Особенности жизненного цикла инновационного проекта. Часть 1

1 2

---

Содержание

Введение 3 Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационным проектом 5 1.1 Основные понятия управления инновационным проектом на разных стадиях его жизненного цикла 5 1.2 Инновационная составляющая стратегии компании 8 1.3 Особенности управления инновационным проектом на разных стадиях его жизненного цикла 11 Глава 2. Анализ деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтеза» 24 2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез» 24 2.2 Оценка кадровой, финансовой, инвестиционной, маркетинговой, технической и инновационной политики предприятия 30 2.3 Анализ работы по управлению кадровым резервом в ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез» 35 2.4 Система подготовки кадрового резерва на ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез» 42 Заключение 56 Список использованной литературы 58

Введение

В современном менеджменте не существует общепризнанной модели управления инновационным проектом. Многие лидирующие компании разрабатывают свои версии моделей управления инновационным проектом на основе классической модели Stage-gate, а иногда и несколько версий для различных проектов в зависимости от специфики этих проектов, уровня их риска, целей и условий, в которых они реализуются. Отсюда для каждой современной компании, ведущей активную инновационную деятельность, становится важным разработка собственных вариантов управления инновационным проектом, которые учитывали бы особенности стратегической и инновационной политики данной фирмы, ее возможности и ограничения. Проблема исследования: управление инновационным проектом на разных стадиях его развития. Целью данной работы является разработка и апробация комплексного подхода к управлению инновационным проектом на всех этапах его жизненного цикла в соответствии с корпоративной стратегией компании. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: 1) изучить основные понятия управления инновационным проектом на разных стадиях его жизненного цикла; 2) рассмотреть инновационную составляющую стратегии компании; 3) проанализировать особенности управления инновационным проектом на разных стадиях его жизненного цикла; 4) дать общую характеристику предприятия ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез»; 5) дать оценку кадровой, финансовой, инвестиционной, маркетинговой, технической и инновационной политики предприятия; 6) проанализировать работу по управлению кадровым резервом в ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез»; 7) разработать комплексный подход к управлению инновационным проектом на разных стадиях его развития в соответствии со стратегическими целями компании. Объектом исследования является нефтеперерабатывающее предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез». Предмет исследования — совокупность методов и инструментов в процессе управления инновационным проектом в «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез». Для решения исследовательских задач необходимо применить анализ, синтез, обобщение и сравнение. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационным проектом

1.1 Основные понятия управления инновационным проектом на разных стадиях его жизненного цикла

