Помощь студентам дистанционного обучения: тесты, экзамены, сессия
Помощь с обучением
Оставляй заявку - сессия под ключ, тесты, практика, ВКР
Сессия под ключ!

Ответы на вопросы по менеджменту организации (Вариант 9)



Помощь с дистанционным обучением
Получи бесплатный расчет за 15 минут
 

Введите контактный e-mail:

 

Введите номер телефона

 

Что требуется сделать?

 

Каким способом с Вами связаться?:

E-mail
Телефон
Напишем вам на вашу почту
 
Перезвоним вам для уточнения деталей
 
Перезвоним вам для уточнения деталей
 

или напишите нам прямо сейчас

Написать в WhatsApp
 

1.Понятие и роль стратегии бизнес-организации. Отличие стратегического управления от планирования. Виды стратегии на разных уровнях бизнес-организации. Самое простое понятие стратегии бизнес-организации — это комплексная программа действий, направленная на развитие компании и определенная на длительный период. Основывается на миссии организации. Это комплекс целей, задач, принципов и результатов, которые помогут бизнесу не только успешно стартовать, но и закрепиться на рынке, обойти конкурентов. Бизнес-стратегия является своего рода системой, которая включает в себя большое количество различных взаимосвязанных частей. И чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии, нужно учесть, если не все из этих элементов, то хотя бы большинство. Отличия стратегического управления от планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами: — информационное наполнение. В стратегическом управлении увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. — появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов — реакция стратегического управления на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. — стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени. Виды стратегии на разных уровнях бизнес-организации. Главная стратегия, корпоративная. Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц. Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Функциональные стратегии Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Стратегии команд, рабочих групп и работников Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

2.Сущность миссии и видения бизнес-организации. Взаимосвязь видения — миссии — целевых показателей развития.

Миссия вовне отражает – отличие от других организаций – наименование того продукта, который организация предлагает внешней среде – впечатление, которое организация хочет произвести во внешней среде Миссия вовнутрь вовне отражает – собственное представление о себе – социокультурные ценности, принятые в организации – формирует имидж организации – ориентирует вектор интересов сотрудников в одном направлении Сущность видения – образ, к которому стремится организация, но достичь не может – не сама цель, а скорее, ощущение основной цели – обоснование того, какой организация должна быть при самых благоприятных условиях – объединение индивидуальных идеалов менеджеров и собственников организации – мотивирует к достижению определенных результатов В качестве примера приведем видение одной из известных компаний, которое было сформулировано её персоналом в результате обсуждения с командой управления: зрелая, сплоченная и системная организация, которая чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства работников ориентирована на развитие организации; от угроз со стороны внешней среды организацию защищает вышестоящая структура, и она же является источником поглощения результатов развития организации Видение определяет миссию организации – это основная, генеральная цель, цель существования организации, которая должна быть достигнута в плановом периоде. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее выполнение требовало напряжения сил организации, было связано с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации в будущем, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

3. Стратегии конкуренции (по М. Портеру) и организационные условия их реализации.

