Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 21)

1.Поступление основных средств в организацию. Основные средства – это средства труда, которые используются в производстве продукции (выполнении работ, оказании услуг), для управленческих нужд организации в течение длительного времени (свыше 12 месяцев), не меняют свой внешний вид в процессе эксплуатации, но изнашиваются, перенося частями свою стоимость на вновь созданный продукт посредством амортизационных отчислений. Различают следующие основные пути поступления основных средств на предприятие: – приобретение за плату у поставщиков; – создание хозяйственным способом; – получение по договору дарения (безвозмездно); – поступление в качестве вклада в уставный капитал; – поступление по договорам, предусматривающим исполнение обязательств (оплату) не денежными средствами. Первоначальной стоимостью основных средств, приобретенных за плату, признается сумма фактических затрат организации на приобретение, сооружение и изготовление, за исключением налога на добавленную стоимость и иных возмещаемых налогов. Первоначальной стоимостью основных средств, полученных по договорам, предусматривающим исполнение обязательств (оплату) неденежными средствами, признается стоимость ценностей, переданных или подлежащих передаче организацией. Эта стоимость устанавливается исходя из цены, по которой в сравнимых обстоятельствах обычно организация определяет стоимость аналогичных ценностей. Основные средства принимаются к бухгалтерскому учету по счету 01 «Основные средства» по первоначальной стоимости.

Способы восстановления основных средств и источники их проведения.

Восстановление объектов основных средств может осуществляться посредством ремонта, модернизации и реконструкции. Затраты на восстановление объектов основных средств отражаются в бухгалтерском учете отчетного периода, к которому они относятся. При этом затраты на модернизацию и реконструкцию объектов основных средств после их окончания могут увеличивать первоначальную стоимость таких объектов и относятся на добавочный капитал организации, если эти затраты улучшают (повышают) ранее принятые нормативные показатели функционирования (срок полезного использования, мощность, качество применения и т.п.) объектов основных средств. Основные способы восстановления объектов основных средств изложены в п. 66 Методических указаний по бухгалтерскому учету основных средств и включают в себя:

• ремонт (текущий, средний, капитальный),
• модернизацию и
• реконструкцию.

Ремонт основных средств — частичное восстановление отдельных объектов для поддержания их в рабочем состоянии. Ремонт бывает: текущий, средний и капитальный. А также плановый и аварийный. (Все приведенные определения терминов (реконструкция, модернизация, ремонт) являются результатом авторского сопоставления различных формулировок, взятых из различных специальных (бухгалтерских, экономических) словарей, изданных в разное время (как советское, постсоветское, так и в наши дни). Из всех этих источников автор взяла наиболее существенные характеристики соответствующего процесса и объединила в единое определение.) Реконструкция — переустройство существующих объектов основных средств, связанное с совершенствованием производства и повышением его технико-экономических показателей и осуществляемое по проекту реконструкции в целях увеличения производственных мощностей, улучшения качества и номенклатуры продукции. Модернизация оборудования — усовершенствование конструкции, обеспечивающее повышение производительности модернизируемого объекта, способствующее расширению его технологических возможностей до уровня современных технических и технологических требований, достижению экономии ресурсов, улучшению условий труда.

Показатели использования основных средств.

Различают общие и частные показатели использования основных средств. К общим показателям относятся фондоотдача, фондоемкость, рентабельность фондов. К частным – показатели использования оборудования и производственных площадей. Каждый показатель характеризует отдельные аспекты использования основных средств. Фондоотдача показывает, сколько товарной продукции приходится на один рубль основных производственных фондов. Определяется по формуле:  Фо = Qтп / Фсг, где:  Qтп – объем производства товарной продукции, в руб.; Фсг – среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Чем выше показатель фондоотдачи, тем более эффективно используются основные фонды. Фондоемкость – показатель обратный фондоотдаче. Показывает сколько производственных фондов приходится на один рубль товарной продукции. Определяется по формуле: Чем ниже показатель фондоемкость, тем более эффективно используются ОПФ. Рентабельность производства характеризует величину балансовой прибыли приходящейся на один рубль производственных фондов. Определяется по формуле: , где: Пб – балансовая прибыль; Фос – сренегодовая величина оборотных средств предприятия. Чем выше показатель рентабельность производства, тем более эффективно используются ОсФ. К показателям использования оборудования относятся коэффициенты экстенсивного и интенсивного использования оборудования, интегральный коэффициент и коэффициент сменности. Коэффициент экстенсивного использования оборудования характеризует использование оборудование по времени. Определяется по формуле:,где: Тф, Тэ – соответственно фактический и эффективный фонд времени работы оборудования.

