Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 102)

БИЛЕТ № 1

Организация как функция менеджмента. Организация как функция менеджмента направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого предприятия. С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого:

• устанавливается состав необходимых ресурсов и исполнителей;
• распределяются задания;
• обеспечиваются необходимые ресурсы: персонал, финансы, оборудование, расходные материалы, производственные помещения и т.п.;
• координируется работа исполнителей во времени;
• налаживается кооперация участников, обеспечивается контроль и взаимное информирование.

Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия. Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Стили руководства. Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и организации в целом. Выделяются 3 наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный или автократический, демократический и либеральный, хотя часто на практике происходит смешение стилей. Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы все о делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и резок. Характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается с осторожностью или вообще не принимается, т. к. в управленческой работе используются одни и те же методы. Это создает напряженную обстановку, т. к. подчиненные избегают тесного контакта с таким менеджером. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Демократический стиль: большинство вопросов решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел в коллективе. Менеджер такого стиля в общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. При осуществлении контроля демократичный менеджер обращает внимание на конечный результат, что создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений. Управление осуществляется без нажима, с учетом способностей людей. Такой стиль руководства многие считают оптимальным, но не всегда он является наиболее продуктивным. Руководитель с либеральным (невмеша-тельским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен. Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы. Мягкость в общении мешает ему приобрести реальный авторитет. Следствие этого – незаслуженные поблажки, излишнее панибратство. Такой руководитель не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие подчиненных, и поэтому его управленческая деятельность нерезультативна. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации в организации. Классические школы управления. Первая классическая школа — школа научного управления (1885-1920 гг.) получила развитие в Соединенных Штатах Америки. Основоположником школы стал Ф. Тейлор, признавший менеджмент отдельной научно-исследовательской областью. Авторы посвятили исследования нескольким направлениям:

1. проблемам управления производством;
2. вопросам повышения эффективности производства;
3. выявление рисков и их влияние на принятие решения.

В основе системы В. Тейлора лежит ряд положений и принципов:

• Первый — принцип разделения труда, то есть работы, которая выполняется экспертами, делится на отдельно взятые операции.
• Второй принцип — измерение труда (выявление конкретной шкалы оценки для определения эффективности трудовой деятельности отдельного сотрудника и целый коллективов).
• Третий принцип — принцип инструктирования. Эксперты устанавливают стандарты, которым должны соответствовать сотрудники. Но их деятельность окажется невозможной без принципа стимулирования, включающего мотивацию и механизмы для повышения эффективности сотрудников и качества деятельности.

Второй представитель данной школы — Г. Форд, являющийся создателем системы, где на первом месте стоит технология и технические приспособления для массового производства товаров. Человек становится частью технологического процесса, а сама система соответствует нескольким принципам:

• непрерывность;
• подвижность (гибкость);
• максимальные темпы осуществляемой деятельности;
• точность;
• экономический эффект системы;
• независимость от деятельности человека.

Вторая школа управления была ориентирована на разработку принципов управления деятельностью внутри компании. Школа активно развивалась с 1920 до 1950 года, в рамках нее было сформулировано понятие структуры компании, где все элементы связаны друг с другом. Основоположник школы административного управления — В. Файоль. Им были сформулированы основные принципы управления организацией:

• власть и разделение труда,
• дисциплина и единство в распорядительстве,
• единство руководящих решений и подчинение частных интересов общим,
• централизация и скалярная цепь,
• наличие инициативности и вознаграждений.