Майкл Портер выделяет 3 основных стратегии конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация, специализация. Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли; Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат; Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей; Стратегия дифференцированного маркетинга является эффективным методом достижения конкурентного преимущества на рынке, является самой распространенной стратегией конкуренции и позволяет обеспечить долгосрочный прибыльный рост. Используя стратегию дифференциации, компания наделяет свой товар уникальными свойствами, которые важны для целевой аудитории, а значит позволяют назначать более высокую цену за продукт. Отличие и уникальность в свойствах защищает товар от прямого конкурентного соперничества и от давления со стороны товаров-заменителей, а также создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене. Конкурентная стратегия лидерства в издержках или стратегия недифференцированного маркетинга означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат в отрасли при производстве своего товара. Стратегия лидерства в издержках позволяет компании (за счет низкой себестоимости производства) получать доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях высокой конкуренции. Получая более высокую норму прибыли, компания может реинвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товаре; либо устанавливать самую низкую цену на товар. Стратегия требует осуществления тщательного надзора за трудовыми процессами, за конструированием и созданием изделий и четкую организационную структуру. Пример использования стратегии недифференцированного маркетинга можно наблюдать в продвижении товаров первой необходимости: зубных паст (Colgate), напитков (Coca- cola), туалетной бумаги, молока. Используя стратегию фокусирования, компания может добиваться лучших результатов в достижении узконаправленной цели в сравнении с конкурентами. Она защищена от крупных конкурентов и товаров-субститутов, так как выбирает наиболее привлекательный для компании или наименее подходящий для конкурентов рыночный сегмент. Высокая норма прибыли в данной стратегии может быть получена за счет более эффективного удовлетворения потребностей узкого числа клиентов. Стратегия фокусирования может быть построена на любом типе конкурентного преимущества: на низкой стоимости продукта или на особенностях продукта. Стратегия концентрированного маркетинга предполагает ограничение по доле рынка, но ее преимущество в том, что она не требует высоких инвестиций в развитие товара и может обеспечить выживаемость небольшим компаниям.

4.Эталонные стратегии роста и организационные условия их реализации.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие: · Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. · Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; · Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа: · Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. · Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие: · стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. · стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. · стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы.

5.Понятие «отрасль» по М. Портеру (концепция пяти сил конкуренции).

Под термином «отрасль» М. Портер понимает группу предприятий, производящих товары и услуги, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми. Т.е. отрасль — не что-то единое, это разнообразные предприятия. Однако не все предприятия вступают в конкурентную борьбу. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. Согласно теории М. Портера доля рынка, уровень прибыли компании определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам: 1)проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары; 2) угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов); 3) компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке; 4) воздействию продавцов (поставщиков); 5) воздействию покупателей (клиентов). Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Вторая — легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен.

6. Отличия по типам и содержанию стратегий в молодых и зрелых отраслях. Примеры.

Состояние отрасли и позиция компании в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста. В молодых (растущих) отраслями в мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнология, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в молодых отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д. Зрелая отрасль — это отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год. Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. К конкурентным стратегиям в зрелых отраслях относят: 1) стратегию механической монополизации; 2) стратегию интегрирующей консолидации для сильных интеграторов; 3) стратегию интегрирующей консолидации для слабых интеграторов; 4) стратегию простого обособления; 5) стратегию дезинтегрирующего обособления; 6) стратегию полного обособления (изоляции); 7) стратегию кооперативной солидарности; 8) стратегию компромиссного сотрудничества.

7.Концепция «цепочки ценностей» (цепочки добавленной стоимости) и ее применение.

Разработанная М. Портером концепция цепочки ценности лежит в основе анализа конкурентных сил и служит для объяснения того, как использование рыночной власти влияет на достижение конкурентных преимуществ. Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная с поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией. Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли: 1) связь с поставщиками; 2) связь с потребителями; 3) технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия; 4) связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия. Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы: 1) построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки; 2) установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности; 3) создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

8.Понятия «ключевая компетенция» и «источники конкурентных преимуществ».

Ключевые компетенции – это навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды. Хэмел и Прахалад утверждают, что с точки зрения перспектив стратегическое планирование не представляется ни достаточно радикальным, ни достаточно долгосрочным. Вместо этого его целью остается постепенное улучшение. Они выступают сторонниками более решительного подхода — создания стратегической архитектуры. По сути, предложенный ими термин означает, что организация должна сконцентрироваться на изменении правил деятельности в своей отрасли и создать новую конкурентную отрасль. Ян Тернер полагает, что концепция ключевых компетенций часто приводит только к появлению расплывчатого и далеко не убедительного списка того, что организация считает своими сильными сторонами. Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

9.Стратегическое соответствие, эффект синергии от межфирменной кооперации и конкурентные преимущества.