Оборотные средства предприятия, их структура и оборачиваемость.Оборотные средства – это денежные средства, авансированные в оборотные фонды.

По своему составу, оборотные средства разделяют на две составляющие: оборотные фонды и фонды обращения. Оборотные производственные фонды – это предметы труда, сроком службы не более 1 года, которые участвуют в образовании стоимости продукции и переносят свою стоимость на произведенную продукцию сразу целиком и полностью. К ним относятся: 1) производственные запасы (сырье, материалы, топливо, энергия, покупные полуфабрикаты); 2) незавершенное производство (полуфабрикаты собственного изготовления); 3) расходы будущих периодов. Фондообращение – это фонды, которые связаны с обслуживанием процесса обращения продукции. К ним относятся: 1) готовая продукция на складе; 2) готовая продукция, отгруженная и в пути; 3) денежные средства на расчетном счете и в кассе; 4) дебиторская задолженность. Сущность оборотных средств определяется их экономической ролью, необходимостью обеспечения воспроизводственного процесса, включающего как процесс производства, так и процесс обращения. Структура оборотных средств на предприятии показывает долю отдельных элементов в общей сумме средств. Состояние, состав, структура производственных запасов, незавершенного производства и готовой продукции являются важными показателями коммерческой деятельности предприятия. Структура оборотных средств на предприятиях различных отраслей промышленности неодинакова и зависит от множества факторов: — специфики предприятия. На предприятиях с длительным производственным циклом (например, в судостроении) велика доля незавершенного производства; на предприятиях горного профиля большая доля расходов будущих периодов. На тех предприятиях, у которых процесс производства продукции скоротечный, как правило, наблюдается большой удельный вес производственных запасов; — качества готовой продукции.

Нормирование оборотных средств.

В хозяйственной деятельности существует объективная необходимость проведения нормирования оборотного капитала. Нормирование оборотного капитала – установление экономически обоснованных (плановых) норм запаса и нормативов по элементам оборотных средств, необходимых для нормальной деятельности предприятия. Основная цель нормирования – определение рационального размера оборотных средств, отвлекаемых на определенный срок в сферу производства и сферу обращения. К числу нормируемых оборотных средств обычно относятся оборотные производственные фонды и готовая продукция. Фонды обращения, как правило, не-нормируемы. Нормирование оборотных средств предполагает определение: норм запаса оборотных средств в днях; нормативов всех оборотных средств в денежном выражении, в том числе по каждому элементу. Норма оборотных средств в днях по видам сырья и основным материалам включает: транспортный запас – время пребывания в пути оплаченных материальных ценностей – разница между продолжительностью грузооборота и временем документооборота; технологический запас – время разгрузки, складирования и подготовки к производству; время пребывания материалов в текущем, складском запасе – 50 % среднего интервала между поставками; страховой запас – 50 % текущего запаса. Норматив производственных запасов (Нпр. з) рассчитывается по формуле Нпр. з = МЗ/Д X ПЗн, где МЗ – затраты на материалы, тыс. руб.; Д – длительность планового периода, дней; ПЗн – норма в производственных запасах, дней. Норматив незавершенного производства (Ннп) рассчитывается по формуле Ннп = С/Д X Дпр. цКнз, где С – себестоимость выпуска товарной продукции в плановом периоде, тыс. руб.; Дпр. ц – длительность в днях производственного цикла; Кнз – коэффициент нарастания затрат. Коэффициент нарастания затрат определяется по формуле Кнз = (МЗ – 0,5(С – МЗ))/С.

Потребность в оборотных средствах предприятия.

Потребность в оборотных средствах зависит от длительности технологического цикла, срока кредита, получаемого от поставщиков, и кредита, предоставляемого клиентам, от возможностей мобилизации средств, сезонных колебаний, возникающих в ходе производства. Для целей управления оборотным капиталом рекомендуется ввести так называемый норматив – требуемое значение оборотного капитала, при котором будет обеспечена непрерывность производственного процесса и выполнен годовой план продаж. Расчет потребности предприятия в оборотных средствах может производиться тремя методами: аналитическим, коэффициентным, методом прямого счета. Расчета потребности организации в оборотных средствах с помощью аналитического метода заключается в определении их величины в размере средних фактических остатков с учетом роста объемов производства. Коэффициентный метод предусматривает разделение оборотных средств на зависящие и не зависящие от изменения объема производства. Потребность в первых (запасы сырья и материалов, затраты на незавершенное производство, запасы готового продукта) определяется, исходя из их размера в данном году и изменения объемов выпуска продукта (запасные части для ремонтов, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, расходы будущих периодов), определяется по величине средних остатков за ряд лет. Метод прямого счета предусматривает расчет норм и нормативов по каждому элементу оборотных средств с учетом факторов, влияющих на их величину (нормирование оборотных средств). Норма оборотных средств определяет их величину на определенный период времени, который необходим для обеспечения непрерывности производства.