А. Файоль делал упор на значимых аспектах, которые необходимо учитывать при организации управленческой деятельности внутри компании разного порядка. Это равенство сотрудников и руководителей, когда речь идет о достижении поставленных целей, инициативность, исходящая со стороны сотрудников, отсутствие наказаний (штрафная деятельность сохраняется, но человека не наказывают за высказывание личного мнения, внесение предложений по изменениям в организации и принятию решений), единение персонала. Таким образом, руководители и сотрудники погружаются в процесс принятия решений, осуществляют деятельность, сопоставляя личные цели общим. Задача руководства — достижение конкретного результата, вывод компании на новый уровень и поддержка имиджа организации. В управлении руководители опираются на ряд принципов, сочетая их друг с другом или выделяя несколько наиболее подходящих под стиль управления. С 1930 до 1950 годы школа управления с позиции отношений развивалась параллельно со школой административного управления. Основанием для существования школы являлось использование моральных и психологических факторов воздействия на сотрудников организации. Основоположник идеи и, соответственно, школы — Э Мэйо, считавший, что управление основывается на научно-исследовательских достижениях психологической науки. Чтобы доказать свои идеи, автор провел известный во всем мире Хоторнский эксперимент. Объект эксперимента — бригада работниц по сборке телефонных реле. В течение нескольких лет в ходе эксперимента производились изменения в режиме работы, питании работников, а также задавались конкретные психологические установки: работников убеждали в том, что их деятельность важна для всей страны. Когда производилась отмена льгот, и условия труда заметно менялись, из-за психологической установки производительность работников не снизилась. Эксперимент показал, что мотивация и внушение могут сыграть значимую роль, и работники закрывают глаза на откровенно неблагоприятные условия ради признания (или идеи признания). Эксперты и исследователи в рамках школы человеческий отношений добились немалых успехов, а именно:

1. выявили, что внимательное отношение к социальным и групповым потребностям работников должно стать целью управления предприятием;
2. определили методику исследования специфических характеристик взаимодействия формальных и неформальных сторон деятельности предприятия;
3. обозначили роль психологических факторов производительности труда.

БИЛЕТ № 2

Основные школы менеджмента.

Научная школа управления (1885–1920 гг.). Школа связана с именем Фредерика Уин-слоу Тейлора. Представители этой школы обосновали необходимость подбора конкретных работников для выполнения определенной работы, обучения работников, их подготовки и переподготовки как внутри предприятия, так и в сторонних организациях, а также рационализации труда и его мотивации. Благодаря этой школе было разработано 12 принципов управления, которые не потеряли своего значения и в настоящее время: 1) отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления; 2) здравый смысл, предполагающий признание ошибок и поиск их причин; 3) компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций; 4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением; 5) справедливое отношение к персоналу; 6) письменные стандартные инструкции; 7) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов; 8) нормализация условий труда; 9) нормирование операций; ^вознаграждение за производительность. Классическая, или административная, школа (1920–1950 гг.). Это направление связано с именем Анри Файо-ля. Специалисты такого направления исследовали эффективность работы всей организации. Итогом многих работ и проведенных исследований А. Файо-ля является создание принципов управления всей организацией: 1) первоначальная функция – разделение труда; 2) полномочия и ответственность. Полномочие – право отдавать приказы, а ответственность – это ее составляющая противоположность; 3) дисциплина как взаимное уважение, достигнутое соглашением; 4) единоначалие и порядок; 5) единство направления, т. е. каждая группа действует в определенных рамках для достижения определенных целей; 6) подчиненность личных интересов общим; 7) скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на управленческой пирамиде; 8) стабильность рабочего места. Школа человеческих отношений (с начала 1950-х гг. до настоящего времени). Основная цель этой школы – повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов. Представители данной школы провели исследования и эксперименты по вопросам мотивации людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т. д. В результате этого были сделаны выводы о том, что система человеческих отношений влияет на результативность. Понятие руководства и власти, виды власти. Руководство – это частный случай управления, представляет собой личное, персональное воздействие одного работника на трудовой поведение других. Отношение руководителя строятся на власти, которой наделён руководитель, на его влиянии на подчинённых. Власть — возможность оказывать определенное влияние (воз­действие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, вли­яние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека. Власть, основанная на принуждении – исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Это власть, основанная на страхе. Рабочее место даёт богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяется именно там. Например, страх потерять работу; даже намёк на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно вызывает страх. Когда подчинённые надёжно защищены от такого рода угроз, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. Власть, основанная на вознаграждении – исполнитель верит, что руководитель может удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчинённого с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому, что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. Экспертная власть – исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особыми экспертным знанием в отношении какой-то проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя, менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиняться и исполнять указания руководителя является осознанным и логичным. Эталонная власть (власть примера) – характеристика или свойство руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель. Влияние с помощью харизмы широко применяется в практике руководства. Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Некоторые признаки харизматической личности: — полон энергии. Создаётся впечатление, что личность излучает энергию и заражает ею окружающих людей; — внушительная внешность. Руководитель не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; — независимость характера – в своём стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других; — хорошие риторические способности – есть умение говорить и способность к межличностному общению; — восприятие восхищения своей личностью – чувствует себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадает в надменность или себялюбие; — достойная и уверенная манера держаться. Законная власть – основывается на праве человека руководить другим в силу соответствующего положения в организации. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, что его долг – подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять трудовым коллективом предприятия. Когда человек признаёт влияние, основанное на законной власти, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе (коллективу). Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Информационная власть – базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Особо важна при всеобщей компьютеризации. Ресурсная власть – основана на доступе к ресурсам организации, на праве распоряжаться ими. Функции контроля. Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с намеченными. Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей. Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющее воздействие на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели. Особенность контроля: служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей. Задачи контроля: обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными первоначальными планами, и истинными показателями деятельности компании. Особенность систем контроля: они соотносят реальные достижения с прогнозными показателями, после этого определяются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные последствия, либо усилить действие, если результаты позитивные. Основные стадии контроля: – измерение фактически полученных результатов; – установление стандартов, ориентиров, которые необходимо достичь; – сравнение достигнутых показателей с плановыми. Виды контроля.

