: • наем работников; • развитие персонала; • индивидуальные цели; • оценивание персонала; • мотивация персонала. Инновационные способы управления персоналом отличаются от традиционных, в большей степени, способом подбора персонала. При традиционном подходе обозначенный объём работы по набору определяется в большей мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и повышенным риском, сделать прогноз на последующую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к возможному сотруднику. Помимо базовых качеств, к которым относятся теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д., работнику надо обладать не примитивным мышлением, творческими способностями, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к меняющимся условиям труда, желанием и способностью к изучению нового и переобучению. Помимо основных способов оценки потенциала сотрудника менеджер по подбору персонала использует и качественную оценку, к которой относятся учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов. Существуют две отличительные черты, присущие политике найма работников в инновационных, творческих компаниях. Первая – это акцент на поиске и найме творческих работников. Это может быть ни для кого не является большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации выделяют это как приоритет при найме сотрудников, в то время как это не является главным фактором при найме для менее инновационных компаний. Второй чертой является предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные кампании уделяют больше внимания данному пункту, остальные меньше, но несмотря на это, все они нанимают сотрудников, как правило, обширного спектра подготовки. Рассмотрим более детально первую черту – наем творческих работников. Нет каких-то определенных сертификатов, которые говорили бы об имеющихся творческих достижениях. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит на собеседование в организацию является достаточно сложной задачей для отделов кадров в инновационных организациях. Другие организации, у которых такая же цель, задаются несколько другими вопросами. Если, к примеру, компания является технологической, технического профиля, то она также ищет доказательства творческих способностей в деятельности сотрудников. Данное предприятие ведет подбор сотрудников, имеющих техническое образование, кто хорошо знает теорию, но она также хочет найти работников, которые могут пойти дальше только теоретических исследований и применить теорию для новых практических разработок. Такая организация исходит из того, что сотрудникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в определенных работах, а не только говорить и обсуждать их. Теперь рассмотрим прием сотрудников с различной подготовкой. Некоторые инновационные предприятия уделяют особое внимание тому, чтобы принимать на работу сотрудников с различным основным образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают сотрудников с самыми различными специализациями, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов, они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов, предполагая то, что наличие разных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей. Часто инновационные организации стремятся при приеме сотрудников из разных географических и национальных характеристик, особенно если для организации имеют значение знания отличительных черт развития разных стран. Кроме того, это ведет к различным вариантам подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран производят самые разные идеи при решении любых задач производства. Из этого количества различных идей предприятие отмечает для себя наиболее перспективные и старается их реализовать.1.2. Развитие и мотивация персонала
Инновационные компании хотят не просто принять на работу творческих сотрудников, а хотят также развивать их творческий потенциал. Первое средство такого развития – это ротация персонала между разными функциями, бизнес- единицами или территориальными отделами. Второе – это детальное, хорошо спланированное управление ростом и развитием персонала. Третье – это введение некоторой общей практики, обеспечивающей каждому сотруднику определенные базовые практические навыки и ключевые возможности. Ротация. Многие инновационные компании непрерывно перемещают сотрудников каждые три-четыре года. Смысл этой процедуры заключается в том, что устаиваясь на новое место работы, люди вносят свежий взгляд на ход текущих событий на производстве, новые идеи, но спустя некоторое время они уменьшаются. С этой точки зрения сотрудника надо переводить на другое место работы, на котором он вновь будет продуктивен и будет иметь много свежих идей. Когда организация переводит сотрудника на другое место работы, она смотрит на дальнейший ход развития. В течение первого года сотрудник, как правило, изучает новое место. На второй год он становится по-настоящему продуктивным. Третий год является самым плодотворным. К этому моменту сотрудник уже отлично знает свою работу, имеет какие-то свои идеи, которые он стремится воплотить. К четвертому году работы поток новых идей постепенно становится все меньше. Работник привыкает к имеющемуся взгляду на вещи и на происходящие события. Ему становится все сложнее выйти за привычные рамки, так как он находится в них уже достаточно давно. К пятому году сотрудник совсем выдыхается, теряет интерес к работе, пропадают новые идеи и предложения. В этот момент его и надо перевести на другое место работы. Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Переходя с одного места работы на другое, у сотрудника регулярно возникают новые идеи, ситуации, происходят разные перемены и изменения. Это дает возможность ему выработать собственный взгляд на проблемы производства и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует как на отдельного работника, так и на группы, команды. Значительная доля работ в инновационных компаниях происходит именно в группах. Но группы с течением времени также могут выдыхаться, терять интерес и свежий взгляд на работу. Группы, в которых на протяжении длительного времени находятся одни и те же сотрудники, начинают отвергать все приходящие извне предложения и изменения. Они начинают протестовать любым идеям, которые отличаются от привычных идей их группы. Появляется ярко выраженный синдром «изобретено не здесь». При помощи ротации сотрудники инновационных организаций борются с данной тенденцией отрицания приходящих со стороны идей. Такие компании склонны к постоянному обновлению всех групп. Например, ежегодно в каждой группе появляется хотя бы один новый сотрудник, который вносит свежий взгляд на привычные вещи, новые идеи. В это же время ротация дает разнообразие перспектив для