Понятие, сущность, цели и задачи, общие и специальные функции менеджмета (функции только перечислить).

Менеджмент начинается с его определения через другие понятия, принятые в современном деловом обороте в России. При этом традиционно основным понятием, предваряющим понимание менеджмента, является понятие управления. Управление – это процесс воздействия субъекта управления (то есть того, кто управляет) на объект управления (то есть то, чем управляют) для достижения заданной цели. Менеджмент как понятие является более узким, чем управление. Менеджмент – это процесс воздействия руководителя (то есть субъекта управления) на людей в их самых разных состояниях (объекты управления) для достижения заданной цели. Вообще главной целью менеджмента является удовлетворение постоянно меняющихся потребностей людей через использование, главным образом, рыночных механизмов (спрос, предложение, рентабельность, прибыль и т.п.). Безусловно, такая цель является чрезвычайно многоплановой и сложной. Поэтому каждая конкретная организация формулирует для себя более узкие и конкретные цели в рамках главной цели менеджмента и двигается к ним поэтапно, решая отдельные задачи менеджмента или, как чаще говорят, реализуя функции менеджмента.  Все функции менеджмента, то есть то, что он выполняет и решает, в принципе делятся на две категории. Первая из них – это общие функции менеджмента, то есть те, которые в той или иной форме реализуются при управлении любой организацией; в их число входят:

• целеполагание; 
• прогнозирование и планирование; 
• организация;
• разработка и принятие управленческих решений;
• мотивация и стимулирование;
• контроль и учёт.

Вклады Ф. Тейлора, Г. Форда, А. Файоля, Дж. Мэйо, А. К. Гастева, П. М. Керженцева в становлении современного менеджмента.

В развитие науки управления внесли вклад многочисленные ученые и научные школы, разрабатывающие те или иные проблемы менеджмента. Разнообразие их подходов к менеджменту связано с условиями общественного развития в тот или иной период времени. Первые работы, в которых сделана попытка научного обобщения накопленного опыта, были ответом на потребности развития в условиях промышленной революции. Механизация производства способствовала росту размеров предприятий, их ориентации на массовое производство и сбыт, а, следовательно, на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций. Крупные предприятия испытывали необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами и нормами. Благодаря работам этих ученых, в науке управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления:

1. Концепция научного управления (получила развитие в США с начала ХХ в. Основоположник стал Ф. Тейлор. Авторы концепции научного управления посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством и, в частности, вопросам повышения эффективности производства);
2. Концепция административного управления (направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие ОСУ. Представитель: А. Файоль);
3. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений (впервые определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц: Представитель: А. Маслоу);
4. Концепция управления с позиций науки о поведении (это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо- повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов.).

1.Понятие организации и организационного менеджмента.

Чтобы некую группу считать организацией, обязательны следующие требования: Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного результата), которую принимают как общую все члены данной группы. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Соединив в одно эти требования, мы получим следующее определение: Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Это определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Формальные организации – группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса. Как правило, во всех формальных организациях, за исключением очень маленьких, существуют неформальные организации. Неформальные организации — это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. Хотя у неформальной организации нет официального руководителя, они очень важны – и официальный руководитель должен знать о их существовании. Организация – это системное сознательное соединение людей, действие которых координируется для достижения общих целей, ради которых создавалась организация. Все современные организации, живущие в условиях рыночной экономики, чтобы добиться успеха в конкурентной борьбе должны быть гибкими, динамичными, восприимчивыми к изменению факторов внешней среды и эффективно управляемыми.

Типология организаций.

Общественные организации создаются для удовлетворения социальных потребностей и интересов членов общества: политические партии, союзы, блоки, правозащитные организации и др.  Правительственная организация (ПО) – такой статус дается официальными органами власти федерального или местного уровней.  Неправительственные организации – это организации, которые не имеют статуса ПО. Коммерческие организации – организации, ставящие своей целью получение прибыли в интересах учредителей или акционеров. Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации (ГК РФ) к ним относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. Некоммерческие организации ставят своей целью удовлетворение общественных потребностей.  Бюджетные организации – источником финансирования таких организаций является государственный бюджет или бюджет какого-либо государственного органа. Бюджетные организации освобождаются от многих налогов, в том числе от НДС. Небюджетные организации сами изыскивают источники финансирования, в том числе источником финансирования может быть бюджет, а инвестором – бюджетная организация. По форме собственности организации различают государственные, муниципальные, частные и организации со смешанной формой собственности. Государственные и муниципальные организации полностью или частично находятся под контролем государственных или муниципальных органов власти. Частные организации – это организации, созданные индивидуальными предпринимателями – товарищества, кооперативы, фермерские хозяйства, а также созданные за счет взносов акционеров – акционерные общества, хозяйственные товарищества и др. Организации со смешанной формой собственности образуются на основе сочетания различных форм собственности: государственной, частной, иностранной. 