1. Предварительный контроль. Выполняется до фактического начала работ. Главным средством выполнения предварительного контроля является реализация установленных правил, процедур и линий поведения. При осуществлении предварительного контроля можно обнаружить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

Разновидности предварительного контроля: – диагностический контроль включает такие понятия, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке; – терапевтический контроль разрешает не только обнаружить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль реализовывается в процессе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для осуществления текущего контроля менеджерам необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, применяют внешние ресурсы для внутреннего использования, следят за отклонениями для достижения этих целей.
3. Заключительный контроль. Цель заключительного контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Возможности заключительного контроля: дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем и способствует мотивации. Функция контроля не является последним этапом всего процесса управления организацией. В практической деятельности такого конечного пункта не существует вообще, т. к. любая управленческая функция движима другой. Руководители высокого уровня большую часть своего рабочего времени расходуют на выполнение функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше времени уделяют подбору кадров, организации их труда. Но на всех уровнях управления они используют и выполняют все 4 функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

БИЛЕТ № 3

Менеджмент, его сущность, значение, цели в развитии современных предприятий и организаций. Слово «менеджмент» (mаnаgеmеnt) в переводе с английского языка означает «управление». В недавнем времени этим термином обозначали умение управлять лошадьми. В настоящее же время речь идет об управлении людьми, умении добиваться поставленных целей, используя их труд и мотивы поведения. Практика менеджмента имеет связь с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением этой практики для развития теории. В менеджменте выделяют общие и специфические цели. Общие (стратегические цели) определяют концепцию развития организации в целом. Они направлены на длительную перспективу (прогнозирование, планирование деятельности предприятия). Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия. Менеджмент – синтетическая наука. В нем используются результаты многих научных исследований, в первую очередь экономической теории. Главной целью менеджмента является управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Целью менеджмента является выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени. Если рассматривать менеджмент как науку, то в его задачи входят: разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающее устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума путем выпуска конкурентоспособного товара. Основными задачами менеджмента являются: 1) организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей; 2) использование работников, обладающих высокой квалификацией; 3) стимулирование сотрудников организации путем создания для них комфортных условий труда и системы его оплаты; 4) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; 5) разработка стратегии развития организации и реализация; 6) определение целей развития организации; 7) выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей; 8) осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач. Субъект менеджмента представляет собой человека или группу людей, осуществляющих управленческие воздействия в рамках организации и для реализации ее целей и задач. Объект менеджмента – все то, на что направлены управленческие воздействия субъекта менеджмента в рамках организации и для реализации ее целей и задач. Объекты менеджмента: 1) человеческие ресурсы организации; 2) поставщики ресурсов для организации; 3) конкуренты организации (реальные и потенциальные); 4) информационное обеспечение; 5) финансы организации (т. е. непосредственно финансово-денежные потоки) и управление ими. Виды управленческих решений и требования, применяемые к ним. Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Принятие управленческих решений в организации характеризуется как: – сознательная и целесообразная деятельность, осуществляемая человеком; – поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; – процесс взаимодействия членов организации; – выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; – часть общего процесса управления; – неизбежная часть ежедневной работы менеджера; – важное для выполнения всех других функций управления. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограм-мированные. В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Как правило, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но они основаны не только на интуиции, а и на знаниях и накопленном опыте. Рациональные решения основаны на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации; на применении научных походов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании управленческих решений. Так как решения принимаются людьми, то их характер отражает особенности личности менеджера. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии как следует их проверить, оценить, уточнить. Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому они не оригинальны. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Главные требования, предъявляемые к управленческим решениям: — четкая целевая направленность; — адресность, т.е. управленческие решения должны быть ориентирова­ны на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей; — актуальность, т.е. потребность в конкретном управленческом реше­нии в данный момент времени в связи с наличием определенной про­блемной ситуации; — оперативность — своевременность разработки и реализации управ­ленческого воздействия; — точность — степень предвидения результата достижения цели; — результативность — степень достижения намеченного результата; — обоснованность, т.е. достоверность полученной информации и реаль­ность выполнения управленческого решения; — конкретность — формулировка не должна допускать различных тол­кований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где; — непротиворечивость, строгая согласованность и преемственность управленческих решений; — сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений; — гибкость, подвижность, т.е. управленческое решение должно прини­маться тогда, когда в нем есть необходимость, и обязательно отме­няться, когда необходимость в нем отпала; — полномочность, т.е. строгое соблюдение менеджером тех прав и пол­номочий, которые ему предоставлены; — соответствие управленческого решения силам и способностям испол­нителей. Понятие «Венчурный капитал». Венчурный капитал – это акционерный капитал, предоставляемый профессиональными фирмами (инновационные бан­ки, венчурные фонды, венчурные предприятия и др.), которые инвестируют с одновременным управлением в демонстрирующие значительный потенциал роста частные предприятия в их начальном развитии, расширении и трансформациях. Венчурный капитал является паевым капиталом, предоставленным профессиональными финансовыми компаниями, инвестируется в стартовые инновационные предприятия, которые развиваются и демонстрируют потенциал для существенного роста. Венчурный капитал – это вложенные средства не только крупных компаний, но и банков, страховых, пенсионных и других фондов в сферу повышенного риска, в новый бизнес, возникший расширяется, или переживает резкие изменения. Венчурный капитал является особой формой капитала, который отражает единство финансового и человеческого капиталов. Это приводит к синергетическому эффекту влияния на деловую активность экономических субъектов в направлении активизации их научно-технической и инновационной деятельности. Функции венчурного капитала

• Аккумулирование капитала и дальнейшее направление его на развитие перспективных инноваций.
• Финансовое обеспечение инновационной деятельности.
• Предоставление управленческих навыков и опыта ведения бизнеса инновационным предприятиям.
• Стимулирование инновационной деятельности.
• Гарантия экономической устойчивости инновационных предприятий.
• Коммерциализация инновационной деятельности.
• Содействие ускоренному росту новых производств и отраслей.

Особенности венчурного капитала

• Высокий уровень неопределенности полученных результатов, более высокий риск.
• Специфическая сфера применения – научно-техническое развитие, инновационная деятельность.
• Наличие элементов, приводящих к синергетическому эффекту: финансовых ресурсов (финансового капитала) и профессиональных способностей инвестора (человеческого капитала).

Особенности венчурного капитала как формы инвестирования

• долевое участие инвестора в капитале компании в прямой или опосредованной форме;
• инвестирование средств на длительный срок;
• участие инвестора в управлении финансируемой компании.