каждой группы. К примеру, группа маркетинга из нескольких человек может включить в себя финансиста по основному образованию. Другой участник группы может быть инженером. Все участники группы могут оказаться из нескольких разных стран. До момента включения в группу они могут иметь совсем разный опыт работы. Такое разнообразие имеющихся характеристик дает вероятность того, что группа будет изучать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне. Продвижение работников. В ряде организаций есть единственный способ служебного продвижения. В некоторых компаниях сотрудники повышаются в пределах функционального деления большую часть их работы, и лишь в последние годы их работы они могут занять должность на уровне общего управления организацией. В некоторых организациях сотрудники приходят в общее управление только из одного или двух «избранных» функциональных подразделений. В организациях с несколькими бизнес-единицами сотрудники могут занять ответственные должности в общем управлении, находясь в довольно молодом возрасте. Но опять же, работники в общее управление приходят, как правило, из одной-двух «избранных» функций. Но команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая работников с достаточно различным опытом работы. Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это, вероятнее всего, способствует инновациям. Это дает возможность решения проблем на высоком уровне управления с самых разных позиций и мнений. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда группа высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее позиции ракурсы решения проблемы могут остаться без внимания. Инновационная организация стремится к тому, чтобы в высшем управлении было показано несколько различных профессиональных позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и др. представлены в высшем управлении вместе со специалистами в областях техники, технологии. В ряде инновационных организаций у множества работников в высшем управлении есть ряд различных специальностей. К примеру, если это организация по производству товаров широкого потребления и путь в высшее управление проложен через маркетинг, то все равно практически у каждого сотрудника из высшего управления есть некоторый опыт в области производства, а у многих из них есть еще и несколько лет опыта работы в других областях – финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п. У менее инновационных предприятий, как правило, более однородный состав высшего управления. Ситуация, когда ряд высших уровней управления организации в общем и отдельных ее подразделением состоят только из сотрудников с техническим образованием, является типичной. В данных компаниях у остальных сотрудников нет почти никаких вариантов, чтобы выйти на высшие уровни управления. Если кто-то и попадает туда, то не задерживается на длительное время. Их или не принимает коллектив, или не воспринимает всерьез. Такая ситуация приводит к довольно узкому обзору проблем предприятия. Нередко проекты в данных компаниях страдают от того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление данных организаций включало бы в себя, к примеру, специалиста в областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему соответствию между техническими и экономическими вопросами развития проектов. Стандартные пути деловой карьеры. Некоторые организации рассматривают определенный деловой опыт на начальном этапе карьеры как очень важный для проведения инновационной деятельности в организации. К примеру, в одной из организаций сотрудники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области технического обслуживания. Как представители технического обслуживания они включены в штат одного из заводов компании, поэтому они становятся целиком осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого предприятия. К тому же их работа предполагает регулярные встречи с потребителями два-три раза в течение недели. В силу характера своей работы они регулярно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти сотрудники существуют как посредники между покупателем и предприятием. Они учатся использовать ресурсы компании для урегулирования вопросов с потребителями. Такое взаимодействие оценивается организацией как достаточно хорошая подготовка для будущего участия в инновационной деятельности. Сотрудники технического обслуживания рано узнают, что у бизнеса существуют две стороны. С одной значится то, что компания может сделать. Сотрудник узнает возможности и ограниченности организации как технической компании. С другой стороны, есть то, чего хочет потребитель. Технический работник узнает, в общем, что такое желание потребителей, как они их выражают, и как сам сотрудник может использовать технические ресурсы организации для решения запросов потребителей. Такие знания, которые получены в самом начале работы, на все время запоминаются сотрудникам организации. Хотя работник, который начинал свою деятельность в техническом обслуживании, в дальнейшем может перейти на работу в лабораторию, где у него будет совсем мало контакта с потребителями, он никогда не забудет свой первый опыт общения с ними. Он всегда будет помнить, что предприятие работает для удовлетворения потребностей покупателей, и у него на все время работы сохранятся навыки и понимание необходимости брать во внимание эти запросы. Однако далеко не каждая организация используют такие фиксированные, жесткие пути деловой карьеры. Те, которые используют это, рассматривают такую практику как важное средство для обеспечения преимущества в инновационной деятельности. Данная практика обеспечивает то, что новые технические сотрудники учатся связывать потребности рынка с техническими возможностями организации. Организация надеется, что они будут и дальше искать связи между потребностями рынка и техническими возможностями компании в течение всей своей деловой карьеры. Молодые управленцы рано осознают важность умения выслушать потребителей.1.3. Стабильность персонала и текучесть кадров