Организация как система. Виды организационных систем.

Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношения между ними осуществляются благодаря установлению устойчивых связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Виды организационных структур. 1)Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. 2)Линейно-штабная. Штаб – функциональная служба в которой работают специалисты., готовят квалифицированные решения. Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником. К ним относятся социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа. Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по вертикали – тенденция к чрезмерной централизации. 3)Структура ограниченного функционализма. Штабы имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения нижестоящим звеньям. Круг таких распоряжений ограничен. Повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Усложнение связей в системе управления.

1. Наиболее распространённые организационные структуры. 
2. Особенности линейной организации управления:

а) распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации; б) ведет к формированию стабильной и прочной организации; 3) все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. Преимущества линейной организации: – четкое распределение обязанностей и полномочий; – простота в понимании и использовании; – ответственность; – установленные обязательства; – оперативный процесс принятия решений; – возможность поддерживать необходимую дисциплину. Недостатки линейного построения организации: – негибкость; – жесткость; – неприспособленность к дальнейшему росту организации. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что снижает потенциальные возможности и подавляет инициативу молодых руководителей. Руководитель может быть перегружен обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Сочетание линейного и функционального управления.

Это наиболее популярный подход. Линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Функциональное построение организации в чистом виде – редкое явление. Недостатки: разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие расхождения во мнениях могут выразиться в неверной трактовке полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

3. Матричная система управления. Такая схема распределения полномочий предназначена для работы над специальным проектом.
4. Управление с использованием комитетов (комиссий). Менеджерам оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий. Чаще всего комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.
5. Понятие современного предприятия.

Предприятие – это специфическая организация, производящая определенный товар с целью получения прибыли от ее реализации. Предприятие можно охарактеризовать через его цели. Материальные цели – это цели достижения определенных материальных результатов. Обычно они формируются в виде производственной программы. Материальные цели достигаются через реализацию действий (операций, процессов, мероприятий). Социальные цели – это желаемые отношения, во-первых, между работниками предприятия, во-вторых, с индивидуумами и группами людей во внешней среде. Стоимостные цели – ожидаемые в будущем прибыли. Выручка предприятия: Каждое предприятие, прежде чем начать производство продукции, определяет, какую прибыль, какой доход оно сможет получить. Выручка от реализации – это показатель, характеризующий конечный результат производственной деятельности предприятия. Она определяется как произведение средней цены на количество проданных единиц. Выручка – основной источник формирования собственных финансовых ресурсов предприятия. Она формируется в результате деятельности предприятия по трем основным направлениям: – основному; – инвестиционному; – финансовому. Выручка от основной деятельности выступает в виде выручки от реализации продукции(выполненных работ, оказанных услуг), выражается в виде финансового результата от продажи внеоборотных активов, реализации ценных бумаг. Выручка от финансовой деятельности включает в себя результат от размещения среди инвесторов облигаций и акций предприятия.

Цели и задачи, системы и технологии управления предприятием. 

Управление организацией – непрерывный процесс влияния на производительность труда работника, группы или организации в целом для достижения поставленной цели. Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. В любой организации выделяют управляющую часть и управляемую часть. В систему управления входят следующие подсистемы элементов – методология, процесс, структура и техника управления. К методологии относят цели, задачи, законы, принципы, методы, функции, технологию и практику управления. К структуре относятся функциональная структура, схема организационных отношений, организационные структуры и профессионализм персонала. Процесс управления включает систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений и информационное обеспечение. К технике управления относятся компьютерная техника и оргтехника, офисная мебель, сети связи и система документооборота. Методология и процесс управления, в свою очередь, формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления составляют механизм управления. Основной задачей системы управления считают формирование профессиональной управленческой деятельности, которую рассматривают как процесс (совокупность действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого) или как явление (объединение элементов для осуществления миссии организации). Важным моментом системы управления является организация работы по стимулированию роста производительности труда. Для решения этой проблемы используются следующие теории: 1) теория выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления. Теория основана на учете того, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие руководители. Теория также учитывает, что коллектив включает людей, обладающих большим творческим потенциалом, инициативой, чувством собственного достоинства. Руководитель должен быть демократичным и обладать тактом и гибкостью; 2) теория организации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые будут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться; 3) теория потребностей основана на том, что стимулирование работников осуществляется путем удовлетворения их потребностей и интересов; 4) теория справедливости основана на ожидании каждым работником поощрения за его работу.