БИЛЕТ № 4

Основные методы управления, их классификация. Методы управления – способы выполнения функций управления. Методы управления являются составной частью методологии, а более конкретно – механизма управления. Механизм управления – совокупность средств и методов управления. Средства управления (рычаги, инструменты) – это все то, с помощью чего можно управлять (в том числе ориентиры, предполагаемые последствия, критерии выбора и оценки, ограничения, требования). Методы управления – способы приведения в действие, использования средств и всего механизма управления. Методы управления – способы реализации функций менеджмента. Методы управления устанавливают ответственность, санкции за невыполнение или недостаточно эффективное выполнение функций и обязанностей. Выбор методов управления: методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания функций управления и от выбора его инструментов. Выбор методов управления зависит от: масштаба управления, целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств (инструментов) управления. Классификация методов управления по различным признакам:

1. По масштабам применения: а) общие, относимые ко всей системе; б) особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и др.
2. По роли на различных этапах жизнедеятельности организации – методы исследования организаций, формирующие, упорядочивающие, стабилизирующие, развивающие, включая методы ликвидации, банкротства.
3. По отраслям и сферам применения – в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и др.
4. По степени опосредованного воздействия – прямые и косвенные.
5. По управленческим функциям: методы анализа, планирования, мотивации, контроля и т. п.
6. По уровню обобщения управленческих знаний – методы теории и практики управления.
7. По конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить, и др.

Существуют методы финансового менеджмента, риск-менеджмента, инновационного менеджмента, антикризисного, управления производством, сбытом (включая логистику), коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, знаниями, проектами, малыми и крупными предприятиями, а также методы управления бизнес-процессами, методы управления взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и др. Классификация методов управления по характеру воздействия: 1) экономические; 2) административные (организационно-распорядительные); 3) социально-психологические. Особенность: методы управления по характеру воздействия тесно связаны между собой и имеют много общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности. Стресс и его природа. Характеристика стадий стресса. Методы профилактики. Стресс — это психологическое состояние человека, в котором он ощущает сильное напряжение и страдание. Стресс существенно снижает эффективность работы человека, поэтому руководителю важно создать такие условия для работы, в которых его сотрудники будут чувствовать себя спокойно и уверенно. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей предприятия. Источники стресса бывают как внешние так и внутренние. К внешним источникам стресса и беспокойства относят: переезд на новое место жительства, смена работы, смерть близкого человека, развод, каждодневные неприятности, связанные с денежными проблемами, выполнением обязательств к определенному сроку, спорами, семейными отношениями, невысыпанием. К внутренним источникам стресса и беспокойства относят: жизненные ценности и убеждения, верность данному слову, самооценка. Выделяют несколько признаков стресса, характерных для большинства людей:

• неспособность сосредоточиться на работе;
• частые ошибки;
• ослабление памяти;
• постоянная усталость;
• неестественно быстрая или медленная речь;
• частые головные боли, рези в желудке, не имеющие органической причины;
• повышенная возбудимость и обидчивость;
• злоупотребление вредными привычками;
• потеря чувства юмора;
• постоянное ощущение голода или его отсутствие.