В наиболее инновационных компаниях, как правило, достаточно стабильный персонал, который крайне редко меняется. Почему данная ситуация анализируется как способствующая инновационной деятельности? В основном, она показывает стремление кампании сформировать прочную базу, основу профессиональных навыков для инновационной работы. Но эта традиционная причина для ограничения смены работников не является единственной. В инновационных компаниях любой сотрудник является важной частью всей информации и знаний предприятия. В дополнение к техническим и общим знаниям, которые сотрудник уносит с собой, он уносит и его возможности общения в кампании на привычном для нее языке. Новый сотрудник может иметь такие же технические навыки, но он вовсе не обязательно сможет столь же легко взаимодействовать с другими сотрудниками предприятия. Он не будет знать истории, традиции организации. Он не будет знать прошлых событий из жизни кампании, которые бы дали понять, что именно является наиболее значимым для ее сотрудников, что их мотивирует и вдохновляет. Он не будет знать сложившейся системы ценностей, определяющей поведение сотрудников предприятия. Некоторые инновационные кампании начинают планировать текучку сотрудников даже еще до того, как сотрудника принимают на работу. В процессе отбора претендентов на должность, в процессе собеседования, компания целенаправленно ищет сотрудников, нацеленных на продолжительную работу в данной компании. Другие инновационные кампании не столь явно ориентированы на прием сотрудников на продолжительный срок, но несмотря на это, они стремятся к тому, чтобы люди как можно дольше работали в их кампании. Они поощряют сотрудников оставаться в организации, создавая им такую рабочую атмосферу, которая может заинтересовать их больше, чем прочая альтернатива. Технологии, оборудование, профессиональные коллеги – это все является частями такой атмосферы. Более того, компания часто позволяет своим сотрудникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку, рассчитывая на то, что, в конце это принесет ей выгоду. Данные условия привлекательны для сотрудников, стремящихся вести инновационную деятельность. Для высоко инновационных кампаний характерно низкое значение уровня смены сотрудников. Ряд некоторых менее инновационных кампаний тоже имеют низкий уровень текучки кадров. Иногда это связано с тем, что предприятие располагается в стране, где общественное мнение и традиции не принимают частую смену места работы. Неудивительно, что в такой ситуации в компании низкий уровень смены кадров. Важно отметить, что менее инновационные организации часто не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкий уровень смены кадров. Это происходит просто потому, что так общепринято в стране. И часто кампании не прикладывают никаких усилий для того, чтобы пользоваться тем фактом, что у нее низкая текучесть кадров, например, развивая стабильные технологические сети по всей организации. Она имеет низкую текучесть кадров без каких либо усилий, но и не получает никаких преимуществ инновационной деятельности, которые могли бы быть при использовании стабильность персонала.1.4. Методы оценивания
Предприятия сильно различаются между собой по тому, каким образом они оценивают своих сотрудников. Одно измерение различий – это стиль оценивания. Другие измерения – это то, кто проводит оценку, а также критерии и данные, которые используются. Рассмотрим по отдельности каждое из этих измерений. Стиль оценивания. В традиционной компании смотрят на то, что сотрудник делает и как – хорошо или плохо. В итоге делается краткий вывод: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Отличные сотрудники могут быть повышены по должности, на них смотрят как на будущих руководителей компании. У хороших работников есть шансы на продолжительную работу на предприятии, но не обязательно слишком успешную. Те сотрудники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, имеют шанс быть уволенными из компании, если не повысят качество и показатели своей работы. Но не все компании придерживаются данной традиционной схемы. Не все делают выводы типа «хорошая работа» или «плохая работа» на прошлую работу сотрудника. Некоторые компании изобрели систему оценивания, где не дается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой работе сотрудника. Они руководствуются тем, что негативная оценка снижает мотивацию работника. Поэтому они предложили свой способ оценивания, который мотивирует сотрудников более эффективно. Менеджер компании будет обсуждать со своими работниками три вопроса. Он попросит каждого сотрудника назвать свои достижения за прошедший год. Он сам может что-то включить в данный список. Потом он спросит сотрудника о том, каких показателей он планирует достичь в будущем году. И опять же менеджер может что-то включить в этот список. И наконец, они обсудят ожидаемые повышения по карьерной лестнице и другие возможности. Компания отмечает нескольких молодых работников как наиболее перспективных управляющих. Такие сотрудники имеют особый путь служебного продвижения. В течение пяти-десяти лет в ходе ротации они занимают ряд управленческих должностей. Это дает им разносторонний опыт работы. После этого они выдвигаются в высшие органы управления компании. Но есть и другие способы преуспеть в работе. Те, кто не считается наиболее перспективными, все же могут занять высокие должности в функциональных подразделениях, а в дальнейшем и в управлении компанией. Во многих организациях технического профиля имеется двойная служебная лестница. Отличный технический работник не должен вступать в управление для того, чтобы продвигаться по карьерной лестнице. Поэтому у тех, кто не отмечен в качестве наиболее перспективного, все же есть возможность продвижения. В этой системе важно то, что она дает сотрудникам компании надежду. Такая система придумана для того, чтобы позволить каждому сотруднику предприятия возможность выделиться каким-то образом. Оценивание разработано не для того, чтобы убить надежду, но чтобы направить ее туда, где у работника есть высокие шансы преуспеть. Однако данные способы оценки встречаются нечасто и носят исключительный характер. Компании редко столь тщательно изучают психологическую сторону оценивания сотрудников, хотя некоторые стремятся избегать негативного психологического воздействия оценивания. Важно исследовать способы того, как избегать такого воздействия и регулярно использовать их на практике. Кто участвует в оценивании. В традиционной компании оценивание может проводить руководитель сотрудника без учета чьих-либо еще мнений. Многие компании на протяжении длительного времени применяют такие способы оценивания. Более инновационные предприятия стремятся взять во внимание мнение как можно большего количества людей при оценивании сотрудника. Как минимум, человек, который проводит оценку сотрудника, говорит с людьми, которые стоят на том же иерархическом уровне, что и оцениваемый сотрудник. Возможно он к тому же общается с клиентами работника как внутренними, так и внешними. К тому же он общается с руководителями, коллегами и подчиненными работника. Часто он стремится пообщаться со всеми, кто знает сотрудника. Вопрос «кто участвует в оценивании» имеет значение, потому как он указывает оцениваемому сотруднику, на что он должен обращать свое внимание. Если при оценивании учитывается мнение клиентов, то он должен обращать внимание на то, как общаться с