Внутренняя среда предприятия.

Создание и деятельность каждой организации происходят в конкретной обстановке, определяющей вид данного предприятия, порядок его функционирования. Элементы обстановки, которые влияют на организацию изнутри, являются ее собственной частью, называются внутренней средой предприятия. Внутренняя среда предприятия определяется ее структурой и органами управления. Под структурой управления понимается взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними. Существуют две основные, отличающиеся организационные структуры: 1) линейная структура; 2) целевая структура. Каждой соответствует одноименная система управления. Линейная система обеспечиваетуправление по линии прямого подчинения сверху вниз. Через эту систему руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением. При линейном управлении каждый вышестоящий руководитель является прямым начальником всего нижестоящего персонала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненными. Ближайший прямой руководитель называется непосредственным начальником. Распоряжения отдаются, как правило, по команде «сверху вниз», т.е. проходят через начальников всех уровней управления. «Снизу вверх» идут доклады о выполнении распоряжений. В виде исключения возможна передача команд и получение соответствующих докладов, минуя промежуточные инстанции – от любого прямого начальника к любому подчиненному и обратно. В этом случае подчиненный обязан выполнить приказание, доложить о его выполнении отдавшему его лицу, а также своему непосредственному начальнику. Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего места, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении руководителям – директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.

Внешняя среда предприятия.

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии. Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций. Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации: 1) экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы); 2) правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами); 3) политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции); 4) социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования); 5) технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства). Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.

Бизнес-план предприятия.

В современных условиях одним из важнейших инструментов планирования является бизнес-план. Традиционно он выступал инструментом малого и среднего бизнеса, нуждавшегося во внешней помощи (партнера или инвестора) для реализации конкретных проектов. Сегодня бизнес-планы разрабатываются практически всеми ведущими зарубежными компаниями на постоянной основе. Возрастание роли бизнес-плана в планировании особенно отчетливо проявилось в последние десятилетия. Связано это было со следующими причинами:1. Возрастание сложности внешней хозяйственной среды потребовало от компаний высокой гибкости в управлении, умения постоянно просчитывать множество вариантов управленческих решений в комплексе, с учетом всех факторов. 2. Возросла роль стратегического маркетинга, умения находить и оценивать возможные новые, перспективные направления хозяйственной деятельности. В этих условиях бизнес-план необходим для экономической оценки перспективных возможностей, существующих на рынке. 3. Расширилась самостоятельность производственных подразделений.  Обособление хозяйственных систем, при необходимости интеграции решений по части инвестиционной политики и оценки их привлекательности с точки зрения финансового результата, сделало бизнес-план популярным инструментом планирования бизнеса в рамках крупных компаний. Бизнес-план – это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, направления и географические регионы хозяйственной деятельности; определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост/снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия. Бизнес-план всегда имеет адресата.  Им может быть партнер, инвестор, вышестоящее руководство или органы государственного управления, поэтому в любом случае в бизнес-плане должны быть учтены интересы того, кому он адресован.

Понятие управленческого решения. Типология управленческих решений.

Принятие решения – сложный и ответственный этап процесса управления, заключающийся в выборе наиболее рационального пути достижения установленной цели. Признаки управленческого решения: 1) принимается при наличии цели управления, установленного критерия эффективности процесса управления и множества альтернативных способов достижения цели или вариантов управляющих воздействий, обеспечивающих достижение назначенной цели; 2) является результатом выполнения одного из этапов процесса управления и включает выбранный рациональный (или оптимальный) способ достижения цели, или вариант управляющих воздействий на объект управления, для достижения поставленной цели; 3) может периодически корректироваться при изменении цели (задачи) управления и появлении новых условий в обстановке окружающей среды. Методы принятия решений:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений — это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений, они базируются на аналитических способностях, логике, интуиции, опыте, знаниях менеджера.

Неформальные методы занимают значительное место в управленческой практике. Их основное преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, недостаток – высокая вероятность ошибочных (неэффективных) решений.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений — характеризуются участием определенного круга лиц в принятии решения, включая менеджеров разных уровней управления и непосредственных исполнителей (заседание, совещание, собрание, комиссия, комитет).