Понятие стратегического соответствия, или интеграции, иногда называемого «модель соответствия», занимает центральное место в концепции стратегического управления. Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией управления человеческими ресурсами, при этом последняя должна способ не только реализации первой, но и ее начальной разработкой. Эта точка зрения была впервые предложена Фомбруном и соавторами, которые считают, что: «Аналогично тому, как компании сталкиваются с трудностями в процессе осуществления новых стратегий на базе устаревших структур, им также непросто осуществлять новые стратегии на базе неадекватных систем в области человеческих ресурсов. Принципиально важной задачей для менеджеров является приведение в соответствие формальной структуры с системами в области человеческих ресурсов с тем, чтобы они способствовали выполнению компанией поставленных стратегических целей». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы. Положительный эффект синергии от межфирменной кооперации заключается в том, что диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Данное обстоятельство обеспечивает конкурентные преимущества таким компаниям. Если руководство компании приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.

10.Характеристики внешней среды организации. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия.

Внешняя среда организации включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным. Успех организации решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Характеристиками внешней среды организации являются: взаимосвязь факторов внешней среды, сложность, подвижность и неопределенность. Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы — силы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия, согласно Элбингу, включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

11.Типизация характеристик внутренней среды субъекта хозяйствования, которые используются для ее описания при разработке стратегии.

Внутренняя среда организации — это управленческий производственный потенциал предприятия. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм организации, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде организации, то, имеется ввиду, глобальная структура, охватывающая все производственные предприятия организации, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в нее, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внутренняя среда организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов. И, в зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные действия и процессы могут занимать в ней ведущее место. Некоторые процессы, осуществляемые в широком масштабе в одних организациях, в других могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольших размерах. В зависимости от этого, а также от специфических задач и конкретной ситуации, сложившейся на определенных стадиях функционирования, формируются цели организации. Основными характеристиками внутренней среды организации, которые используются для ее описания при разработке стратегии, являются: цели, структура, трудовые ресурсы; оборудование, материальные запасы; технология: культура организации.

12.Содержание концепции 7-С как способа описания составляющих организации как системы.

В 1980-е годы одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7-С». Она разработана двумя парами исследователей, сотрудничавших с консультационной фирмой «Маккинси», поэтому иногда в литературе называется моделью «Маккинси 7С». Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман, а вторую пару — Ричард Паскаль и Энтони Атос. Последние пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Ключевыми составляющими концепции 7-С являются: 1) стратегия — планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей; 2) структура — внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой; 3)системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации; 4) штат — важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.; 5) стиль — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная структура; 6) сумма навыков — отличительные возможности ключевых фигур в организации; 7) совместные ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

13.Особенности внешней среды и стратегии фирмы, способствующие эффективному применению организационных структур функционального типа.

В основе функциональной структуры организации лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Особенностью стратегии фирмы с данной организационной структурой является то, что для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Функциональную структуру управления обычно применяют организации с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительной низким уровнем конкуренции и неизменной технологией. Например, это могут быть сырьевые отрасли, предприятия металлургической и резинотехнической промышленности. Особенностями внешней среды, способствующими эффективному применению организационных структур функционального типа, являются: стабильность внешней среды, наличие стабильного спроса, наличие низкого уровня конкуренции, наличие неизменной технологии.

14.Особенности внешней среды и стратегии фирмы, способствующие эффективному применению организационных структур дивизионального типа.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. Особенностями внешней среды и стратегии фирмы, способствующими эффективному применению организационных структур дивизионального типа, являются: – возможность быстрой разработки новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей; – более эффективный учет местного законодательства, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон; – возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

15.Условия, ориентирующие на предоставление структурным подразделениям фирмы статуса бизнес-единицы.