клиентами. Если в оценивании участвуют подчиненные, то он должен обращать внимание на способы общения с подчиненными. Если ни подчиненные, ни клиенты не участвуют в оценивании сотрудника, то может сложиться впечатление, что их мнения и способы общения с ними не являются достаточно важными. Интенсивная самооценка. У некоторых систем оценивания сотрудников есть особенность: после нескольких лет работы в компании каждого сотрудника, который участвует в управлении организацией, приглашают поучаствовать в выездной, к примеру, недельной сессии самооценки. Данная сессия может проводиться в специальном центре, который не только помогает менеджерам в их саморазвитии, но и постоянно отслеживает пути их деловой карьеры. Сессия начинается с того, что менеджеров размещают в ряд обычных управленческих ситуаций. Специалисты центра смотрят за тем, как менеджеры будут вести себя в данной ситуации. Далее они изучают более детально сильные и слабые стороны менеджера. Менеджеров стимулируют подумать над тем, как они общаются с людьми, когда и почему используемые методы срабатывают, а когда и почему нет. Они также анализируют свою систему ценностей, ее воздействие на способы общения с людьми, насколько их профессиональный выбор соответствует их глубинным ценностям. По истечению данной сессии менеджеры делают вывод, что они по другому посмотрели на свою работу. Они стали более чувствительны к тому, как общаются с людьми. Вообще говоря, они считают, что это общение стало более эффективным. К тому же они приобрели свежее видение своих ценностей и своей деловой карьеры. Некоторые менеджеры уходят с таких сессий подкрепленными в своих стремлениях расти в компании. Другие находят, что для них было бы лучше работать на технических должностях, а не на управленческих. Компания поддерживает любой их выбор, потому как считает, что она только выигрывает от того, что сотрудники работают в соответствии со своими глубинными стремлениями и ценностями. Менеджеры, которые принимали участие в данных сессиях, оценивают их как крайне полезный опыт. Оценивание помогает им подумать о том, как сделать лучше свой стиль работы. Возможность подумать над своей карьерой, над системой ценностей, дает возможность со стороны оценить перспективы своего роста и те направления, где они хотели бы продвигаться. Компания относится к таким сессиям достаточно хорошо, так как менеджеры после участия в них приходят к лучшему осознанию того, что они хотят сделать и как достичь желаемых показателей. Критерии и данные, которые используются при оценивании. В процессе оценивания сотрудника все компании смотрят на тот вклад, который внес данный сотрудник. Но на что они еще обращают внимание и как они собственно определяют такой вклад – в этом разные компании значительно отличаются. Самая простая система оценивания заключается в следующем: если менеджер бизнес-единицы выполнил плановых показателей прибыли за текущий год, следовательно, он оценивается положительно, если нет — отрицательно. Конечно, если он при этом повредил оборудование или прекратил работу с основными клиентами, то ему укажут на это. Но ущерб от такого экстремального поведения на самом деле скажется на показателях прибыли. Карьерный рост будет зависеть от этого и от отношений с высшим руководством, от соответствия тому, что, по мнению вышестоящего руководства должен представлять собой управляющий группой. Может быть другая крайность. В данной системе оценивания достигнутые показатели будут иметь значение, но значительно больше будет иметь значение то, каким образом эти показатели были достигнуты. Известно, что менеджер может искусственно достичь высоких недолгих показателей таким образом, что нанесет большой урон долгосрочным интересам предприятия. Он может навредить торговой марке предприятия, ее имиджу, реализуя продукцию нецелевому потребителю. Он может принести в жертву инвестиции в НИОКР или исследования рынка. Он может изменить ценовую политику так, что это навредит торговой марке. Существует множество вариантов на эту тему. Поэтому высшее руководство досконально изучает то, как именно их сотрудники достигают своих показателей. Изучаются также и другие аспекты. Берется во внимание то, насколько менеджеры заботятся о развитии своих сотрудников, вкладывают ли они инвестиции в инновации, как они относятся к торговой марке, вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п. При этом нет каких-то специфических обобщенных критериев. Более того, менеджеры оцениваются по их общему вкладу в развитие компании. Идея заключается в том, что каким образом и где бы они ни сделали свой вклад, все это будет замечено и будет оценен именно общий вклад, а не только измерены краткосрочные прибыли. Система оценивания во многих компаниях находится где-то между этими двумя крайностями. В наиболее инновационных компаниях участие в инновационной деятельности является основным критерием, когда проводится оценка сотрудников. Другие предприятия не выделяют данный критерий при оценивании. Вообще говоря, для критериев оценивания сотрудников в наиболее инновационных кампаниях характерен ряд особенностей. Они используют множество критериев. Один из них — это участие в инновационной деятельности. И наконец, есть тенденция включать в критерии больше не финансовых, качественных элементов. Близость человека, который проводит оценку, к сотруднику. На традиционном предприятии, применяющем простейшую систему оценивания, теоретически оценивание может проходить на большом расстоянии от сотрудника. Любой, кто знает цели, которые установлены для бизнес-единицы, может оценить работу менеджеров, изучив финансовые отчеты. Люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу, и которые ни разу даже не встречали менеджеров, вполне могут проводить данную оценку. На самом деле все происходит не совсем так. Но иногда оценивание проводится способом, приближенным к описанном выше. К примеру, менеджер отдела может оцениваться руководством организации следующим образом: высший руководитель, достаточно поверхностно знакомый с отделом, рассмотрел финансовый отчет и указал менеджеру на то, что прибыль довольно маленькая, и если тот не обеспечит их рост, то он будет уволен. В этом и заключалась вся оценка. Никакого анализа и изучения того, почему и каким образом так получилось. В инновационных компаниях, часто, наоборот, о такой самостоятельности не может быть и речи. Начальство самым прямым образом включено во все трудности в работе своих сотрудников. Применяемая ими система консенсуса в процессе принятии решений дает то, что руководство не только глубоко осведомлено о действиях своих сотрудников, но и принимает активное участие в принятии всех решений. В результате в инновационной компании