Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 32)

1. Функция менеджмента — планирование. Принципы стратегического, оперативного и тактического планирования. Роль финансового анализа и контроля в планировании деятельности. Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком); создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью; развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию. В общем, в процессе планирования можно выделить: процесс целеполагания (определение системы целей); процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Целеполагание — это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования. Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране). Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: Разрабатывается миссия организации. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. Определяются стратегические альтернативы. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?». После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются: тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников; политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации; правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План — это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения. По широте охвата: корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое. По подфункции (например, для маркетинга): планирование ассортимента; планирование рекламы; планирование продаж. По временному периоду: долгосрочное планирование — 5 лет и более; среднесрочное планирование — от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование — до года. По степени детализации планов: стратегическое планирование; оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности. План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок. Различают три основные формы организации планирования: «сверху вниз»; «снизу вверх»; «цели вниз — планы вверх». Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения. Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей. Планирование «цели вниз — планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации. Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

2. Организация как функция менеджмента. Факторы, определяющие особенности организационной структуры.

Организация (от греч. инструмент) – это целевое объединение ресурсов; составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей. Термин на английском языке: organization (proprietary organization — коммерческая организация, charitable organization — благотворительная организация,nonprofit organization — некоммерческая организация), arrangement, Сyщнocть организации как функции менеджмента (См. Контроль как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента) заключается в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт. • пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти; • пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции; Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции; • пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли (См. Целеполагание, Миссия); • элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями; • ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды; • нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний; • пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa; • oбъeмa кoнтpoля. Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx; • бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx; • copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям; • иcключeния. Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям; • пpиopитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт. • кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

3. Стратегия и структура организации: идеи А. Чендлера. Влияние социальных стратегических альянсов на стратегию и структуру организации.

. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам. Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия. Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) — ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность. Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления. Виды стратегических альянсов Главным критерием отнесения альянсов к стратегическим является их роль в создании конкурентных преимуществ промышленных предприятий. Если отношения с внешними партнерами существенно влияют на развитие фирмы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться стратегическими. Это отличает их от тактических партнерств, обычных долговременных контрактов. Существует несколько критериев классификации стратегических альянсов: – в соответствии с отраслевой принадлежностью; – по уровню совместной собственности; – в зависимости от сферы интересов; — по механизму деятельности и др. Стратегические социальные альянсы будут представлять собой объединение независимых предприятий для совместной реализации социальных проектов. При этом ни один из участников альянса не теряет своей стратегической автономности и приоритетности индивидуальных интересов. Формирование стратегических социальных альянсов является взаимовыгодной формой межорганизационных отношений. Их функционирование позволит повысить уровень социальной ответственности российского бизнеса на основе привлечения к социальному инвестированию малых и средних промышленных предприятий.

4. Мотивация как функция менеджмента. Пирамида А. Маслоу. Виды и методы стимулирования работников с разными типами трудовой мотивации.