Под инновацией понимается нововведение, получившее общественное признание через коммерциализацию, что означает появление данного нововведения на рынке в виде товара или услуги. Инновация должна нести для потребителя какую-либо новую ценность [12]. Инновация ценности заключается в способности фирмы предложить новый или значительно усовершенствованный продукт или услугу, способный иным образом удовлетворить потребности потребителей или удовлетворить то сочетание потребностей потребителей, которое ранее не мог удовлетворить в такой мере ни один из существующих продуктов. При этом, такой продукт должен являться более удобным в применении и предлагаться по более выгодной, с позиции покупателя, цене [14]. Выявляют следующие основные свойства инноваций: • новизна; • практическая применимость; • наличие рыночного спроса на данное нововведение или интереса со стороны общества в целом; • предполагаемая прибыльность [12]. В науке все инновации разделяются на четыре основные группы: продуктовые, процессные, организационные и маркетинговые [11]. Каждый из видов инноваций предполагает какие-либо значительные изменения. Так, производственные инновации связаны с изменением свойств выпускаемого продукта. Процессные инновации подразумевают изменения способов производства и доставки. Организационные инновации означают внедрение новых организационных методов. Маркетинговые инновации направлены на разработку и внедрения новых методов маркетинга [11]. При этом на практике инновации могут в некоторых аспектах соответствовать сразу нескольким видам [11]. Инновации в сфере услуг в отличие от инноваций, связанных с товаром, обычно менее технологичны, не имеют жестких организационных рамок и чаще всего представляют собой некие улучшения. Зачастую инновационный процесс в сфере услуг состоит из поиска и отбора идей, оценки данных идей с коммерческой точки зрения и их последующей реализации. Кроме того, инновации в сфере услуг отличаются неким континуитетом. Они могут представлять собой непрерывную череду различных нововведений, что может приводить к некоторым сложностям при попытке выделения конкретной инновации [11]. Инновационная деятельность — набор различных шагов, необходимых для внедрения инновационных изменения. При этом инновационная деятельность складывается из шагов, представляющих собой какую-либо инновацию, а также шагов, не связанных напрямую с инновациями, но необходимых для их осуществления [11]. В науке выделяют три формы инновационный деятельности: успешную, продолжающуюся и прекращенную. Успешная инновационная деятельность характеризуется внедрением определенной инновации. При этом данное нововведение не обязательно должно быть коммерчески успешными. Продолжающаяся инновационная деятельность представляет собой инновационный процесс, пока не приведший к запланированным изменениям. Прекращенная инновационная деятельность означает, с одной стороны, что данный вид деятельности остановился на каком-либо из этапов жизненного цикла инновационного проекта; с другой, что данный вид деятельности приостановлен фирмой до момента появления нового инновационного проекта [11]. Характер инновационной деятельности фирмы во многом зависит от типа информационных источников, к которым прибегает фирма в процессе подготовки инновации. Это могут быть открытые источники информации, являющиеся общедоступными. Приобретение знаний и технологий означающие покупку фирмой неких нововведений у других фирм без тесного сотрудничества с данными фирмами. Также инновации могут являться результатом активного инновационного сотрудничества фирмы с различными институтами (как частными, так и государственными) [11]. Существует три концепции новизны применительно к инновациям: новое для фирмы, новое для рынка и новое для всего мира. Первая концепция является минимальным требованиям для нововведения, чтобы его можно было считать инновацией. Это означает, что наведение, внедряемое фирмой, могло в течение какого-либо промежутка времени уже использоваться другими компаниями, однако если данное нововведение несет за собой значительные качественные изменения для рассматриваемой фирмы, то оно является инновацией. Вторая концепция подразумевает, что какая-либо фирма выводит на рынок инновацию, опередив в этом всех своих конкурентов. В рамках третьей концепции фирма должна при выведении инновации на рынок успеть опередить своих конкурентов не только на локальных и региональных рынках, но и на мировом рынке [11]. Для воплощения любой инновационной идеи необходим инновационный проект. Инновационный проект включает в себя все этапы жизненного цикла инновации: от момента рождения идеи и нововведении (определения) до момента начала эксплуатации данного нововведения. Инновационный проект — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, способствующих переходу инновации из состоянии «задумки» к конечному продукту, предлагаемому потребителям. Все действия в рамках инновационного проекта осуществляются с учетом существующих ограничений (ресурсных и временных) [16]. К особенностям инновационного проекта можно отнести следующие моменты: • отсутствие четко сформулированной цели; • размытые представления об итоговом продукте; • однократность исполнения; • необходимость привлечения различных специалистов; • относительная сложность; • ограниченность ресурсов; • большие риски; • высокая значимость [16]. На рисунке 1 представлены этапы инновационного проекта как процесса. Рис. 1 Этапы инновационного проекта На первоначальном этапе формирование инновационной идеи закладывается основа для осуществления инновационного проекта. На этом этапе обозначаются приблизительные цели и представления о том, что должно получится после завершения проекта; составляется алгоритм последующих действий с учетом обозначенных целей и существующих ограничений. Помимо этого, формирование инновационной идеи сопровождается различными маркетинговыми исследованиями [16]. На следующем этапе разработка проекта рассматриваются различные способы достижения поставленных целей и отбор наиболее жизнеспособного варианта, формируется план реализации проекта, решаются вопросы по обеспечению необходимых условий для реализации проекта, определяются исполнители проекта и ответственные лица, составляется необходимая документация [16]. На этапе реализация проекта происходит осуществление запланированных работ, происходит контроль осуществления работ с учетом времени и ресурсов, а также корректировка исполнения проекта в случае необходимости [16].