человек, который проводит оценку, гораздо больше знает о сотрудниках, чем в традиционных компаниях. Он может оценить, как они выполняют свою работу, каким образом достигают своих показателей, так как он непосредственно за всем этим наблюдает. Вообще говоря, более инновационные компании имеют более тесные связи, и более интенсивные коммуникации между руководителями и подчиненными. Мотивация персонала. Подходы к мотивационному управлению в молодых компаниях значительно отличаются от тех, которые применяются в стабильных «рутинизированных» компаниях, что закономерно: руководство новых компаний вынуждено с первых дней ориентироваться на логику рынка. Кроме того, частные предприятия не отягощены традициями и более креативны во взаимодействии с работниками. Специфика инновационного бизнеса предопределяет как высокий квалификационный уровень сотрудников, так, соответственно, и более сложную систему методов привлечения и закрепления сотрудников. Отличие инновационной компании заключается в позиционировании на рынке труда. Если множество частных организаций переманивает работников у смежных по профилю компаний, то инновационный производственный бизнес (ввиду своей пока что малой «представленности») в качестве работодателя соревнуется в основном с академической и прикладной наукой (бюджетные научные и научно-производственные организации). Опыт работы в бюджетных научных организациях вырабатывает у людей особые профессиональные установки и ценности, для них свойственна большая мотивация к работе, только частично подкрепляемая материальными стимулами. Частный бизнес может взять реванш в плане удовлетворения материальных запросов, но в будущем неизбежно появляется проблема согласования социальных, профессиональных и личностных мотивов работника. Перераспределение интеллектуальных кадров между наукой и производством свойственно не только для отечественной научно-технической сферы. Социальное пространство науки обычно рассматривалось как наиболее привлекательное в сравнении с производственной сферой. Каждой стране свойственны свои институциональные особенности, которые влияют на взаимодействие исследовательских институтов и промышленности. Считается, что значительное влияние на уменьшение культурной и информационной дистанции между ними оказывает коммерческая ориентация науки. Она тем короче, чем интенсивнее миграция квалифицированных работников между университетской и промышленной сферами. Данная трудовая мобильность стимулируется «вилкой вознаграждений»: разницей между потенциальной потерей социального престижа (положения академического работника) и ощутимыми материальными приобретениями. Не является исключением и наша страна, в которой сформирована своя система взаимоотношений между наукой и производством. В последние десятилетия советской эпохи «расстояние» между чистой наукой и производственной сферой было значительным. Большой разницы в оплате не было, но моральные дивиденды, которые получали научными сотрудники и преподаватели, были значительно больше, чем у производственников. Переход из профильного института или научно-исследовательского подразделения вуза в заводской исследовательский сектор воспринимался как «нисходящая» профессиональная мобильность. Данное условное расстояние существует и сейчас, чему в большой степени способствует кризисное состояние промышленности. Так как значительных инвестиций в модернизацию отечественных предприятий не было, альтернативы научной сфере для научно-технических специалистов (в пределах собственной страны) не существовало. Оживление инновационной активности в отечественной экономике, наличие высокотехнологичных компаний подготавливают базу для массовых перемещений квалифицированных работников. При минимизации бюджетного финансирования увеличивается кризис академических и отраслевых научно-исследовательских институтов. Вместе с тем при почти полном отсутствии государственной поддержки именно производственные предприятия инициируют и часто финансируют инновационную деятельность. Как показывает статистика, источником средств (пусть и небольших), расходуемых в промышленности на инновации, являются внутренние резервы предприятий. Подходы к мотивированию сотрудников в инновационных компаниях: 1. Применение «эффекта перспективы». В молодой компании микроклимат особый. Интенсификация труда, сопутствующая периоду становления, стимулируется у работников ощущением причастности к созданию организации, выработке корпоративных норм и традиций. Сотрудников привлекают карьерные возможности, которые связаны с появлением новых направлений в стремительно растущей структуре. Вместе с этим статус новой структуры увеличивает горизонты занятости. Поэтому представляется логичным закладывать в организационную идеологию «эффект перспективы». К нему, например, можно прибегать при заключении трудовых договоров, регулировании внутренних социальных проблем. В процессе достижения относительной стабильности целесообразно стимулировать организационный динамизм, ставя перед сотрудниками новые ориентиры и поддерживая этим энергетику роста. Процесс данного подхода является хорошей базой для перехода к «менеджменту роста» — управлению, которое нацелено на развитие в долгосрочной перспективе. 2. Виртуальное и физическое расширение горизонта профессиональной деятельности. Как уже говорилось, по масштабам социальной реализации сфера науки и частный производственный бизнес значительно отличаются. Неразумно резко ограничить сотрудникам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже давая им значительный пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции могут снизить мотивацию сотрудника. Ноу-хау в организации кадровой работы — максимальное сохранение социального и научного пространства, где находился работник до прихода в частную организация. Такой принцип — по сути, компромисс между требованиями самих работников и уступками со стороны начальства. В результате компания получает немалую выгоду. Что получает от такого льготного рабочего режима своих ведущих сотрудников частная компания? Во-первых, для успеха инновационному предприятию чрезвычайно важно сотрудничество с внешними научно-исследовательскими учреждениями как источниками информации. Постоянная подпитка идеями происходит не только за счет изучения печатных работ, но и за счет неформального общения с коллегами-учеными. Существенный мотивационный фактор — зарубежные командировки. Перспективных исследователей фирма направляет на стажировку и краткосрочные курсы в европейские страны (Германию, Голландию, Швейцарию). Принцип индивидуального подхода. Качественный состав сотрудников инновационной компании требует индивидуализированной кадровой политики. Речь идет о диалоге руководителя