Они включают:

• метод экспертных оценок – процедура исследования проблемы и принятия решений экспертами;
• «мозговая атака» — принятие решений на основе генерирования креативных идей, творческого поиска нестандартных подходов с привлечением специалистов и неспециалистов;
• метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования экспертов.

3.     Количественные методы принятия решений – опираются на научно-практический подход, предполагающий формализацию проблемы и выбор оптимальных решений на основе обработки больших массивов информации с использованием экономико-математического моделирования и электронно-вычислительной техники.
4. Обоснование, принятие и реализация управленческих решений.

Основным средством получения алгоритмических решений является исследование операций, под которым понимается комплекс научно-обоснованных методов, применяемых для поиска и выбора решений, наиболее эффективных в каком-либо заданном смысле или отвечающих какому-либо критерию. С помощью исследования операций находятся решения в самых различных сферах, в том числе, и в сфере управления. Исследование операций по своей сути объединяет такие разделы современной математики, как теория вероятностей, теория массового обслуживания, математическое программирование (линейное, нелинейное, динамическое), метод динамики средних, сетевое планирование, теорию игр, теорию статистических решений и т.п. Методы исследования операций могут быть объединены в четыре основные группы: Аналитические методы, характеризующиеся тем, что с их помощью устанавливаются аналитические (формульные) зависимости между условиями решаемой задачи (аргументами) и её результатами (функцией). Эти методы основаны на теории вероятностей, теории марковских процессов, теории массового обслуживания, методе динамики средних и некоторых других. Вероятностно-статистические методы, основанные на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических измерений, так и в результате моделирования на компьютере. С помощью этих методов вырабатываются решения, зависящие от случайных факторов. Эти методы также основаны на теории марковских процессов, но уже случайных, на теории массового обслуживания и методе динамики средних. Кроме того, в основе этих методов лежат чисто статистические подходы, такие как последовательная проверка статистических гипотез и метод статистических испытаний (метод Монте-Карло). Методы математического программирования чаще всего используются при решении задач наилучшего распределения имеющихся в наличии ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана проведения какой-либо операции. 

1. Информация в организации. Её назначение, виды и т.д.

Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя, передавая эту информацию и получая обратный сигнал, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным способом. Эффективность передачи будет измеряться адекватностью восприятия данной информации теми, кому она предназначалась. Коммуникация – это передача информации от одного субъекта к другому. Термин «коммуникация» происходит от латинского communis, означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а понимания с помощью общих символов. Объём воспринимаемой информации имеет три уровня: –информационная избыточность об объекте управления – повышает качество решения, но увеличивает время на его принятие и повышает стоимость информации; – следующий уровень – субминимальный. Это минимально-полный объём информации для конкретного человека, при котором он может принять управленческое решение. Технология определения этого минимума должна учитывать индивидуальность человека; – третий уровень – недостаток информации (информационный голод). Это затрудняет выработку правильного решения, увеличивает степень риска, требует современных экономико-математических методов для повышения вероятности правильного решения. Недостаток информации часто возникает искусственно из-за монополизации различных сведений, которая проявляется в двух направлениях: 1) засекречивание (обоснованное или необоснованное) части необходимых сведений; 2) стремление отдельных лиц или организаций монопольно обладать информацией для повышения своего социального и материального статуса. 2.Достоверность информации – это процент реальных сведений к общему объёму информации (в дальнейшем под объёмом информации будем понимать объём воспринимаемой информации). 3.Ценность информации характеризуется снижением уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения.

1. Коммуникации и коммуникационный менеджмент в организации.

Одна из важных функций менеджмента – налаживание эффективной коммуникации, так как именно с ее помощью достигается единство организации при достижении поставленных целей, взаимопонимание с партнерами. Коммуникационный менеджмент – объективно ориентированный вид менеджмента, познающий и использующий закономерности обмена информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью в процессе формирования и развития экономических систем. Значение коммуникационного менеджмента: реализует коммуникационную стратегию организации на базе двустороннего движения информации. Коммуникационный менеджмент обеспечивает:

• разработку стратегии эффективности организации;
• формирование корпоративной культуры организации, что способствует сплоченности коллектива, созданию корпоративных ценностей и идеалов;
• формирование каналов коммуникации внутри организации и за ее пределами.

Особенность процесса коммуникации: идеи или функции общения должны быть тщательно сформулированы, приняты и поняты, переведены в средства письма или речи и после этого переданы. Основные препятствия на пути полноценных коммуникаций: отсутствие четкой цели; неверный выбор канала; цензура; несоответствие между действием и сообщением; неверный выбор языковых средств; неправильное оформление; неумение выражать свои мысли; неподходящее время; недооценка адресата; нехватка полезной информации.

1. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте.