1.2 Инновационная составляющая стратегии компании

Привлечения внимания к инновационной составляющей конкурентных стратегий российских предприятий становится особенно актуально в рамках посткризисной экономики, а также при переходе к инновационному пути развития [15]. Инновационные изменения, к которым прибегают фирмы, нацелены на повышение эффективности предприятия [15]. При этом «… инновация является аспектом деловой стратегии или частью серии инвестиционных решений, направленных на создание возможностей для разработки продуктов или повышения эффективности. [11, с. 36]» Управление изменениями, в свою очередь, подразумевает прогнозирование и планирование последующих изменений, в том числе возникших или потенциально возможных изменений в функциональной стратегии предприятия, сравнение стоимости бизнес-процессов, реализуемых предприятием до и после введения изменений и оценка рыночной стоимости всего предприятия [15]. Изменение инновационной стратегии фирмы представляется как инвестиционный проект, который обладает такими характеристиками как высокий уровень неопределенности и риска. Целью данного проекта является осуществление перевода предприятия из начального состояния на качественно новый уровень [15]. Таким образом, бизнес-процессы, необходимые для осуществления изменений представляет собой управления проектом. Такое управление должно основываться на заранее разработанных алгоритмах и учитывать такие показатели как бюджет и ограничения по срокам [15]. Рисунок 2 демонстрирует механизм усиления инновационной составляющей конкурентной стратегии предприятия. В зависимости от причины возникновения выделяют реактивные инновации и стратегические инновации. Реактивные инновации являются ответом на нововведения, внедренные конкурентами, и нацелены на сокращение отставания от лидера рынка и сохранение уже завоеванного уровня конкурентоспособности. Стратегические инновации преследуют цели долгосрочного характера, часто носят прорывной характер и предоставляют возможность инновационной фирме сталь единоличным лидером на данном рынке или выйти за пределы существующего рынка [12]. «Фирмы занимаются инновациями, чтобы сохранить уже существующую конкурентоспособность, а также изыскать новые конкурентные преимущества [11, с. 36]» Рис. 2 Механизм усиления инновационной составляющей конкурентной стратегии предприятия При этом стоит отметить необходимость корректировки стратегических планов компании, что способствовало бы учету происходящих постоянно изменений (например, в технологиях), и тем самым совершенствовало бы инновационную деятельность фирмы. Управление инновационным проектом должно осуществляться в соответствии со стратегией фирмы, и даже быть встроенным в нее. В противном случае, могут возникнуть различные диссонансы. Например, когда фирма нацеленная на получение прибыли в краткосрочном периоде и придерживающаяся общей стратегии экономии на издержках, запускает инновационный проект, который при лучшем стечении обстоятельств окупится лишь через несколько лет. Успех от изменений, происходящих на фирме в результате осуществления инновационной деятельности, в значительной степени зависит от того, каким образом вопросы, связанные с такими изменениями, декларируются в глобальной стратегии компании [13].

1.3 Особенности управления инновационным проектом на разных стадиях его жизненного цикла

От менеджмента фирмы, занимающейся инновационной деятельностью требуется выполнение большого числа функций, которые подразделяют на основные и обеспечивающие функции. Основные функции менеджера, обеспечивающего развитие инновационного проекта, не отличаются от основных функций менеджмента в широком смысле. Это организация, мотивирование, контроль, а также планирование (оперативное, тактическое и стратегическое). Обеспечивающими являются функции, способствующие лучшей реализации основных функций. Например, социально-психологические (делегирование, мотивация), процессуальные, технологические функции [12]. Именно от менеджмента во многом зависит то, как будет налажен комплекс процессов, связанных с воплощением той или иной инновационной идеей и насколько успешно данная идея будет внедрена. От менеджеров по инновациям требуется осуществление координации и контроля на всех фазах развития инновационного проекта. Так, от менеджмента требуется особое внимание к таким сторонам проекта, как его содержание, обеспеченность информацией, временные критерии, ограничения по ресурсам и существующие приоритеты, а также участники инновационного проекта [24]. От действий менеджмента зависит характер развития инновационного проекта, не позволяя ему из динамичного превратиться в латентный или прекратиться вовсе. Кроме того, менеджер по проекту занимается проработкой различных рисков, заниматься оценкой различных альтернатив, предусматривает формирование различных резервов, а также прогнозирует различные сценарии развития проекта: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный [14]. Купер и Эдгетт, изучая роль менеджера в управлении инновационным проектом, сравнили деятельность менеджеров наиболее эффективных на момент исследования компаний и управленцев бизнеса с относительно средними показателями эффективности. Согласно результатам исследований Купера и Эдгетта, менеджеры наиболее эффективных и инновационном и коммерческом плане компаний в своей практике уделяют большое внимание таким моментам, как: • тщательное ведение промежуточной отчетности и измерению конечных результатов; • помощь в разработке нового продукта и формировании процесса для его внедрения; • предоставление отчетности и корректировка показателей, связанных с инновационной деятельностью фирмы согласно ежегодным целям руководства; • понимание пошагового процесса выведения нового продукта на рынок; • поддержка и улучшение состава команды, работающей над проектом; • приверженность к разрабатываемому новому продукту; • включенность в процесс принятия решений; • избегание рутинной деятельности; • формирование решений внутри проектной группы [11]. «Понятие проектирования может включать в себя широкий спектр видов деятельности по планированию и проектированию, выработке технических требований и различных потребительских и функциональных характеристик новых продуктов или процессов. Среди них: подготовительные этапы планирования создания новых продуктов или процессов, их проектирование и внедрение, в том числе доводка с соответствующими изменениями» [11, с. 113]. Управление инновационным проектом подразумевает сложную систему процессов, благодаря чему происходит руководство различными видами ресурсов в течение всего жизненного цикла проекта с помощью различных методов и технологий для соответствия полученных результатов с запланированными ранее целями по такими параметрам как качество, стоимость, время, состав и объем работ, удовлетворенность заинтересованных сторон. Грамотное управление инновационным проектом необходимо для того, чтобы преобразовать инновационную идею до продукта, выпущенного на рынок и высоко оцененного его целевой аудиторией [13]. Поскольку главным образом инновация, с позиции коммерческой выгоды, — это идея, ставшая продуктом, который обладает определенном спросом. Существую различные модели управления инновационным проектом. Наиболее известными являются каскадная и спиральная модели [13]. Каскадная модель является наиболее распространенной на практике. Ее суть заключает в переходе к реализации следующего этапа жизненного цикла проекта только после того, как были полностью завершены все работы предыдущего этапа. Преимущества данной модели заключаются в том, что по завершении выполнения работ на каждом из этапов формируется отчетность, в которой зафиксированы характеристики по различным важным критериям, что позволяет осуществлять перманентный контроль над течением проекта и вовремя заметить и отреагировать на возможные отклонения от плана. Еще одно преимущество заключается в логичности и последовательности фаз реализации инновационного проекта, что позволяет осуществлять планирование относительно сроков выполнения работ или необходимых ресурсов [13]. Отрицательные стороны каскадной модели заключаются в её недостаточной гибкости, т.е. в вынужденной заморозке всех текущих работ, в случае обнаружения каких-либо несоответствий, и необходимости в возращении к более ранним, уже пройденным, этапам реализации проекта, а также в необходимости, в таком случае, внесения уточнений и соответственно пересмотра всех ранее сформированных планов. В результате, под угрозой оказываются все три составляющие «железного треугольника проекта», другими словами, возрастает риск срыва сроков, увеличиваются издержки и ухудшается качество продукта. На рисунке 3 представлена каскадная модель управления инновационным проектом [13]. Рис. 3 Каскадная модель управления инновационным проектом Использование спиральной модели позволяет избежать проблем, с которыми не может справиться каскадная модель. Основная идея данной модели заключается в важности координации. Данная функция становится наиболее важной в трех, так называемых, переломных точках жизненного цикла инновационного проекта. Это моменты перехода от науки к проектированию, от проектирования к производству нового продукта и на этапе перехода от производства к сбыту [13]. Особенность данной модели заключается в разработке прототипов будущего продукта в ходе осуществления проекта. Создание таких прототипов позволяет оценивать и корректировать различные параметры инновационного продукта. Рисунок 4 демонстрирует спиральную модель управления инновационным проектом [14]. Рис. 4 Спиральная модель управления инновационным проектом С. Уйлрайт и К. Кларк предложили модель Воронка для управления инновационным процессом. Данная модкль акцентирует внимание на процессе отбора инновационных идей. В модели представлен многоступенчатый процесс отбора из большого числа «сырых» проектов наиболее перспективных и коммерчески обоснованных. Данная модель наглядно демонстрирует одно из важнейших условий успешной инновационной деятельности: стремление как можно больше расширить «вход» для различных инновационных идей и как можно сильнее сузить «выход» для принятых в рассмотрение инновационных задумок посредством услужения условий отбора инновационных проектов на каждой из последующей ступени. Отрицательной стороной модели Воронка является то, что она в большей степени характерна для крупных предприятий, в которых функционируют специальные отделы, занимающиеся разработкой инноваций [19], или для организаций, чья деятельность связана исключительно с инновациями, например, стартапы [20]. Модель Р. Купера Ворота (Stage-gate) также как и предыдущая модель уделяет внимание осуществлению отбора инновационных идей. Особенность данной модели заключается в том, что основную роль в процессе управления инновационным проектом она отводит процессу принятия решения. Согласно данной модели, началу каждого этапа разработки инновационного проекта предшествует процесс принятия решения касательно целесообразности продолжения проекта, а также специфики последующего этапа, что позволяет следить за качеством выполняемого проекта. Каждый этап данной модели подразумевает под собой осуществление различных работ. В этих работах задействованы сотрудники из различных отделов компании, однако, работающие в рамках данного проекта как единая команда, возглавляемая лидером. Постоянный контроль за качеством исполнения работ по проекту со стороны менеджеров и возможность скорректировать дальнейшие действия при первом возникновении каких-либо отклонений являются преимуществом модели Р. Купера. К минусам этой модели можно отнести наличие достаточно большого количества стадий, которые требуют привлечения большого числа сотрудников компании. Кроме того, прохождение всех стадий может занять достаточно продолжительный период времени, что может являться затруднительным для небольшой фирмы или неприемлемым в условиях высокой конкуренции, когда решающим фактором становится быстрота выхода на рынок нового продукта [19]. А. Густофсон и М. Джонсон разработали модель управления инновационным проектов в результате внесения ряда изменений в модель Р. Купера Ворота (Stage-gate). Модифицированная модель представляет собой инструмент для управления инновациями в сфере услуг. Ключевой и отличительный элемент данной модели заключается в работе с целевым сегментом потребителей и выявление их потребностей. Таким образом, при Модифицированный вариант модели Ворота (Stage-gate) учитывает не только стратегические цели компании и ее возможности, но и представления потребителей об услугах [21]. Для предания инновационным идеям жизнеспособности и материального воплощения необходимы специалисты, которые возьмут на себя множество различных функций, без выполнения которых невозможно перевести инновационный проект из этапа зарождения к его финальному этапу [13]. Купер и Эдгетт, изучая роль менеджера в управлении инновационным проектом, сравнили деятельность менеджеров наиболее эффективных на момент исследования компаний и управленцев бизнеса с относительно средними показателями эффективности. Согласно результатам исследований Купера и Эдгетта, менеджеры наиболее эффективных и инновационном и коммерческом плане компаний в своей практике уделяют большое внимание таким моментам, как: • тщательное ведение промежуточной отчетности и измерению конечных результатов; • помощь в разработке нового продукта и формировании процесса для его внедрения; • предоставление отчетности и корректировка показателей, связанных с инновационной деятельностью фирмы согласно ежегодным целям руководства; • понимание пошагового процесса выведения нового продукта на рынок; • поддержка и улучшение состава команды, работающей над проектом; • приверженность к разрабатываемому новому продукту; • включенность в процесс принятия решений; • избегание рутинной деятельности; • формирование решений внутри проектной группы [11] Л. Берри, А. Парашурман, В. Зайтамл отмечают следующие свойства услуг: • неосязаемость; • гетерогенность (услуги отличаются + зависимость от людей, которые оказывают); • неразделимость (одновременно производства и потребления); • невозможность сохранения; К отличительным чертам услуг можно отнести: «отсутствие права собственности клиента на услуги, участие потребителя в процессе производства услуги, возможность формирования части услуги потребителями, отсутствие материальных запасов после производства услуги, [20, с. 39]. Процесс оказания услуги не всегда легко регламентировать, сложно однозначно определить и качество оказанной услуги. И то, и другое зависит от множества субъективных факторов, например, настроения клиента или персонала, оказывающего услугу. Как комплексный процесс — от озарения к формированию идеи и разработке продукции до выпуска ее на рынок [17]. Группа авторов под руководством Л. Кили предлагает типологию бизнес-инноваций, состоящую из десяти типов. «Ten Types of Innovation» включает в себя следующие инновационные типы: бизнес модель, сети, структура, процессы, продукт, системное предложение, сервис, каналы, бренд и вовлеченность потребителей [23]. Группа авторов под руководством Т. Давила разделяет инновации в зависимости от степени радикальности изменений, которые они несут за собой, и масштаба их влияния: радикальные или базисные инновации и постепенные или инкрементальные инновации, которые в свою очередь разделяются на улучшающие инновации и модификационные инновации [14]. Рис. 5 Быстрота — Сотрудничество — Новаторство Для того чтобы инновация — вне зависимости от ее вида — перешла из состояния идеи в состояние реализации, необходим инновационный проект, регламентирующий этапы создания и внедрения инновации, описывающий виды работ на каждом этапе, исполнителей и ответственных лиц, а также учитывающий различные риски и прогнозирующий результаты от нововведения. Отличительными чертами инновационного проекта являются: уникальность, высокая степень риска и неопределенности. Большинство современных подходов к управлению инновациям проектом представляют собой линейную последовательность действий. Для управления продуктовыми инновациями используют классическую модель Р. Купера «Stage-gate». Особенность данной модели заключается в том, что основную роль в процессе управления инновационным проектом она отводит процессу принятия решения. Согласно данной модели, началу каждого этапа разработки инновационного проекта предшествует процесс принятия решения относительно целесообразности продолжения проекта, а также специфики последующего этапа, что позволяет следить за качеством выполняемого проекта. Каждый этап данной модели подразумевает под собой осуществление различных работ. В этих работах задействованы сотрудники из различных отделов компании, но работающие в рамках данного проекта как единая команда, возглавляемая лидером. Преимуществом данной модели являются постоянный контроль за качеством исполнения работ по проекту со стороны менеджеров и возможность скорректировать дальнейшие действия при первом возникновении каких-либо отклонений [13]. А. Густофсон и М. Джонсон разработали модель управления инновационным проектом в результате внесения ряда изменений в модель Купера «Stage-gate». Модифицированная модель представляет собой инструмент для управления инновациями в сфере услуг. Ключевой и отличительный элемент данной модели заключается в работе с целевым сегментом потребителей и выявление их потребностей. Модифицированный вариант модели «Stage-gate» учитывает не только стратегические цели компании и ее возможности, но и представления потребителей об услуге [22]. При этом общепризнанных моделей для управления проектами по внедрению комплексных инноваций не существует. Под комплексными инновациями мы будем понимать кардинальные организационные изменения на предприятии, требующие одновременных изменений в структуре и процессах компании, затрагивающих интересы сотрудников, не только вовлеченных в процесс инновационной разработки, но и рядовых. Как показано на Рисунке 6, такие инновации предполагают высокую степенью сложности инновационной деятельности и вовлеченности персонала. Степень вовлеченности персонала определяется количеством отделов организации, задействованных в реализации проекта. Сложность инновационной деятельности зависит от количества инновационных изменений различных типов, запускаемых одномоментно. Рис. 6 Соотношение продуктовых и комплексных инноваций по степени вовлеченности персонала и сложности инновационной деятельности В отличие от продуктовой инновации, комплексной инновации недостаточно удовлетворять интересы фирмы и клиентов. Комплексная инновация, как показано на рисунке 7, должна учитывать стратегические цели компании, потребности клиентов, а также интересы сотрудников. Сотрудники становятся одним из ключевых элементов, поскольку с одной стороны, те кардинальные изменения, которые несут с собой такого рода инновации, затрагивают деятельность большого числа сотрудников; с другой, именно от сотрудников компании, их отношения к нововведению и качества работы в рамках новой концепции зависит успех в реализации инновационного проекта. Рис. 7 Пересечение четырех составляющих в содержании проекта по внедрению комплексной инновации Для управления проектами по внедрению комплексных инноваций мы предлагаем модель, учитывающую их особенности (Рис. 8). В основе этой модели лежит классическая модель «Stage-gate». Рис. 8 Модель управления инновационным проектом по внедрению комплексной инновации Как и модель Купера «Stage-gate», предложенная модель имеет ряд последовательных стадий, каждая из которых подразумевает определенные виды деятельности, направленные на управление и развитие инновационного проекта, а также моменты принятия решений о необходимости внесения определенных корректировках и о дальнейших действиях: Gate 1 — 5. На первом этапе происходит формулирование идеи о внедрении комплексной инновации с учетом стратегических целей компании, что позволит в дальнейшем избежать противоречий между уже запущенным инновационным проектом и стратегическими интересами компании. На втором этапе осуществляется обзор инновационной идеи. Обозначаются рамки данной идеи: возможности для ее реализации и ограничения, которые могут этому препятствовать, просчитываются риски, а также возможные результаты, к которым может привести внедрение данной идеи. Поскольку комплексные инновации являются достаточно сложными и многогранными, деятельность на данном этапе ведется по девяти направлениям: процессы, внутренние документы, IT сопровождение, структура, инфраструктура, персонал, контрагенты, клиенты, финансы. Работа по каждому из этих направлений на подготовительном этапе является неотъемлемой, поскольку с одной стороны, внедрение комплексных изменений существенно повлияет на все перечисленные составляющие деятельности компании, с другой стороны, без отлаженной работы в рамках каждого их направлений не возможно успешное внедрение комплексных изменений. На третьем этапе происходит подготовка базы для внедрения последующих комплексных изменений, которая осуществляется по девяти направлениям, перечисленных в предыдущем абзаце. Подготовка подразумевает, что к моменту запуска проекта: • процессы должны быть максимально стандартизированы; • локальные внутренние документы не должны противоречить друг другу, а также внутренним документам более высокого уровня; • IТ сопровождение, операционные программы, специализируемые базы данных и т.д., используемые компанией, должны быть максимально отлажены и быть доступны тем отделам и сотрудникам, которые в них будут заинтересованы после внедрения проекта; • cтруктура, которая сформируется в результате инновационных изменений, должна быть понятной сотрудникам. Сотрудники должны осознавать: в рамках каких отделов будут выполняться те или иные бизнес-процессы, каким образом будут взаимодействовать отделы и кто будет нести ответственность за качество выполнениях тех или иных бизнес-процессов; • должна быть созданы необходимая инфраструктура, способствующая внедрению инновационной идеи; • компания должна подготовить персонал к предстоящим изменениям: объяснить суть изменений, которые затронут их, подготовить морально к предстоящим изменениям, а также позаботиться о тех сотрудниках, которые не примут новую концепцию предпочтут сменить место работы; • компания обязана учесть интересы контрагентов и обеспечить выполнение всех ранее заключенных соглашений между сторонами не зависимо от этапа и результатов реализации инновационного проекта; • должны быть учтены интересы конечных потребителей товара или услуги компании; • должна быть сформирована требуемая проектом финансовая составляющая реализации инновационной идеи. На четвертом этапе осуществляется пилотное внедрение проекта, например, в рамках какого-либо подразделения. Процесс внедрения сопровождается постоянным совершенствованием, которое осуществляется подразделение, ответственным за качество выполнение работ по реализации проекта. На следующем этапе осуществляется устранение разрывов, которые были выявлены в результате пилотного внедрения проекта. На последнем этапе запускается тиражирование данное логики в масштабах всей компании. Критерии в рамках каждой точки принятия решения относительно дальнейшего развития проекта [Gate 1-5], должны определяться каждой фирмой самостоятельно в зависимости от специфики ее деятельности, стратегии, реализуемого инновационного проекта и т.д. Это обеспечивает гибкость и адаптивность предложенной модели, что является неотъемлемыми характеристиками современных моделей по управлению инновационными проектами [13].

---

1 2