Управление бизнес-единицами – это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации. Выделение стратегических бизнес-единиц необходимо производить на основе сопоставления основных выгод и издержек новой организационной структуры в контексте проведенного исследования долгосрочных тенденций. По результатам сравнительного анализа выгод/издержек выбирается наилучший с точки зрения стратегического развития бизнеса вариант организационной структуры. В сложных организационных структурах деятельность каждого из подразделений подчинена максимизации финансового результата структуры в целом. Исходя из этого происходит формирование организационной структуры в аспекте определения статуса бизнес-единиц (центров ответственности), целью которого является максимально эффективное управление бизнес-единицами (предприятиями и структурными подразделениями) в рамках целого (компании). Условиями, ориентирующие на предоставление структурным подразделениям фирмы статуса бизнес-единицы являются: 1) наличие внутрикорпоративного разделения труда; 2) эффективность общей сбытовой и снабженческой политики; 3) эффективность общей финансовой политики (привлечение и распределение ресурсов); 4) определенная специфика хозяйственной деятельности бизнес-единиц; 5) четкое направление деятельности подразделения (формулирование целей и задач).

16. Характеристики матрицы И. Ансофа. Особенности стратегии бизнеса на существующем рынке на основе существующего продукта.

Для анализа существующих возможностей продаж производимых товаров на данных рынках может быть использована матрица И. Ансофа (рис. 1). В клетках этой матрицы указываются возможные варианты поведения фирмы с учетом того, какие товары будут производиться и на каких рынках продаваться. При этом, если фирма начала выпускать новые товары и вышла с ними на новые рынки, говорят, что она произвела диверсификацию своей деятельности. Особенности стратегии бизнеса на существующем рынке на основе существующего продукта заключаются в более глубоком внедрении на рынок. Это фирма сможет обеспечить, если: 1) ее товары будут более интенсивно потребляться постоянными покупателями; 2) начнут покупать товар либо ранее не приобретавшие его потенциальные покупатели, либо покупатели, покупавшие аналогичные товары фирм конкурентов. 3) снижение себестоимости и цены, увеличение объемов производства и др.; 4) интенсификация маркетинговых усилий (продвижение товаров, реклама, привлечение покупателей конкурентов и т.д.).

17.Портфель бизнеса фирмы. Принципы формирования портфеля.

Бизнес-портфель — набор видов деятельности и товаров, который определяет профиль компании. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям рыночной среды. Компания должна, во-первых, проанализировать свой текущий бизнес-портфель и решить, в какие направления деятельности следует инвестировать больше, в какие меньше, и во-вторых, разработать стратегию роста, предусматривающую включение в портфель новых товаров или направлений деятельности. Прежде всего, в ведении генеральной дирекции находится вопрос об относительной значимости для компании некоторых общих (или конечных) целей, которые она перед собой ставит: рентабельность, производственная мощность, безопасность, диверсификация, развитие международных направлений деятельности и т.д. При формировании бизнес-портфеля, в рамках набора бизнес-направлений, компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

18.Сильные и слабые стороны портфельной матрицы Дженерал Электрик-МакКинзи.

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она имеет размерность 3×3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Сильные стороны матрицы Дженерал Электрик-МакКинзи: 1) увеличение размерности матрицы до 3×3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. 2) она позволяет рассматривать привлекательность стратегической зоны хозяйствования; 3) в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы. Слабые стороны матрицы Дженерал Электрик-МакКинзи: 1) трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение; 2) субъективность оценок позиций; 3) статичный характер модели; 4) слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

19.Сильные и слабые стороны портфельной матрицы Матрица Бостонской консультационной группы.

Появление модели (матрицы) Бостонской консультационной группы явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка Данная матрица обладает следующими недостатками: 1) все стратегические зоны хозяйствования, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла; 2) внутри стратегической зоне хозяйствования конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании. Сильные стороны портфельной матрицы Бостонской консультационной группы: 1) простота данной модели; 2) существование возможности принятия решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. 3) возможность определения стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

20. Главные достоинства восьмипольного, оцифрованного SWOT-анализа как научно-методического инструмента стратегического менеджмента.