Информационные ресурсы — документы и массивы документов в информационных системах. К мировым информационным ресурсам имеет отношение информация, характеризующая производственные отношения в обществе. К ней относятся сведения, которые циркулируют в экономической системе. В течение всей истории развития цивилизации предметом труда оставались материальные объекты, деятельность за пределами материального производства и обслуживания, как правило, относилась к категории непроизводственных затрат. Экономическая мощь государства измерялась по материальным ресурсам. В 70-х годах начала разрабатываться программа по формированию политики в области информационных ресурсов. Этим занимался А. Осттингер. Он писал, что «наступает время, когда информация становится таким же основным ресурсом, как материалы и энергия, и, следовательно, по отношению к этому ресурсу должны быть сформулированы те же критические вопросы: кто им владеет, кто в нем заинтересован, насколько он доступен и возможно ли его коммерческое использование». В настоящее время идет борьба за контроль наиболее ценных из всех до настоящего времени известных ресурсов. Это национальные информационные ресурсы. Происходит сотрудничество с другими странами для того, чтобы воспользоваться преимуществами более низких издержек. Происходит внедрение в другие страны, потому что там есть интеллектуальные резервы, с помощью которых можно конкурировать. Термин информационные ресурсы стал использоваться в научной литературе после публикации известной монографии Г.Р. Громова «Национальные информационные ресурсы: проблемы промышленной эксплуатации». Сейчас он еще не имеет однозначного толкования, несмотря на то, что это понятие является одним из ключевых в проблеме информатизации общества. Важной является проблема понимания сущности информационного ресурса, как формы представления данных и знаний, его роли в социальных процессах, а также закономерности формирования, преобразования и распространения различных видов информационных ресурсов общества. Информационный потенциал становится таким же важным экономическим и социальным фактором развития, как энергетический, промышленный и оборонный потенциал, а также образовательный потенциал.

1. Основные понятия стратегического менеджмента.

Термин «стратегия» вообще не имеет чёткого определения. Как правило, в менеджменте под стратегией понимают долгосрочное (более 1-го года) качественно определённое направление развития организации, затрагивающее сферу, средства и формы её деятельности, а также системы взаимоотношений внутри организации и организации с окружающей средой. В приведённом определении следует обратить внимание на качественность определения направления развития. Такая особенность определения стратегии позволяет продвигаться организации в сторону конечной цели, оставляя свободу выбора при изменении обстановки внутри и вне организации. Наряду со стратегией организации нередко выделяют и политику организации, то есть определённый набор правил, по которым она функционирует.  Для стратегического менеджмента характерно следующее:

• реакция на изменения окружающей среды осуществляется не только путём внутренних изменений, но и путём изменений в самой окружающей среде (принцип активной обороны);
• важная роль отводится планированию действий и принятию управленческих решений в условиях нехватки информации и высокой неопределённости (см. ниже риск-менеджмент);
• придаётся повышенное значение информации об окружающей среде (государственная и муниципальная политика, состояние рынков, действия конкурентов, научно-технический прогресс, настроения в обществе и т.п.) и, соответственно, процессам по её поиску, переработке и реализации;
• координированное использование всего арсенала методов управления (прогнозирование и планирование, бюджетирование, оптимизация решений и т.п.);
• непрерывность процесса управления во времени, то есть стратегический менеджмент охватывает не только фазы прогнозирования и планирования, но и фазы реализации, контроля, коррекции и т.п.;
• имеется тесная связь с оперативным управлением организацией, то есть все стратегические решения сразу же после их принятия трансформируются в конкретные планы и программы текущей деятельности организации.

1. Виды стратегий в менеджменте.

Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки систематизации стратегий: — базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма); — уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии); — стадия жизненного цикла отрасли (стратегии фирм растущих, зрелых и переживающих спад отраслей); — основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма); — относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации); — степень агрессивности поведения фирмы в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

3. Наиболее часто стратегии классифицируются по следующим укрупненным блокам:

— базовые стратегии; — конкурентные стратегии; — отраслевые стратегии; — портфельные стратегии; — функциональные стратегии.

4. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия
5. К конкурентным стратегиям относят: стратегии достижения конкурентных преимуществ; стратегии поведения в конкурентной среде. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.

1. Стратегический анализ политической и экономической ситуации в менеджменте.

Стратегический анализ производится на основе анализа экономической и политической ситуации, исследования рынка, изучения возможностей предприятия в конкурентной борьбе, выбора заказчиков, определения товарной политики. Анализ политической и экономической ситуации требует ответа на следующие вопросы:

• степень государственного вмешательства;
• наличие и тенденции инфляции;
• экологическая обстановка (законодательство, общественные движения);
• возможности снабжения сырьем и энергией (гарантия снабжения, стабильность цен, наличие новых материалов).