Стадия мобилизации В ответ на действие стрессора возникает тревога. Эта реакция готовит организм к срочным действиям. В результате увеличивается частота сердечных сокращений, поднимается кровяное давление, замедляется пищеварение. Когда непосредственная опасность минует, наступает стадия сопротивления. Стадия сопротивления На стадии сопротивления стресс снижается до более низкого, но более устойчивого уровня. В этот период мы обладаем повышенной и длительно сохраняющейся способностью переносить действие стрессоров. Однако если уровень стресса слишком долго остается довольно высоким, наступает стадия истощения. Стадия истощения Сильный стресс обусловливает значительную потерю энергии и создает такие физиологические условия, при которых способность сопротивляться стрессорам уменьшается. На стадии истощения иммунная система ослабевает, и в этот период возможно возникновение различных заболеваний. Способы по профилактике стресса: Отношение на работе: 1.Семинары, тренинги, ролевые игры, которые направлены на повышения стрессоустойчивости, на умение справляться с непредвиденными обстоятельствами. 2.Доверительные отношения сотрудников друг с другом, дружный коллектив, возможность поговорить с коллегами о том, что тревожит. 3.Производственная гимнастика, музыкальная пауза или чаепитие , а так же коорпаративные выезды на природу. 4.Возможность рассказать руководителю о том, что волнует. Личное отношение к работе: 1.Умение планировать деятельность. Очень важно для того, чтоб не расходовать свое время впустую, правильно его спланировать, расставить приоритеты, делать только то, что действительно важно именно сейчас. 2.Работа только в рабочее время Работа создана для работы, а дом — для отдыха и общения с семьей. 3.Умение говорить нет Если есть новые поручения, но справиться тяжело, лучше отказаться. Выполнять следует только свою работу. 4.Поиск своего любимого дела Если не нравиться работа, можно найти новую. Стоит понять «Что действительно нравится». Цикл менеджмента. Цикл менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль) — основа управленческой деятельности. Цикл менеджмента: Движение от стадии планирования к контролю, возможно путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают: в любом плане имеется стадия организации, то есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, без планов невозможно контролировать результаты, контроль – фактор мотивации. 1.Функция планирования – по сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню. Определение того, что требуется и как этого добиться. Планирование – выбор целей и план действий по их осуществлению. Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия. Планирование прокладывает курс, по которому организация будет идти, чтобы достичь цели. Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования — одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения. Организация– это функция, создающая условия для эффективной деятельности людей на основе координации их усилий. Данная функция нацелена на претворение намеченных планов в жизнь, предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы: персоналом, оборудованием, заданиями, денежными средствами и др. Организация – распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимосвязей между ними. Работа по организации производства, являясь одной из функций менеджмента, связана с решением многочисленных вопросов, например: — определение номенклатуры выпускаемой предприятием продукции; — создание технологии производства и контроль над ним; организация транспортировки сырья, материалов и готовой продукции; — уход за оборудованием и его ремонт; анализ издержек производства и осуществление мер по их снижению; — сбор рационализаторских предложений. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Делегирование нужно использовать в следующих случаях: когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель; когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться проблемой; когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами. Мотивация– это процесс побуждения себя и других людей для успешного выполнения работы и продвижения к намеченным целям. Для этого осуществляются: материальное (зарплата, премии и другое) и моральное (благодарность, фото на Доске почета и другое) стимулирование, создаются условия для проявления активности и саморазвития (социальная мотивация).Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе. Контроль— это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов. Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия. Контроль — это количественная и качественная оценка и учет результатов работы.

БИЛЕТ № 5

Этапы принятия управленческих решений. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности. Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы: – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы – это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений; – выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации – финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений). Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Оценка альтернатив. Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение. Реализация решения.Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами. Психологические характеристики подчиненных, типы личности. Все работники организации, кроме руководителя, — его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители — являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности. С точки зрения особенностей поведения выделяют следующие характеристики подчиненных:

1. Самостоятельные — они независимо мыслят и стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческий подход к делу; смело отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряжений проявляют самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясь вступить в конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.
2. Осторожные. Ориентированы на запланированный результат не выходят за пределы задания, хотя иногда могут иметь собственное мнение и отстаивать свою позицию и право на самостоятельность, что расценивается как упрямство.
3. Добросовестные. Ориентированы на широкий подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество, но робки и не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не противодействуют, а лишь снижают активность, что нередко порождает внутриличностный конфликт.
4. Терпеливые. Безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; к распоряжениям руководителя относятся доверительно, т.к. считают, что тот все знает лучше.