В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию. Технология SWOT-анализа заключается в характеристике: 1) внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон); 2) внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки. Главные достоинства SWOT-анализа как научно-методического инструмента стратегического менеджмента: 1. метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления; 2. данный метод можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.); 3. свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей; 4. SWOT-анализ может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период. SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

21.Чем отличается конгломератная диверсификация от концентрической (родственной) диверсификации? Приведите примеры.

Стратегия внешнего роста обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста: 1) концентрическая диверсификация; 2) конгломератная диверсификация; 3) горизонтальная интеграция; 4) вертикальная интеграция; 5) аутсорсинг. Конгломератная диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим товарам фирмы. Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате. Концентрическая диверсификация — пополнение ассортимента новыми изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Например, для строительных фирм, наряду с промышленным и гражданским строительством — строительство коттеджей, гаражей, дачных домиков, торговых павильонов, капитальный и текущий ремонт помещений

22.Концепция «жизненного цикла» в стратегическом управлении. Кривая спроса с позиций жизненного цикла. Портфельная Матрица «Жизненный цикл продукта/Конкурентоспособность».

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Кривая спроса отражает потенциальный объем продаж конкретного товара. В качестве еще подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла». Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют «молодые» продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. «Старые», неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.

23.Понятие стратегической зоны бизнеса (СЗБ). Характеристики СЗБ и порядок их выделения.

Стратегическая зона бизнеса – группа реализуемых компанией бизнесов, родственных по технологическому и (или) рыночному признаку; продукты одной отраслевой ассортиментной группы. Порядок выделения СЗБ – этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗБ. Следующая классификация — по географии потребностей. Список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗБ. СЗБ следует описывать, пользуясь следующими параметрами. 1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса. 2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли). 3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться. 4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗБ. Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1-4), существенно различающихся между собой.

24.Содержание стратегии на уровне: корпорации, бизнеса, функциональных подразделений (главные отличия).

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки: уровень корпорации, уровень СЗБ (отделений), функциональный уровень, менеджеры низшего уровня (полевые командиры). 1) Корпоративная стратегия. — Создание и управление портфелем СЗБ. — Обеспечение синергизма СЗБ как конкурентного преимущества — Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗБ — Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗБ. 2) Стратегия СЗБ — Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. — Формирование реакции на изменение внешних условий. — Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. 3) Функциональная стратегия. Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. 4) Оперативная стратегия Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Помощь с дистанционным обучением
Получи бесплатный расчет за 15 минут
 

Введите контактный e-mail:

 

Введите номер телефона

 

Что требуется сделать?

 

Каким способом с Вами связаться?:

E-mail
Телефон
Напишем вам на вашу почту
 
Перезвоним вам для уточнения деталей
 
Перезвоним вам для уточнения деталей
 

или напишите нам прямо сейчас

Написать в WhatsApp
 

Оставить комментарий

 

Ваше имя:

Ваш E-mail:

Ваш комментарий

Inna Petrova 18 минут назад

Нужно пройти преддипломную практику у нескольких предметов написать введение и отчет по практике так де сдать 4 экзамена после практики

Иван, помощь с обучением 25 минут назад

Inna Petrova, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Коля 2 часа назад

Здравствуйте, сколько будет стоить данная работа и как заказать?

Иван, помощь с обучением 2 часа назад

Николай, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Инкогнито 5 часов назад

Сделать презентацию и защитную речь к дипломной работе по теме: Источники права социального обеспечения. Сам диплом готов, пришлю его Вам по запросу!

Иван, помощь с обучением 6 часов назад

Здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Василий 12 часов назад

Здравствуйте. ищу экзаменационные билеты с ответами для прохождения вступительного теста по теме Общая социальная психология на магистратуру в Московский институт психоанализа.

Иван, помощь с обучением 12 часов назад

Василий, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Анна Михайловна 1 день назад

Нужно закрыть предмет «Микроэкономика» за сколько времени и за какую цену сделаете?

Иван, помощь с обучением 1 день назад

Анна Михайловна, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Сергей 1 день назад

Здравствуйте. Нужен отчёт о прохождении практики, специальность Государственное и муниципальное управление. Планирую пройти практику в школе там, где работаю.