с личностями, а не с унифицированным работником. В интеллектуальной деятельности именно личностный аспект играет определяющую роль. В силу высокой квалификации и осознания собственной «эксклюзивности» научный работник изначально претенциозен и честолюбив. Однако и компания не менее амбициозна, если брать во внимание ее стратегические цели. Учитывая эти факторы, следует стремиться к тому, чтобы оптимально совместить личностные и фирменные интересы. Индивидуализация выступает в различных формах — от материального вознаграждения до участия в принятии решений. Индивидуализация как стиль управления означает также уменьшение контроля и большую степень доверия к самоорганизации конструкторского персонала. Желательно давать определенную организационную свободу ведущим работникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы взаимодействия: общение через компьютер или смартфон, мобильный телефон. Инициативные и творческие люди могут сами организовать свой рабочий день, ориентируясь не на выработку положенных часов, а на итоговый результат — наукоемкий продукт. Самостоятельность ведущих конструкторов в рамках компании распространяется также на планирование зарубежных стажировок и участия в конференциях, финансируемых фирмой. Только специалист может определить потребность информационной подпитки в процессе той или иной зарубежной поездки, он же отвечает перед коллегами и руководством за показатели после такой поездки. Карьерно-квалификационное стимулирование. Многие социологические исследования фиксируют предпочтительные ориентации специалистов не на рост по административной лестнице, а на повышение экспертного статуса. Другими словами- у множества научных сотрудников отсутствуют классические вертикально-карьерных амбиции, которые связаны с неизбежной депрофессионализацией и переквалификацией в чистого управленца. Специалисты предпочитают работать по специальности и вместе с тем непремено расти в квалификационном отношении. Перед руководством инновационной компании стоят две задачи, которые связаны с регулированием карьерных мотивов: отработка «горизонтальных» вариантов профессиональной карьеры, альтернативных «вертикальным»; обеспечение восприятия работниками их одинаковой ценности и престижности. Если сотрудник проявляет творческие качества и предлагает что-то принципиально новое, ставится вопрос о увеличении его премии и субординационного положения. Причем субординация, обычно, не выходит за рамки экспертной иерархии. Горизонтальная карьера проходит в тех же должностных рамках (не оформляется юридически), но удовлетворение от данных горизонтальных перемещений дает специалисту сильный мотивационный импульс.Глава 2. Изучение особенностей управления на примере инновационной компании «Технопарк ЛТА»
В первую очередь успех компании зависит от ее сотрудников. Но традиционные отделы управления персоналом не предназначены для работы в инновационных компаниях, у которых есть свои особенности и отличительные черты. Это обстоятельство требует реорганизации всей системы управления персоналом – можно сказать, что управление персоналом в инновационной компании требует инновационных же подходов. Исходя из этого, становится больше потребность именно в специалистах по управлению персоналом, которые знакомы со спецификой работы в инновационной компании, которые умеют решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией сотрудника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе. У управления персоналом в инновационной компании есть ряд особенностей: • ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы; • особые требования к психологическим характеристикам сотрудников; • высокая текучесть кадров, в том числе и среди научных работников и специалистов; • отсутствие чётких методик для определения соответствия соискателей работы предлагаемой должности; • неопределённость параметров организации труда; • возможность реализации потребностей высшего уровня. Итак, рассмотрим управление персоналом в инновационных компаниях на примере ЗАО «Технопарк ЛТА».2.1. О компании
Инновационное предприятие «Технопарк ЛТА». «Технопарк ЛТА» было создано в 1994 году на базе экспериментально-опытных мастерских Лесотехнической академии. В данный момент в его состав входят: • современный завод по изготовлению оконного бруса в п. Сосново; • производство элитных и исторических окон; • участок ремонта коленчатых валов и блоков цилиндров; • цех металлообработки (по производству аспирационных установок, линий для получения паллет и др. оборудования); • отдел продвижения новых технологий и продажи оборудования и инструмента для деревообработки; • цех по заточке инструментов для деревообработки; • отдел каркасного деревянного домостроения. Работы «Технопарк ЛТА» несколько раз отмечались Администрацией Санкт-Петербурга, дипломами и грамотами отечественных и зарубежных выставок. Штат компании насчитывает более 300 человек, из них около 50 — ученики и выпускники Академии. «Технопарк ЛТА» вместе с Академией принимает участие в российских и международных выставках, в целевых научно-технических государственных программах, которые разрабатываются Академией, а также организует и проводит семинары. «Технопарк ЛТА» поддерживает передовые научно-технические традиции своих предшественников, и сейчас активно занимается инновационной деятельностью. Концепция развития, которая активно разрабатывается в «Технопарке ЛТА» предусматривает реализацию следующих целей: • развитие высокотехнологического бизнеса в Лесопромышленном комплексе России; • научная и информационная поддержка органов государственного и регионального управления РФ в области использования лесных ресурсов; • инновационная деятельность для продвижения в Российской Федерации научных разработок образовательных и научных учреждений в области лесного хозяйства и лесопромышленного комплекса; • трансферт в Российскую Федерацию передовых зарубежных технологий для заготовки и глубокой переработки лесных ресурсов; • содействие развитию малого бизнеса, инкубация малых высокотехнологичных производств в лесопромышленной сфере. При постановке данных целей были учтены результаты проходивших в последнее время многочисленных научных дискуссий. Вышеуказанные цели формируют основные виды деятельности организации (фирмы), которая может получить статус «технопарка». К таким видам деятельности можно отнести: • инновационную деятельность; • трансферт технологий; • инкубацию малых высокотехнологичных компаний; • продвижение инновационных разработок на средние и крупные промышленные предприятия; • ведение патентной и лицензионной деятельности; • образовательную деятельность, консалтинг в сфере новых технологий лесопользования и переработки лесных