Исследование рынка проводится по двум основным критериям: привлекательности данного заказчика для предприятия и относительным преимуществам предприятия для заказчика по сравнению с предприятиями-конкурентами. При этом в качестве основных критериев привлекательности заказчика устанавливаются:

1. Величина и возможность расширения рынка.
2. Качество рынка:

• рентабельность отрасли;
• этап жизненного цикла товара;
• возможности ценообразования;
• возможности сохранения технической тайны;
• возможности капиталовложений;
• количество и тенденции возможных продаж;
• возможности выведения на рынок;
• угроза замены другими товарами.

Выбор заказчиков целесообразно производить с использованием хорошо зарекомендовавшей себя методики «Бостон консалтинг групп» Состояние дел каждого заказчика наглядно отображается его позицией в системе прямоугольных координат (рис.1), по горизонтальной оси которых откладываются относительные преимущества предприятия в конкурентной борьбе, а по вертикальной оси — привлекательность заказчика с точки зрения требований рынка.

1. Стратегический анализ рынков.

Основные задачи стратегического анализа рынка – это:

• всестороннее исследование тенденций отрасли, в которой развивается бренд;
• изучение условий и предпосылок, необходимых для достижения брендом лидирующих позиций на рынке;
• формирование понимания основоположных факторов, определяющих выбор стратегии и позиционирования бренда.

Успешность стратегического анализа напрямую зависит от четкости и правильности поставленных задач. Перечень вопросов для изучения должен быть ключевым и содержательным. Стратегический анализ рынка чаще всего проводится с целью разработки или оптимизации стратегии компании, ее марочного портфеля, расширения рынков сбыта и целевой аудитории, вывода нового продукта на рынок, реализации определенного инвестиционного проекта. Процесс стратегического анализа рынка можно разбить на следующие этапы: Анализ рыночной структуры; Анализ емкости рынка; Анализ спроса и тенденций рынка, их прогноз. В рамках стратегического анализа рынка составляются краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы: Выбор наиболее перспективных направлений развития и ниш рынка; Прогноз результатов – объема продаж и других показателей успешности бизнеса.

• Типовыми ошибками, на которые следует обратить внимание в процессе проведения стратегического анализа рынка, являются:
• оценка конкурентов по нескольким параметрам, к примеру по  цене и техническим характеристикам; игнорирование дополнительных факторов, таких как сервис, условия поставки и сотрудничества;
• составление оптимистических прогнозов продаж, сценариев развития рынка, оценки ресурсов, что в действительности может не оправдаться.

Стратегический анализ конкурентоспособности. Для анализа конкурентоспособности компании целесообразно проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации. Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся сильных и слабых сторон. Анализ внутренней среды: ABC-анализ, бенчмаркинг, Портфельный анализ. «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Стратегия направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. «Дойная корова» занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше. «Трудный ребенок» — с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.  «Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.  Конкурентный бенчмаркинг — измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов. Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

1. Стратегический анализ заказчиков.

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”. Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

• government — правительство;
• economy — экономика;
• technology — технология;
• society — общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации. Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей.

1. SWOT-анализ в менеджменте.

Внешний анализ предусматривает использование нескольких методов; преимущественно он является частью SWOT-анализа; (S – Strengths – сильные стороны; W – Weaknesses – слабые стороны; O – Opportunities – возможности; T – Threats – угрозы). SWOT-анализ включает определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия в их взаимодействии с потенциальными угрозами и возможностями внешней среды. При SWOT-анализе возможности определяются как обстоятельства, создающие предприятию условия производить новые действия: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить производственные и хозяйственные процессы и т. п. Угроза – это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить его существующих преимуществ: появление новых конкурентов, выпуск товаров-заменителей и т. п. SWOT-анализ целесообразно проводить в несколько этапов с использованием несложных табличных форм. На первом этапе перечисляются сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные возможности и угрозы, например: сильные стороны: высокое качество продукции, помощь местной администрации, квалифицированный персонал; слабые стороны: отсутствие новых видов продукции, слабый маркетинг, недостаток финансов; угрозы: жесткая конкуренция, ожидание со стороны покупателей лучшего качества продукции, большего разнообразия ее ассортимента; возможности: выпуск новых взаимозаменяемых материалов, замена устаревшего оборудования, расширение ассортимента продукции. На следующем этапе анализа можно выполнить его количественную оценку при помощи большой экспертной оценки значимости установленного сочетания характеристик условий деятельности предприятия. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды, а также сравнить их.