Одной из главных задач руководителя всегда является определение целей (функционирования организации и эффективное распределение запланированных работ). Эффективное распределение позволяет руководителю непосредственно контролировать деятельность своих работников. При осуществлении подобного процесса управления руководители могут использовать различные принципы воздействия на работника, которые называются мотивацией. Мотивация – это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил. Такие силы побуждают человека к какой-либо деятельности, задают определенные формы и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивов всегда лежат потребности. К первоначальным и самым простым концепциям мотивации относятся политика кнута и пряника, а также попытки использовать в управлении методы психологии. До того как термин «мотивация» вошел в обиход, было известно, что можно намеренно воздействовать на людей для достижения целей организации. В истории можно найти большое количество примеров, в которых короли держали награду перед глазами героя. Однако награда предлагались не каждому, здесь рассматривался сам факт, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им выжить. В 1910 г. возникла первая школа научного управления, она выступала за разделение управленческих функций и обязанностей. Основоположником этой школы является Г. Тейлор. Он открыл и разработал модель «экономического человека». Смысл заключался в том, что человек выполняет свою работу только для получения определенного количества прибыли, т. е. платы за свой труд. Г. Тейлор выделял следующие основные принципы научного управления: 1) создание научного фундамента – подразумевалось исследование каждого отдельного вида трудового действия; 2) отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев; 3) эффективное сотрудничество между руководителями и рабочими в области внедрения научной организации труда; 4) эффективное делегирование полномочий. Каждый из участников должен точно и своевременно выполнять свою работу. Попытки же применения в управлении психологических мотивов начались с появления работ Элтона Мэйо (1880–1949). Это человек с академическим образованием своего времени. Э. Мэйо определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Он автор идеи об увеличении перерывов во время работы. Результаты от внедрения этой идеи не заставили себя долго ждать. Немалый вклад в теорию мотивации внес АбрахамМаслоу, разработавший иерархию потребностей человека, благодаря чему стало известно о сложной и структуре человеческих потребностей и их непосредственном влиянии на мотивацию. Работая над своей теорией мотивации в 1940-е гг., А. Маслоу определил последовательность их возникновения, т. е. иерархию. Физиологические потребности занимают первое место. Такие потребности необходимы для выживания личности. К ним относятся потребности в пище, воде, отдыхе и т. д. Потребности в безопасности и уверенности в будущем находятся на втором месте. К ним можно отнести потребность в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, а также уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем. Социальные потребности занимают третье место. Они включают чувство принадлежности к кому-либо (чему-либо). Потребности в уважении находятся на четвертом месте. К ним можно отнести потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании и т. д. Потребности в самовыражении находятся на пятом месте. Здесь имеется в виду реализация своих потенциальных возможностей и рост как личности. Такое широкое разграничение потребностей было сделано с учетом одной важной особенности, которая заключается в том, что человек отдает предпочтение удовлетворению первичных потребностей. Вполне естественно, что удовлетворение вторичных потребностей осуществляется только после того, как удовлетворены первичные потребности. Такой принцип удовлетворения потребностей получил название принципа иерархии, или доминанты. Данная теория внесла большой вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей осуществлять трудовую деятельность. Для того чтобы правильно и успешно мотивировать работника, менеджер должен предоставить ему возможность в удовлетворении его важнейшей потребности таким образом, чтобы достичь целей организации. Работая с уверенностью, что он в безопасности, почувствовав себя защищенным, человек непременно будет стремиться к активной деятельности и социальным контактам, к уважению со стороны окружающих. Почувствовав внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, человек получит стимул для роста своих возможностей пропорционально потребностям. На сегодняшний момент выделяют пять основных направлений улучшения мотивации труда: 1) материальное стимулирование; 2) повышение качества рабочей силы; 3) улучшение организации труда; 4) вовлечение персонала в процесс управления; 5) неденежное стимулирование. Материальное стимулирование – это одна из самых эффективных и распространенных форм мотивации персонала. Это один из так называемых рычагов воздействия на определенного работника при осуществлении мотивирования. Такое стимулирование происходит с помощью системы оплаты труда, премий, надбавок и т. д. Сюда же можно отнести возможность персонала участвовать в капитале предприятия и распределении прибыли при прямом участии в управлении организацией посредством покупки работником акций предприятия. Такое стимулирование внушает работнику уверенность в себе, вызывает у него удовлетворенность своей работой, коллективом. При применении этого метода руководитель преследует цель, чтобы работник сам проявлял инициативу, решительность, улучшал качество труда и сам заслуживал признательность и благодарность. Улучшение качества организации труда заключается в постановке целей, расширении трудовых функций, использовании гибких графиков выполнения заданий, улучшении условий труда. Правильно поставленная цель может служить мотивирующим фактором для работника предприятия. Сама суть использования этого способа мотивации заключается в сокращении рабочего времени. Постановка цели – это мотив для сотрудника предприятия, это необходимость наличия у человека определенных благ через какой-то промежуток времени. Улучшение условий труда является актуальным вопросом, который должна решать каждая организация. Улучшение условий труда является не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей. Расширение трудовых функций – эта функция включает внедрение различных дополнительных обязанностей и операций, выполняемых работником. Такое мероприятие направлено на увеличение рабочего цикла и интенсивности труда.

5. Контроль как функция менеджмента. Принципы эффективного контроля по Ньюмену. Особенности стратегического контроля.