ресурсов; • сбор и отработку информации по передовым технологическим ресурсам своей отрасли, как в России, так и за рубежом; • анализ и предоставление информации заинтересованным органам управления, организациям, предприятиям и фирмам. Технопарк Санкт-Петербургской Государственной лесотехнической академии был создан в 1994 году. В то давнее, в масштабе периода государственных реформ в России, время закладывалась основа для инновационной деятельности, но в обстановке глубокого дефицита финансирования образовательных учреждений, приоритеты были отданы сохранению учебно-производственной базы и нахождению дополнительных внебюджетных источников финансирования. Исходя из этого, и были поставлены цели создания технопарка – создание условий для сохранения и развития учебно-производственной основы академии и получение дополнительных внебюджетных финансовых средств. Была выбрана самая подходящая на тот момент с точки зрения экономики организационная форма – закрытое акционерное общество. Технопарк получил наименование ЗАО «Технопарк ЛТА». Производственной базой для ЗАО «Технопарк ЛТА» стали территория и производственные помещения прошлых учебно-производственных мастерских. Прошедшее время стало для технопарка серьезной школой выживания в не всегда хороших условиях рыночных отношений. Тем не менее, в текущий момент Санкт-Петербургская Государственная лесотехническая академия может с уверенностью констатировать, что ее опыт коммерциализации обеспечивающих подразделений удался. Практически заново произведена современная технологическая база обучения на базе качественно новых технологий деревообработки, забота о содержании и развитии которой целиком лежит на плечах коммерческой структуры — ЗАО «Технопарк ЛТА». Отрадно, что на протяжении многих лет вся прибыль по единодушному решению акционеров, которые отказались от дивидендов, идет на создание новой технологической базы и неотделимые улучшения учебно-производственных зданий и объектов их обеспечения. Получен большой опыт взаимодействия государственного образовательного учреждения и частного бизнеса в образовательной области. ЗАО «Технопарк ЛТА» обеспечивает реализацию учебных программ по практическим видам занятий при обучении студентов лесоинженерного и лесомеханического факультетов, факультетов механической обработки древесины, экономики и управления. В структурных подразделениях ЗАО «Технопарк ЛТА» проходят практику и стажировки студенты, аспиранты и преподаватели СПбГЛТА. ЗАО «Технопарк ЛТА» получил хороший опыт работы с научными и производственными компаниями лесопромышленного комплекса России. В настоящий момент ЗАО «Технопарк ЛТА», которое является коммерческим, а по факту все же некоммерческим предприятием, потому что вся прибыль идет на достижение основной цели – улучшение учебно-производственной базы СПб ГЛТА, столкнулась с большими сложностями в своем будущем развитии в связи с изменением нормативно-законодательной базы. Как коммерческая структура ЗАО «Технопарк ЛТА» арендует производственные площади у одного из своих учредителей — Лесотехнической академии. До недавнего времени денежные средства от сдачи помещений в аренду проходили, как средства дополнительного внебюджетного финансирования ВУЗа, и высшие учебные заведения могли устанавливать определенные льготы по арендной плате ряду организаций, коммерческая деятельность которых была направлена на обеспечение образовательного процесса и расширение научно-исследовательской работы. В настоящий момент арендные платежи рассматриваются как дополнительное бюджетное финансирования ВУЗа. Руководство ЗАО «Технопарк ЛТА», понимая необходимость глубоких реформ в организации, делает выбор главного направления – инновационная деятельность. Инновационная деятельность подразумевает целый комплекс различных функций, которые должно реализовать проводящая эту деятельность компания.2.2. Особенности управления персоналом на предприятии ЗАО «Технопарк ЛТА»
В любой организации есть собственная система управления персоналом. Рассмотрим, каким образом в данной организации происходит наем сотрудников, их развитие и мотивация и остальные компоненты системы управления человеческими ресурсами. Способ найма работников. В организации ЗАО «Технопарк ЛТА» главным критерием приема на работу являются творческие способности работника. Они стремятся уяснить, как человек подходит к работе. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли работник делать что-то нетипичным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой собственный путь? Или человек подстраивается под имеющиеся нормы и стиль и делает работу хорошо, но ничем не выделяется? Особенно интересуют сотрудники, у которых есть опыт продвижения своих собственных проектов, которые хотят воплотить в работе свои собственные идеи, сделать что-то по-своему. Уделяют особое внимание тому, чтобы принимать сотрудников с различным базовым образованием, разной подготовкой, специалистов в самых разных направлениях, в самых разных областях. Тесный контакт с СПбГЛТА дает возможность компании решать кадровые проблемы, подбирая будущих работников из числа талантливых студентов. Так, один из них, несколько раз проходивший практику на фирме, может по окончании института оперативно влиться в коллектив и за небольшой период дорасти до начальника отдела. В компании минимален контроль, так как степень доверия к самоорганизации конструкторского персонала достаточно высока. Руководство предоставляет некоторую организационную свободу ведущим сотрудникам, в связи с ориентацией не на выработку человеко-часов, а на конечный результат — наукоемкий продукт. ЗАО «Технопарк ЛТА» предоставляет для творческой деятельности, возможность самому планировать рабочее время. Каждый студент, который пришел в «Технопарк ЛТА» может увидеть то, с какой скоростью развивается организация. У предприятия большое число партнеров, что увеличивает границы профессиональной деятельности. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что у данной организации хорошие перспективы роста. Это касается не только роста квалификации, но и роста по службе. Также в компании есть «горизонтальные» способы профессиональной карьеры, альтернативные «вертикальным». Другими словами, сотрудники, которые не нацелены на рост по административной лестнице, могут стать мозговым центром творческой группы. Руководство компании старается не допустить смены кадров и сохранить относительную стабильность персонала. Так, например, во процессе отбора кандидатов на какую-либо должность, проводят тестирование, чтобы найти в первую очередь тех, кто намерен остаться в организации на длительный срок. Также для сохранения стабильности сотрудников на предприятии стараются улучшать мотивационную политику. Что касается оценки работников, то в данной организации не делается выводов типа «хорошо» или «плохо» о бывшей деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует сотрудников. В процессе оценки работника смотрят на тот вклад, сделанный работником. Наиболее перспективные сотрудники имеют особый путь служебного продвижения. Кроме того, в систему оценивания включены финансовые критерии, так как рост высокотехнологичного бизнеса требует серьезную экономическую базу.2.3. Анализ особенностей управления персоналом в «Технопарке ЛТА»