Иван, помощь с обучением 1 день назад

Сергей, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Инна 1 день назад

Добрый день! Учусь на 2 курсе по специальности земельно-имущественные отношения. Нужен отчет по учебной практике. Подскажите, пожалуйста, стоимость и сроки выполнения?

Иван, помощь с обучением 1 день назад

Инна, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Студент 2 дня назад

Здравствуйте, у меня сегодня начинается сессия, нужно будет ответить на вопросы по русскому и математике за определенное время онлайн. Сможете помочь? И сколько это будет стоить? Колледж КЭСИ, первый курс.

Иван, помощь с обучением 2 дня назад

Здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Ольга 2 дня назад

Требуется сделать практические задания по математике 40.02.01 Право и организация социального обеспечения семестр 2

Иван, помощь с обучением 2 дня назад

Ольга, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Вика 3 дня назад

сдача сессии по следующим предметам: Этика деловых отношений - Калашников В.Г. Управление соц. развитием организации- Пересада А. В. Документационное обеспечение управления - Рафикова В.М. Управление производительностью труда- Фаизова Э. Ф. Кадровый аудит- Рафикова В. М. Персональный брендинг - Фаизова Э. Ф. Эргономика труда- Калашников В. Г.

Иван, помощь с обучением 3 дня назад

Вика, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Игорь Валерьевич 3 дня назад

здравствуйте. помогите пройти итоговый тест по теме Обновление содержания образования: изменения организации и осуществления образовательной деятельности в соответствии с ФГОС НОО

Иван, помощь с обучением 3 дня назад

Игорь Валерьевич, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Вадим 4 дня назад

Пройти 7 тестов в личном кабинете. Сооружения и эксплуатация газонефтипровод и хранилищ

Иван, помощь с обучением 4 дня назад

Вадим, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Кирилл 4 дня назад

Здравствуйте! Нашел у вас на сайте задачу, какая мне необходима, можно узнать стоимость?

Иван, помощь с обучением 4 дня назад

Кирилл, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Oleg 4 дня назад

Требуется пройти задания первый семестр Специальность: 10.02.01 Организация и технология защиты информации. Химия сдана, история тоже. Сколько это будет стоить в комплексе и попредметно и сколько на это понадобится времени?

Иван, помощь с обучением 4 дня назад

Oleg, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Валерия 5 дней назад

ЗДРАВСТВУЙТЕ. СКАЖИТЕ МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ПОМОЧЬ С ВЫПОЛНЕНИЕМ практики и ВКР по банку ВТБ. ответьте пожалуйста если можно побыстрее , а то просто уже вся на нервяке из-за этой учебы. и сколько это будет стоить?

Иван, помощь с обучением 5 дней назад

Валерия, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Инкогнито 5 дней назад

Здравствуйте. Нужны ответы на вопросы для экзамена. Направление - Пожарная безопасность.

Иван, помощь с обучением 5 дней назад

Здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Иван неделю назад

Защита дипломной дистанционно, "Синергия", Направленность (профиль) Информационные системы и технологии, Бакалавр, тема: «Автоматизация приема и анализа заявок технической поддержки

Иван, помощь с обучением неделю назад

Иван, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru

Дарья неделю назад

Необходимо написать дипломную работу на тему: «Разработка проекта внедрения CRM-системы. + презентацию (слайды) для предзащиты ВКР. Презентация должна быть в формате PDF или формате файлов PowerPoint! Институт ТГУ Росдистант. Предыдущий исполнитель написал ВКР, но работа не прошла по антиплагиату. Предыдущий исполнитель пропал и не отвечает. Есть его работа, которую нужно исправить, либо переписать с нуля.

Иван, помощь с обучением неделю назад

Дарья, здравствуйте! Мы можем Вам помочь. Прошу Вас прислать всю необходимую информацию на почту и написать что необходимо выполнить. Я посмотрю описание к заданиям и напишу Вам стоимость и срок выполнения. Информацию нужно прислать на почту info@the-distance.ru