Типы личности подчиненных: Жизненным принципом холерика будет девиз «Ни минуты покоя». Для него характерны энергичность, увлеченность, страстность, целеустремленность, подвижность. Устроив разговор на повышенных тонах, холерик уже через полчаса способен беседовать с вами как ни в чем не бывало. Беда в том, что вы не успеете за это время прийти в себя. Но это уже, как говорится, ваши проблемы. Вместе с тем холерик может отталкивать окружающих своей вспыльчивостью, агрессивностью, нетерпением, несдержанностью, конфликтностью. Для холерика в наибольшей степени подходит работа без излишней мелочной регламентации и шаблонов; работа, допускающая импровизацию. В отношениях с холериком недопустима резкость, несдержанность. Любой его проступок должен быть требовательно и справедливо оценен. В отношениях с сангвиником руководитель должен руководствоваться принципом «Доверяй, но проверяй». Представители этого типа темперамента обычно отзывчивы, увлечены, общительны, подвижны, жизнерадостны. Вместе с тем сангвиников зачастую отличает зазнайство, разбросанность (то есть он может начинать много дел, не доводя ни одного из них до конца), легкомыслие, необязательность, сверхобщительность. Сангвинику подходит подвижная работа со сменой видов деятельности и ритма. Ему нужно непрерывно ставить новые и по возможности интересные задачи, требующие сосредоточения и напряжения. Ведущим принципом во взаимоотношениях с флегматиком может быть принцип «Не торопи». Флегматика отличает постоянство, терпение, самообладание, надежность, устойчивость в условиях экстремальных воздействий. Как правило, эти люди раз и навсегда данного слова, которое они постараются сдержать во что бы то ни стало. Вместе с тем для них характерна медлительность, иногда безразличие к эмоциональным сторонам жизни, некоторая «толстокожесть». Кроме того, их отличает педантизм и подчеркнутая аккуратность. Флегматик способен проявить свое лучшее «Я» на работе, требующей медленных и плавных движений, стереотипных действий, порядка и пунктуальности. Его нельзя быстро переключать с одной задачи на другую. Флегматик требует к себе систематического внимания, но без понукания. В отношениях с меланхоликом необходимо руководствоваться принципом «не навреди». Его отличает высокая чувствительность, человечность, доброжелательность, мягкость, способность к сочувствию. Он зачастую выступает эмоциональным лидером в группе. Это тот, кто сможет вас понять и просто выслушать. Однако для него характерна в целом невысокая работоспособность и высокая отвлекаемость на различные раздражители, мнительность, ранимость, замкнутость. Меланхолик лучше всего справляется с работой, требующей относительно простых и стереотипных действий; в которой экстремальность сведена к минимуму. В отношениях с ним не допустимы не только резкость, но и повышенный тон, ирония. О проступке меланхолика лучше поговорить наедине, без привлечения вездесущей «общественности». Положительно скажется на его отношении к работе своевременная похвала за успехи, решительность и волю. Субъективные и объективные причины конфликтов. Под объективными причинами конфликта подразумевают обстоятельства или условия, появляющиеся или существующие независимо от воли человека. К числу объективных причин конфликта можно отнести:

• неравномерное распределение ресурсов и полезных ископаемых на нашей планете, служащее причиной межгосударственных конфликтов,
• несовершенство законодательных и правовых норм, существующих в государстве, — частая причина трудовых конфликтов;
• напряженная социально-экономическая обстановка в стране или на конкретном предприятии как частая причина малых и больших социальных конфликтов и т.д.

В силу обретения ценности в глазах участников конфликта и обоюдном желании чем-либо обладать причины запускают механизм конфликтного взаимодействия. Чаще всего эти причины обнаруживаются на стадии предконфликта. Их своевременное выявление позволяет предупредить конфликт или локализовать его на ранней стадии. Субъективные причины представляют собой комплекс индивидуально личностных особенностей человека, его интересов, убеждений, потребностей, ценностных ориентации и т.д. Среди них можно указать:

• конфликты на почве религиозных, мировоззренческих, морально-нравственных разногласий;
• конфликты, основанные на несоответствии личностных качеств человека занимаемой должности, конкуренции в распределении материальных ресурсов и доходов организации и т.д.

Данная категория причин в силу возможности появления на любой стадии конфликта и изменении его течения, сложна в определении. Предупреждение подобных причин конфликта в коллективе возможно лишь при хорошей осведомленности руководителя об индивидуальных особенностях своих сотрудников и умении их эффективно использовать.