Итак, нами была рассмотрена система управления персоналом на предприятии ЗАО «Технопарк ЛТА». Проанализировав данную систему управления персоналом, мы можем выделить основные особенности системы управления кадрами в инновационных предприятиях и понять, какое воздействие на работу фирмы имеют эти особенности. На данном предприятии при найме сотрудников на работу, смотрят на творческий потенциал человека, поскольку на рынке, а на рынке инноваций особенно происходят постоянные изменения, то и сотруднику необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Это дает гарантию того, что данный специалист сможет работать на должном уровне и сможет принести пользу предприятию. Различные подготовка, уровень образования, направления в подготовке специалистов создают творческое напряжение, способствуют развитию новых идей. Минимальный контроль в организации дает свободу сотрудникам, право формировать свой рабочий день. Кроме того, когда работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом достичь этой цели. Это дает сотрудникам ощущения значимости, ощущения того, что компания доверяет твоему умению организовывать себя. Большие перспективы роста, продвижения по службе, совершенствования квалификации привлекают новых специалистов, так как людей всегда заинтересовывают широкие карьерные возможности. Руководство старается не допустить текучки кадров. Почему такая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Для того чтобы сохранить профессиональные навыки, организация должна сохранять работников. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Или когда другим нужна какая-то информация от работника, они знают, что он ей располагает. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в сети организации. Логика системы оценивания персонала в ЗАО «Технопарк ЛТА» состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, что они просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник. Итак мы рассмотрели основные критерии, на которых строится система управления персоналом данного предприятия. И на основе полученных данных выводы можем выразить в виде таблицы. Таблица 1. Воздействие системы управления персоналом на инновационную деятельностьЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в ходе изучения темы: «Особенности управления персоналом в инновационных организациях» мы изучили теоретические источники, такие как, книги, учебники, учебные пособия, электронные журналы, а также Интернет-ресурсы. В результате этого мы узнали, что такое инновация, инновационная и деятельность. А также мы узнали, что инновационное предприятие – это предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации — работники данной организации или внешние агенты. Кроме того, мы узнали, что структура системы управления персоналом в инновационном предприятии состоит из следующих элементов: • наем работников; • развитие персонала; • индивидуальные цели; • оценивание персонала; • мотивация персонала. Традиционные службы управления персоналом не предназначены для работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные черты. Это обстоятельство требует реорганизации всей системы управления персоналом – можно сказать, что управление персоналом в инновационной организации требует инновационных же подходов. Следовательно, всё больше растёт потребность именно в специалистах по управлению персоналом, знающих специфику работы в инновационной организации, умеющих решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе. Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.). Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналом.СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
1. Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие. / Под ред. проф. Тихонова А.Н. — М., 2003. — 408 с 2. Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю. В Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /.; Под редакцией д-ра экон. наук, проф. О.П. Молчановой. — М.: Вита-Пресс, 2004. — 272 с. 3. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001 г. 4. Гунин В.Н., Баранчеев В.П., — Управление инновациями, Москва: Издательство «ИНФРА-М», 2000 г. 5. Завлина П.Н., Казанцева А.К. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Наука, 2005 г. 6. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность – М.: Экзамен, 2001. – 576 с. 7. Колосов В.Г. Основы инноватики: Учеб. — СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2005, 69с. 8. Коробейников О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 4. 9. Краткий словарь современных понятий и терминов (3-е изд., дораб., и доп. / Н.Т. Бунимович и др. Сост.,общ. ред. В.А. Макаренко. — М.: Республика, 2000 г. 10. Николас К. Сирополис Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. — М.: Дело, 2005 г. 11. Оголева Л.Н., Инновационный менеджмент: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2001 г. — 238 с. 12. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2002 г. 13. Юрасов И. Моделирование бизнес-процессов в инновационной деятельности — Упр. персоналом. — 2005 г. Интернет-ресурсы: 14. Куцевол В. Управление персоналом в инновационной организации // Медиа Технологии: [сайт компании]. – М., 2004-2006. — URL: http: // www. media-t. ru/publications_upravlenie. htm 15. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Человек и труд. – 2003. — № 2. — URL: http: // www. chelt. ru/2003/2-03/lamanov-2-03. html 16. Ларичева Е.А. Управление персоналом на инновационном предприятии в машиностроении // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005 г. — № 3. — http: // www. mevriz. ru/articles/2005/3/3724. html 17. Макарова Е.В. Особенности управления персоналом инновационной организации // Вестн. Омского ун-та. Сер. Экономика. — 2003. – Вып.2. — URL: http: // library. omsu. ru/FT/VESTN. ECO/2003/2/035-039. pdf 18. Шпильберг С.А. Кадровое обеспечение инновационных процессов в современной экономике: канд. экон. наук / Шпильберг С. А.; — http: // www. mosgu. ru/nauchnaya/publications/abstract/Shpilberg_SA/ 19. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 4. (www. dis. ru)
О сайте
Ссылка на первоисточник:
https://synergy.ru
Поделитесь в соцсетях: