Ответы на вопросы по маркетингу (Вариант 12)

Кейс. Ставка на лояльность Основная идея кейса: «Сделали ставку на лояльность – объем заказов вырос в 3 раза». Предлагается оценить кейс директора строительной компании, которая, сменив парадигму бизнеса, добилась роста оценки работ клиентами на 27%. Вопрос: насколько применимы такие концептуальные подходы к маркетингу для сферы Вашего бизнеса? По статистике, в 2019 году в России ликвидировано в два раза больше компаний, чем открыто. В 2020 году, в условиях пандемии коронавируса, ситуация еще более обострилась. Причин много – деловой климат, убыточность, трудности поиска клиентов. И все же, не все так просто. Часто терпит поражение попытка заимствовать бизнес-шаблоны, действовать по готовому лекалу, стремясь, прежде всего, быстро получить доход. И наоборот, многие сегменты бизнеса становятся «голубыми океанами», как только изменишь стиль мышления и алгоритмы работы. Расскажу о своем опыте. Загородное строительство – сложный сегмент рынка. Заказчик испытывает трудности с поиском, приобретением, оформлением земли, выбором строительной компании, контролем качества на всех этапах. Подмосковье, например, плотно населено, здесь не просто найти тихое, экологичное, не слишком переоцененное место с хорошей транспортной и сервисной инфраструктурой. Многие банки пока неохотно кредитуют загородные объекты. Транспортная ситуация тоже оставляет желать лучшего: многие мои знакомые жили бы за городом, если не нужно было каждый день ездить в Москву на работу. Компания, которая выстраивает бизнес в этой сфере, соответственно, сталкивается с проблемой поиска клиентов, а также сохранения их лояльности. Конечно, начиная работу более 10 лет назад, мы понимали, что строительство домов – не та сфера, где возможен быстрый скачкообразный рост дохода. Нам нужно было не это – я рассчитывал на поступательное развитие в надежном сегменте, с приростом репутации и благоприятным «сарафанным радио» от заказчиков. Объем заказов, действительно, был стабильным, но небольшим. Меня не устраивали темпы роста: я видел больший потенциал развития. Потребовался настоящий мозговой штурм, чтобы понять, как изменить парадигму бизнеса. На «штурм» приглашали как сотрудников производственных, технических, строительных направлений, так и специалистов по продажам, менеджеров, маркетологов, таргетологов, SMM- 2 специалистов. Предложений было много, например, разработать новые дизайнерские решения, переместиться в другой регион, изменить концепцию продаж, вести блог. Все эти решения казались поверхностными. Мы решили опираться не на внешние изменения, а на внутренние, исходя их глубинных потребностей клиента. Стало ясно, что обилие возможностей, как ни парадоксально, не облегчает жизнь клиенту: выбор компании среди одноплановых «игроков рынка» иногда превращается в настоящую проблему. А значит, нужно обеспечить совершенно иной уровень понимания. Правда, такой подход предполагал в два раза больше затрат при внедрении, чем все другие. Но он обещал быть более действенным в долгосрочной перспективе, до десяти и более лет. Поэтому выбрали именно этот путь. 1. Первым делом внедрили новую CRM-систему. Она содержит всю историю взаимодействия с клиентом: какими он интересовался проектами и технологиями, коммуникациями и материалами, финансовыми условиями и многое другое. Система сама напоминает менеджерам о следующих действиях – кому и когда позвонить, о чем напомнить. Это помогает получить и систематизировать обратную связь от клиентов – какие продукты и дополнительные опции пользуются спросом, а какие нет. Если чего-то не хватает, включаем в нашу комплектацию. Например, раньше мы не строили дома с инженерными коммуникациями, а теперь сдаем объекты фактически под ключ. Выбирая CRM, ориентировались прежде всего на уровень клиентского сервиса. Специфику нашей отрасли пришлось привносить дополнительно, и мы сделали это сами, введя в штат двух IT-специалистов. Сейчас они сопровождают систему и отвечают за ее бесперебойную работу. Для коррекции CRM пришлось создать небольшую рабочую группу, куда вошли специалисты всех направлений, руководители, маркетологи. На выбор и доработку системы ушло около восьми месяцев, еще два-три месяца потребовалось для тестирования, оценки и финальных корректировок. Затраты при этом оказались вполне рыночными, возможно, потому, что мы подошли к выбору и совершенствованию системы очень рационально и не совершали хаотичных движений. Обучение сотрудников тоже проводили сами, введя жесткую систему оценки и мотивации. Те, кто не обучились системе, не смогли бы работать дальше. К счастью, у нас таких не оказалось. 2. Внедрили независимую систему контроля качества. По опыту могу сказать, что это ноу-хау на нашем рынке: обычно проверка качества и контроль сроков работ лежит на заказчике, что автоматически создает конфликтные ситуации. У нас служба технического надзора полностью независима, ориентируется на свои KPI, а значит, ей можно 3 полностью доверять. Так с заказчика снимается большой объем задач, которые в другой ситуации он был бы вынужден решать сам. Например, заказчику не нужно сверять сроки, проверять качество работ и материалов. Технадзор заинтересован найти недостатки в работе, на этом строится система мотивации этого подразделения. Его создание потребовало от нас ювелирной работы по поиску нужных сотрудников. Они должны были быть грамотными и осведомленными обо всех особенностях работ, и их подход к работе должен был быть иным, чем у надзорных органов. Да, нам пришлось вложить средства в создание с нуля нового подразделения. Но это полностью окупается: с момента старта работы Технадзора мы не получили ни одной рекламации, репутационные показатели стали выше, сразу же возросло число заказов. Технадзор работает просто и прозрачно: контролирует сроки, качество работ и материалов – не только по завершении строительства, но и на всех его этапах. Например, при закладке фундамента, при возведении стен заказчику уже будет дана оценка того, что сделано. Любые погрешности, если они возникли, будут тут же устранены. Это бережет не только денежные средства, но и силы, и нервы клиента. 3. Создали личный онлайн-кабинет заказчика. Сначала мы думали, что CRM-системы будет достаточно для всего, что мы делаем. Но поскольку эта система – внутренняя, вскоре возник вопрос: а что из этого увидит клиент? Стало ясно, что много текущих вопросов снимется только потому, что клиент будет видеть все это в режиме онлайн. Что и упрощает жизнь клиента, и снимает нагрузку с менеджеров. Кроме того, общение с менеджером для многих уже стресс: люди привыкли самостоятельно отслеживать статусы заказов, делать покупки, выбирать продукты и услуги. В этом есть элемент свободы. Конечно, общение с менеджером всегда доступно – для всех случаев, когда важно личное общение. Его ничем заменить также невозможно. В личном кабинете заказчика отображается календарь работ, график оплаты, отчеты и документы по каждому этапу. При желании можно смотреть видео со стройплощадки в реальном времени, находясь дома или на работе, что избавляет клиента от лишних поездок на место строительства. Личный кабинет мы делали своими силами, исходя из нашего понимания потребностей клиентов. Сегодня количество пользователей составляет более 100 человек в месяц. Система выдержит и большую нагрузку. Возможно, в следующем году мы сделаем апдейт личного кабинета и посмотрим, что еще в нем улучшить. У нас в этом плане нет ничего статичного. 4 Все эти инструменты, включая онлайн-систему документооборота, где сразу видно любое нарушение сроков, в разы повысили лояльность заказчиков. За три года объем заказов вырос в три раза. Возросла лояльность и текущих, и новых клиентов. По нашим внутренним замерам, люди на 27% выше оценивают качество работ, хотя в целом оно, за исключением того, что теперь у нас работает Технадзор, остается на примерно том же уровне. Люди уверены, что раз этапы работ, документация, менеджмент проектов прозрачны, значит, они – лучше. Возрос и репутационный капитал, например, нам не приходится бороться с негативными образами, тратить деньги на бесполезные виды рекламы, нас стали лучше «узнавать» на рынке. Разумеется, сработали на результат не только маркетинговые и IT-механизмы. Обязательными компонентами стали собственное производство, технологичность, качество работы бригад. И все же, уверен, секрет успеха – в отношении клиентоориентированности. Не клиенты подстраиваются под работу нужных им компаний, а компании выстраивают свой бизнес «вокруг» клиента, предвосхищая его мысли, опережая его желания. Суметь сделать эти инструменты простыми и понятными – уже половина успеха. Вторая половина – создать действительно качественный, доступный, технологичный продукт. Решение кейса: Руководство компании верно построило работу со своими клиентами. Цель была – добиться повышения уровня лояльности клиентов, чтобы иметь возможность привлекать их для новых заказов по строительству объектов, а также давать рекомендации для новых заказчиков. В итоге это позволило бы повысить темы роста компании. Поэтому упор был сделан обеспечение адекватной обратной связи между заказчиками и исполнителями. Были реализованы для этого следующие мероприятия: — внедрена новая CRM-система: она содержит всю историю взаимодействия с клиентом: какими он интересовался проектами и технологиями, коммуникациями и материалами, финансовыми условиями и многое другое; — внедрена независимая система контроля качества: служба технического надзора полностью независима, ориентируется на свои KPI; технадзор работает просто и прозрачно: контролирует сроки, качество работ и материалов – не только по завершении строительства, но и на всех его этапах; — создан личный онлайн-кабинет заказчика: В личном кабинете заказчика отображается календарь работ, график оплаты, отчеты и документы по каждому этапу. При желании можно смотреть видео со стройплощадки в реальном времени, находясь дома или на работе, что избавляет клиента от лишних поездок на место строительства. В результате этого: — люди на 27% выше оценивают качество работ, хотя в целом оно, за исключением того, что теперь у нас работает Технадзор, остается на примерно том же уровне. Люди уверены, что раз этапы работ, документация, менеджмент проектов прозрачны, значит, они – лучше; — возрос и репутационный капитал, например, компании не приходится бороться с негативными образами, тратить деньги на бесполезные виды рекламы, компанию стали лучше «узнавать» на рынке. Таким образом, действия руководства по повышению уровня лояльности клиентов можно признать успешными. В итоге возросла прибыльность бизнеса, что является ключевой целью любой компании на рынке. Использованные инструменты повышения уровня лояльности клиентов являются актуальными и для других сфер, например, гостиничного бизнеса. Курортный отель «Dolphin» расположен в окружении прекрасной природы на берегу моря в Сочи. Гостиницу окружает благоустроенная ухоженная территория, видом которой приятно наслаждаться в любое время года. По соседству с гостиницей также находится прекрасный парк, гулять в котором одно удовольствие. С окон ресторанно-гостиничного комплекса открываются великолепные панорамы на море и город. Заведение находится в центре курорта, поэтому гости в любое удобное для себя время смогут посетить достопримечательности Сочи. Отель Дельфин расположен в центре города Сочи, на берегу Черного моря. До Сочинского дендрария можно дойти за 10 минут. Также неподалеку находится цирк, расположенный в 550 метрах от отеля. Расстояние до железнодорожного вокзала Сочи составляет 2 км. До международного аэропорта — 32 км. Количество номеров: В отеле 29 номеров. Инфраструктура отеля: — парковка; — конференц-зал/банкетный зал; — парикмахерская/салон красоты; — лифт. Сервис: — круглосуточная стойка регистрации; — бесплатный Wi-Fi; — многоязычный персонал; — обслуживание номеров; — прокат автомобилей; — трансфер (за дополнительную плату); — трансфер от/до аэропорта (платный); — услуги консьержа; — прачечная; — услуги по глажению одежды; — дневная уборка номера; — факс/ксерокопирование. Клиенты гостиницы «Dolphin» являются участниками различных программ поощрения клиентов. Это программы лояльности открытого типа. Они не требуют никаких вложений для участия в них и предоставляют в основном не материальные привилегии для участников. Данные программы принадлежат к коалиционной группе, т.е. получать привилегии участник может, пользуясь не только услугами компании-организатора, но и других компаний-партнеров. 45% гостей считают уровень обслуживания в гостинице удовлетворительным. 10% респондентов ответили – отлично, их полностью устраивает качество обслуживания, и 25% считают, что уровень обслуживания является не удовлетворительным. Основываясь на этих результатах можно сделать вывод об уровне лояльности клиентов к гостиничному предприятию, он является низким. Проанализировав инструменты формирующие лояльность клиентов гостиницы» Dolphin» можно сделать следующие выводы: гостиница нуждается в совершенствовании системы подбора персонала, так как культура сервиса является составляющим параметром в завоевании лояльности клиентов; система поощрения постоянных клиентов гостиницы является не официальной, и клиенты не знают о её существовании. Это никак не стимулирует гостей пользоваться услугами гостиницы снова и снова, не формирует базу постоянных клиентов. Помимо этого, такая система поощрения может привести к жалобам от гостей, потому как, получив поощрение в свой десятый заезд, он будет ожидать его и в следующий. Для формирования программы лояльности в гостинице «Dolphin» предлагаются следующие мероприятия: разработать программу лояльности клиентов гостиницы «Dolphin»; провести поддерживающие мероприятия (печать листовок-анкет, оформление пластиковых карт) провести рекламные мероприятия по ознакомлению с программой лояльности; провести обучение персонала по особенностям участия в программе; В ходе анализа инструментов формирующих лояльность клиентов гостиницы было выявлено, что на предприятии существует система поощрения постоянных гостей, но отсутствует программа лояльности. Для увеличения базы постоянных гостей предлагается разработать программу лояльности. Ответственным за осуществление программы, начислением баллов, поощрения клиентов, будет являться менеджер службы приема и размещения. В качестве компьютерной программы был выбран продукт компании Terrasoft – CRM система Terrasoft Loyalty. Данная программа отличается легкостью в использовании, большим пакетом возможных отчетов и функций. Программа имеет систему формирования отчетов. В данной системе существует несколько отчетов. Отчет по всем операциям, отчет по не начисленным баллам, отчет по жалобам, поступившим от гостей, отчет по использованным ваучерам и отчет по зарегистрированным гостям.