Предварительный контроль осуществляется перед началом выполняемой работы (проверка качества сырья, готовности оборудования и др.). Выявление и устранение на начальном этапе значительной массы препятствий в дальнейшем способствует снижению количества брака в производстве. Различают три направления проведения предварительного контроля: 1) при подборе персонала, когда работодатель выдвигает ряд жестких требований, которым должен соответствовать кандидат. Это касается, прежде всего, профессиональных навыков (квалификации); 2) при разработке материально-технической базы, когда работа строится на основе существующих стандартов (ГОСТов, ОСТов, ТУ и др.), предъявляемых к качеству сырья, продукции и техническим характеристикам оборудования; 3) при решении финансовых вопросов, когда составляется бюджет предприятия с указанием всех доходов и расходов, а также бизнес-плана на основе текущей деятельности предприятия. Текущий контроль проводится в ходе выполнения работы (в процессе производства). Такой контроль проводится с целью выявления недостатков в процессе выполняемой работы и позволяет устранять возникающие недоработки и причины, вызывающие их. Недостаток этого вида контроля – его дороговизна, что может привести к увеличению цены на готовую продукцию. Итоговый контроль проводится по результатам деятельности предприятия. Его основной целью является выявление недоброкачественной продукции на этапе ее окончательного производства, с тем чтобы предотвратить выход на рынок некачественной продукции. Все перечисленные выше виды контроля осуществляются в три этапа. 1. Установление планируемых показателей. Это этап контроля, на котором ставятся определенные цели и задачи, которые необходимо решить для достижения той или иной цели. 2. Сопоставление планируемых результатов с действительными. На этом этапе осуществляется сравнение планируемых показателей реально полученными в результате завершения работы. При несовпадении сравниваемых показателей определяется уровень отклонений от заданных параметров, который может быть отрицательным и положительным. 3. Процесс осуществления корректирующих мер. Это заключительный этап контроля, на котором осуществляется работа над ошибками. Предпринимается ряд действий, направленных на улучшение конкретного показателя в будущем. 1. Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы иметь эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. 2. Ориентация на результаты. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. Контроль не должен быть самоцелью, он должен быть средством, с помощью которого организация достигает желаемых целей. 3. Соответствие делу ( то, что действительно важно) Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не собирать критически важную информацию. 4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует измеряемому явлению. 5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. 6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. 7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

6. Развитие управленческой науки. Школы управления.

Только в ХХ в. управление было признано самостоятельной областью знаний, подлежащей изучению и рассмотрению. Рассмотрим основополагающие школы управления. Научная школа управления (1885–1920 гг.). Школа связана с именем Фредерика Уин-слоу Тейлора. Представители этой школы обосновали необходимость подбора конкретных работников для выполнения определенной работы, обучения работников, их подготовки и переподготовки как внутри предприятия, так и в сторонних организациях, а также рационализации труда и его мотивации. Благодаря этой школе было разработано 12 принципов управления, которые не потеряли своего значения и в настоящее время: 1) отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления; 2) здравый смысл, предполагающий признание ошибок и поиск их причин; 3) компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций; 4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением; 5) справедливое отношение к персоналу; 6) письменные стандартные инструкции; 7) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов; 8) нормализация условий труда; 9) нормирование операций; ^вознаграждение за производительность. Классическая, или административная, школа (1920–1950 гг.). Это направление связано с именем Анри Файо-ля. Специалисты такого направления исследовали эффективность работы всей организации. Итогом многих работ и проведенных исследований А. Файо-ля является создание принципов управления всей организацией: 1) первоначальная функция – разделение труда; 2) полномочия и ответственность. Полномочие – право отдавать приказы, а ответственность – это ее составляющая противоположность; 3) дисциплина как взаимное уважение, достигнутое соглашением; 4) единоначалие и порядок; 5) единство направления, т. е. каждая группа действует в определенных рамках для достижения определенных целей; 6) подчиненность личных интересов общим; 7) скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на управленческой пирамиде; 8) стабильность рабочего места. Школа человеческих отношений (с начала 1950-х гг. до настоящего времени). Основная цель этой школы – повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов. Представители данной школы провели исследования и эксперименты по вопросам мотивации людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т. д. В результате этого были сделаны выводы о том, что система человеческих отношений влияет на результативность

7. Типы организационных структур, их характеристики. Формальные и неформальные организационные структуры, департаментализация.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Виды отношений внутри организации делятся на: 1) линейные отношения – это отношения между руководителем и подчиненными; 2) функциональные отношения – отношения специалиста с другими членами организации; 3) отношения управленческого аппарата, имеющие место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления. Связи между элементами структуры управления бывают: 1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным; 2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов. Основные системы управления организациями: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), матричная, матрично-штабная. Линейная система управления – схема непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Такая система достаточно проста и вполне эффективна. Функциональная система управления – система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т. д. Линейно-функциональная система. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. Матричная система управления – сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальными образуются в результате взаимодействия руководителей проектов. Матрично-штабная система управления – система отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне. Формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура фирмы — это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

8. Понятие внешней среды: основные характеристики и параметры измерения. Стратегический анализ и диагностика внешней среды (5 сил Портера, PEST)

Внешняя среда прямого воздействия включает еле-дующие основные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами. Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия. Экономические условия среды отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает предприятие. Изменение макроэкономических показателей влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса; определяет инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п. Социокультурные факторы представляют социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе. Основными современными тенденциями, определяющими вкусы, ценности населения, являются: негативное отношение к курению, употреблению крепких спиртных напитков, стремление людей к здоровому образу жизни, рост покупательной способности детей и т. д. Политико-правовая среда включает характеристику политической системы, государственное регулирование бизнеса и основные отношения между бизнесом и правительством. От знания и соблюдения принятых законов зависят правильность заключения и соблюдения контрактов, решение спорных вопросов. Выбор правительством приоритетных для развития направлений деятельности и отраслей, которые будут поддерживаться, настроения в правительстве в пользу или против предпринимательства воздействуют на его деловую активность. Важно знать группы лоббирования, возможности их влияния на принятие тех или иных законов. Политическая стабильность учитывается при планировании деятельности предприятий, особенно имеющих отношения с другими странами. Технологические факторы включают научные и технологические нововведения, которые позволяют предприятию модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Организации должны быстро реагировать на новые разработки в их отрасли и сами предлагать нововведения. Только так можно поддерживать высокую конкурентоспособность. Международные факторы показывают степень вовлеченности или воздействия на фирму бизнеса других стран. Фактически каждая фирма находится под воздействием международных факторов, даже если она функционирует в одной стране. Она может использовать сырье или продукты, созданные в других странах, или столкнуться с международной конкуренцией на своих внутренних рынках. Если компания действует на международном уровне, то факторы международной среды влияют на все другие элементы внешней среды предприятия. еория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей рыночная власть поставщиков угроза вторжения новых участников опасность появления товаров — заменителей уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

9. Адаптация организации: проблема неопределенности и ресурсной зависимости. Стратегии приспособления организации к внешней среде.

Внешняя среда представляет собой комплекс внешних элементов, находящихся вне структуры организации. Она является определяющим фактором развития организации. Самое главное – уметь приспосабливаться к любым изменениям внешней среды, в противном случае возникает угроза потери конкурентоспособности и «отсталости» в развитии. Внешняя среда крайне динамична и непредсказуема. Неопределенность ее заключается в том, что не все экономические субъекты могут иметь доступ к ценной информации рыночной системы и экономики в целом. Кроме того, для того, чтобы вовремя и адекватно реагировать на различные изменения, информация должна быть достаточно достоверной и максимально точной, что не всегда наблюдается, особенно в условиях рыночной экономики. Например, реклама как фактор воздействия производителя на структуру потребительского спроса менее эффективна, поскольку нарушается главный принцип ее существования – правдивость. Вследствие этого организации постепенно начинают терять контакт с потребителями, разрушаются связи с рынком, что вызывает дисбаланс спроса и предложения. Таким образом, внешняя среда тем и опасна, что возможность встроиться в нее и действовать как единое целое практически отсутствует. Однако в силах фирмы разработать системы адаптации к внешней среде, что позволяет установить с ней контакт и, соответственно, получать информацию о любых ее изменениях. Итак, инструментами адаптации являются следующие. 1. Создание информационной системы. Это позволит снизить неопределенность на входе и выходе организации, своевременно получать достоверную информацию от первого лица и, как следствие, максимально повысить степень защиты от непредвиденных обстоятельств. Все это может быть осуществлено посредством создания в организации системы маркетинга, снабжения и, конечно, отдела стратегического планирования. Это дорогостоящая практика, она требует огромных капиталовложений в развитие организации. Поэтому с экономической точки зрения для организаций со слаборазвитой финансовой системой рациональнее будет привлечь специалистов из консалтинговых фирм. 2. Прогнозирование возможных изменений в развитии внешней среды и осуществление стратегического планирования. Посредством этого организация может предугадать стратегию и тенденции развития ее окружения, что само по себе значительно снижает долю риска. Кроме того, организация оказывается способной к постановке долгосрочных целей и разработке стратегий их достижения. 3. Слияния и поглощения организаций, создание стратегических альянсов. Такая тактика позволяет организациям укрепить свои позиции на рынке, стать более гибкими, адаптивными, стабильными, особенно если соединяются две сильные и крупные фирмы. Однако это выход для тех организаций, которые не способны противостоять натиску и агрессии внешней среды. Хорошим проверенным способом является объединение с конкурентами. Это способствует расширению зоны влияния и стабильности, что вызывает снижение неопределенности внешнего окружения. Кроме того, это удобно в том случае, когда одна организация сильна в одном, другая способна решать другие задачи, соответственно, вместе они составляют огромную тактическую силу. 4. Создание гибкой организационной структуры. Организация, построенная по такому принципу, не связанная нормами, традициями и рамками развития, получает возможность наиболее быстро реагировать на малейшие изменения внешней среды. Такая фирма имеет возможность за минимальный промежуток времени переориентироваться, изменить направление развития и, наконец, если того требует экономика, кардинально поменять специализацию. Кроме того, преимуществом гибких структур является то, что они легко осваивают разработки и достижения НТП, внедряют новые технологии, осваивают новые рынки, создают качественно новые виды услуг и сами могут вести исследования в области перспектив развития. 5. Последним инструментом адаптации организации является установление партнерских отношений руководства организации и ее персонала. Если менеджер умеет делегировать процесс принятия решений, советуется с работниками и дает им возможность проявить инициативу и творческие способности, мотивация и эффективность труда резко возрастают. Появляется уважение к руководителю, что определяет характер отношений в трудовом коллективе. Если персонал – это единая команда, то организация получает возможность максимально приспособиться к динамике внешней среды, поскольку в любом случае даже самые сложные задачи найдут свое решение.

10. Системный подход к исследованию организаций. Открытые и закрытые организационные системы. Организация как социально-экономическая система.

истемный подход — это подход, при котором любая система (явление, процесс, какой-либо объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход. Системный подход — это не набор каких-либо принципов или руководств для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Основными принципами системного подхода (системного анализа) являются некоторые положения общего характера, сформировавшиеся в результате опыта работы человека со сложными системами: 1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней. 2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой. 3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры. 4. Множественность, позволяющая использовать множество ки-бернетических, экономических и математических моделей для описания от-дельных элементов и системы в целом. Существует два типа организационных систем: 1. Закрытая организационная система — это та система, которая имеет жесткие фиксированные границы, и не имеет связи с внешней средой (т. е. ее действия независимы от среды). Примером может служить натуральное хозяйство, которое не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами. 2. Открытая организационная система имеет связи с внешней средой, т. е. другими организациями, институтами и характеризуется: — наличием цикла событий; — негативной энтропией — для коммерческой организации главным критерием негативной энтропии является её устойчивая прибыльность на значительном временном интервале; — обратной связью. Под обратной связью понимается информация, которая генерируется, собирается, используется открытой системой для мониторинга, оценки, контроля и коррекции собственной деятельности. Обратная связь позволяет организации получать информацию о возможных или реальных отклонениях от намеченной цели и вовремя вносить изменения в процесс её развития. Отсутствие обратной связи ведёт к патологии, кризису и краху организации. Люди в организации, занимающиеся сбором и анализом информации, интерпретирующие её, систематизирующие потоки информации, обладают колоссальной властью; — динамическим гомеостазом — процессом поддержания самой организацией сбалансированного состояния; — дифференциацией — тенденцией к росту, специализации и разделе-нию функций между различными компонентами, которые формируют дан-ную систему в ответ на изменение внешней среды; — эквифинальностью. Открытые организационные системы способны, в отличие от закрытых систем, достигать поставленных целей различными путями, двигаясь к этим целям с различных стартовых условий.

11. Организационная культура: понятие, основные функции. Роль организационной культуры при разработке и принятии управленческих решений.

Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. В современных предприятиях организационная культура должна выполнять следующие функции: 1) формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой; 2) развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации; 3) усиление социальной стабильности в организации; 4) усиление вовлеченности работников в дела организации и преданности ей; 5) формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с точки зрения данной организации; Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих содержание определенной культуры. 1. Осознание работниками себя и своего места в организации (в одних организациях относятся к работникам как к коллегам, профессионалам, экспертам, имеющим знания и творческий потенциал для достижения целей организации; в других видят в них лишь исполнителей, от которых требуется только точное выполнение распоряжений менеджера). 2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных или письменных, доступность или недоступность руководства для общения). 3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте. 4. Привычки и традиции в организации питания (наличие или отсутствие кафе, столовых, буфетов на предприятии, дотация питания, продолжительность обеденного перерыва, наличие привилегированных, закрытых мест). 5. Отношение ко времени, его использование (соблюдение временного распорядка, степени точности времени и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени). 6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, национальности, статусу и власти, интеллекту, степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов). 7. Ценности и нормы (ориентиры приемлемого и неприемлемого поведения в организации, общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов организации). 8. Вера во что-то (вера в руководство, коллектив, успех, в свои силы, в справедливость, во взаимопомощь и т. п.). 9. Процесс развития работника (наличие системы адаптации, профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой работников, степень их информированности). 10. Трудовая этика и мотивирование (проектирование работы, отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество работы, оценка деятельности, вознаграждение).

12. Группы в организации: классификация и характеристики. Рабочие группы и команды. Этапы развития команд. Командообразование.

В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы. Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной, группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении. Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет. Рабочая группа может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. В рабочих группах есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы. Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный. Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Постоянный комитет – это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам. Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий. Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды. В рамках формальной организации, созданной руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства.

13. Коммуникации в организации и их виды. Элементы коммуникационного процесса. Оценка эффективности инструментов коммуникационной политики.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основными целями коммуникационного процесса является обеспечение понимания и передача информации, являющейся предметом общения. Но сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в подобном обмене людей. Понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности практически невозможно без представления об участниках, стадиях и элементах коммуникационного процесса. В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента: 1) отправитель – лицо, собирающее информацию и передающее ее; 2) сообщение – собственно сама информация; 3) канал – средство передачи информации; 4) получатель – лицо, которому предназначена информация. В процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных между собой этапов: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) декодирование. Коммуникации осуществляются в равной степени и при отправке сообщения кому-либо, и при его получении. При отправлении сообщения мы стараемся вложить определенный смысл в слова. При получении сообщения каждый понимает его по-своему и в соответствии с этим даем соответствующий ответ. Считается, что коммуникация была осуществлена эффективно, если собеседники, обсуждавшие какую-то тему или ситуацию, пришли к взаимопониманию и сделали общие выводы. Само зарождение идеи является начальным этапом коммуникационного процесса. Именно здесь отправитель информации принимает решение о том, что идею или какое-либо сообщение необходимо сделать предметом обмена. На этом этапе большое значение уделяется формированию и формулировке сообщения. Коммуникации на предприятии делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, а вертикальные, в свою очередь, – на восходящие и нисходящие. Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня, например линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу. Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией. Восходящие коммуникации – это процесс передачи информации от исполнителей к руководителю. Нисходящие коммуникации – это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным. Процесс коммуникаций очень важен для эффективной деятельности любой организации, а мастерство общения – неотъемлемая часть профессионального менеджера. Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него. Цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации. Однако сам обмен информацией не гарантирует такого понимания и эффективного общения участвующих в обмене сторон. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания. Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды. Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т. д.), уровни управления и связи между ее элементами. Основные типы связей – вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов). Вертикальные связи подразделяются на линейные, функциональные и смешанные – линейно-функциональные. Можно дать следующие определения структуры. Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности.

14. Комплекс функций маркетинга. Роль маркетинга в повышении конкурентоспособности компании.

Известным исследователем в области маркетинга считается Ф. Котлер. Маркетинг в системе менеджмента зачастую воспринимается как деятельность по сбыту, но в соответствии с определением Ф. Котлера его цели и задачи намного шире, а сбыт является лишь одним из его направлений. Маркетинговая деятельность реализуется в семи основных областях: 1) в определении доли рынка и конкурентоспособности; 2) в разработке многообразного и качественного ассортимента товаров; 3) в рыночной демографической статистике; 4) в исследованиях рынка и разработках; 5) в предпродажном и послепродажном обслуживании клиентов; 6) в эффективном сбыте, рекламе и продвижении товара; 7) в прибыли. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка, занимаемая предприятием, в его общей емкости является значительным показателем эффективности деятельности фирмы. Объем прибыли не всегда напрямую связан с размером сегмента рынка, так как небольшое количество клиентов может приносить огромную прибыль. Многообразие и качество ассортимента товаров. В процессе деятельности отдела маркетинга определяется степень необходимости диверсификации производства с точки зрения потребностей рынка и возможностей предприятия. В связи с этим высшее руководство, устанавливая долгосрочные цели, должно проверять ассортимент и качество изделий. Рыночная демографическая статистика. Демографические особенности сегмента рынка позволяют предприятию выделить наиболее значимые для него группы потенциальных покупателей, на которые следует ориентироваться. Рыночные исследования и разработки. Разработка нового товара является одной из самых острых проблем, так как спрос на них постепенно снижается в связи с насыщением рынка. Деятельность маркетинговых служб в связи с этим направляется на исследование потенциальных потребностей покупателей. Предпродажное и послепродажное обслуживание. Обслуживание покупателей является одним из слабых мест в деятельности предприятия, особенно в России. Качество обслуживания клиентов зачастую оказывает большое влияние. Следует учитывать что, чем выше уровень обслуживания, тем больше клиентов вернется за новым товаром. Высокий уровень обслуживания позволяет предприятию устанавливать высокие цены на товар. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. От активности работы маркетинга в данной области успех предприятия зависит в значительной степени. Координация сбыта, рекламы и промоушинга является существенной управленческой функцией. Прибыли. Прибыль является одним из основных показателей эффективности и непосредственно зависит от качества товаров и усилий, направленных на его реализацию. Непрерывный контроль за прибылью от реализации различных товаров (услуг) является главным показателем при анализе функций маркетинга.

15. Сегментация потребительских и деловых рынков: методы, критерии выбора целевых сегментов рынка. Рыночные сегменты и конкурентные стратегии М. Портера: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование (специализация).

Сегментация рынка представляет собой процесс объединения потенциальных потребителей и покупателей в группы, которые имеют похожие потребности и будут реагировать схожим образом на маркетинговые усилия организации. Группы потенциальных покупателей или потребителей, выделенные в процессе сегментации, называют сегментами рынка. Целевой рынок – это сегменты, характеризующиеся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающие для фирмы основную долю результата ее деятельности. Уровни сегментирования рынка Массовый маркетинг.Производитель организует массовое производство, массовый сбыт и продвижение на рынок одного товара для всех без исключения покупателей. Маркетинг в рыночном сегменте. Маркетинг в рыночной нише.Рыночная ниша – более узкая группа потребителей или небольшой рынок, потребности которого удовлетворяются в недостаточной степени. Локальный маркетинг.Маркетинговые программы направлены на конкретный регион, магазины. Индивидуальный маркетинг.Выполнение товаров по индивидуальным требованиям. Стратегии конкуренции — это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий: — ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке; — дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов; — фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

16. Позиционирование товара (фирмы) на рынке. Стратегии позиционирования.

Позиционирование — определение места конкретного товара по отношению к товарам конкурентов в сознании потребителей. Позиционирование товара необходимо для обеспечения преимущественного положения товара на рынке. Оно исходит из реального восприятия товаров потребителем и их предложений. Оно основывается на оценке потребительских достоинств товара, возможностях расширения круга потенциальных потребителей, фактора престижности товара, выделение его сильных сторон по отношению к товарам конкурентов. Позиционирование определяет характер восприятия фирмы целевыми покупателями. Стратегия позиционирования — это инструмент реализации стратегии дифференциации. фирма может выбрать один из двух возможных вариантов позиционирования. 1) позиционирование существующего товара на конкретном сегменте. Для этого необходимо начать борьбу за свою долю рынка и соблюдение следующих условий: • фирма может поставить продукцию, превосходящую аналог конкурента; • рынок достаточно велик, чтобы вместить двух конкурентов; • фирма располагает большими, чем у конкурента, ресурсами; • избранная позиция отвечает особенностям сильных деловых сторон фирмы; 2) разработка нового товара в рамках данного сегмента. Для этого необходимо убедиться в наличии: • технических возможностей для создания нового товара; • кадрового потенциала и экономических возможностей; • потенциальных покупателей, имеющих желание приобрести данный товар. После принятия решения о выборе варианта позиционирования товара приступают к разработке стратегии позиционирования. Стратегия позиционирования может быть наступательной и оборонительной. Наступательная (атакующая) стратегия предполагает планирование и управление товарным ассортиментом. При расширении ассортимента увеличивается доля рынка, затрудняется ввод конкурентами своих товаров, усиливаются конкурентные позиции. При этом необходимо учесть, что расширение ассортимента сопровождается увеличением издержек на производство и маркетинг. Оборонительная стратегия базируется на том, что товары, позиционируемые как дорогие и высококачественные, защищаются от ценовой конкуренции более дешевыми товарами, предназначенными для покупателей, спрос которых эластичен по ценам. Выбор стратегии позиционирования основан на определении: мотивов покупок; конкурентных преимуществ товара; его ценности; наличии дополнительных удобств; сервисном обслуживании и т. д.

17. Факторы, влияющие на принятие решения о покупке. Этапы принятия решения покупателем.

1. Личностные факторы. Жизненный цикл семьи (тот период, который переживает потребитель на данном этапе принятия решения о покупке). Стиль жизни потребителя. На самом деле, какие бы потребности ни были в голове у потребителя, если он соблюдает определенный стиль жизни, он никогда не приобретет тот товар, который будет идти вразрез с его стилем жизни. К стилю жизни относятся убеждения человека, его ценности и интересы, которые на данный момент жизни являются для него первостепенными. Тип личности (активным ли человек, насколько самоуверен, есть ли у него амбиции, насколько он независим и уверен в себе). Самопредставление: каким человек видит себя сам, какое место определяет себе в этом мире, насколько уважает себя, жалеет ли себя и т. д. Общественный класс, где объединены группы с однородными положением и занятиями. Имеет не последнее место при совершении покупок. 2. Социальные факторы. Референтные группы. В какой-либо степени воздействуют на человека. Это могут быть первичные группы (с которыми человек контактирует постоянно, например семья) или вторичные (те, с которыми человек общается реже). Выделяют следующие виды влияния: 1) нормативное, которое основывается на использовании штрафов, правил деятельности, распоряжений; 2) ценностно-ориентированное. Человек принимает ценности и убеждения группы добровольно (например, становится участником какой-либо субкультуры и т. д.); 3) информационное – получение человеком каких-либо данных; 4) социальная роль – это определенное участие каждого человека в жизни общества; 5) статус. Положение человека в обществе часто не дает ему возможности реализовать все его потребности и желания, поскольку статус выступает определенного рода рычагом-ограничителем. 3. Психологические факторы: 1) восприятие, посредством которого отражаются вещи окружающей среды, усваиваются и передаются другим людям. Именно от восприятия смысла, который заложили рекламодатели в рекламу, зависит ее действие; 2) усвоение – человек овладевает различными навыками в отношении определенного товара; 3) отношение – это эмоции, которые появляются у человека на основе его прошлого опыта, знаний по отношению к определенным продуктам, товарам, услугам. Если у потребителя есть отрицательное отношение к марке или товару, производителю будет трудно изменить его. Рассмотрим основные ступени принятия решения потребителем. 1. Осознание потребности. Человек сознает потребность, когда желаемое его состояние не совпадает с действительностью (внешний вид, здоровье и т. д.). Осознание необходимости в чем-либо вызывается разными причинами: исчерпались способы удовлетворения имеющихся нужд, перестал удовлетворять прежний товар. Осознав в себе нужду, человек сравнивает ее с моральными законами, и если она не противоречит им, то нужда становится потребностью. После этого человек начинает искать пути, по которым он может найти информацию о желаемом продукте. 2. Поиск информации – человек ищет новые сведения при помощи внутреннего поиска или во внешней среде. Человек прежде всего обращается к себе, своему опыту и памяти. Он задает себе вопрос, сколько он знает о товаре, сколько объективно это мнение. Затем при неудовлетворенном ответе на вышеуказанные вопросы потребитель начинает искать внешние пути получения информации. Он может обратиться к точке зрения продавца товара, своих друзей, семьи. Она очень важна при принятии решения и иногда даже играет решительную роль в конечном решении. Информация о товаре содержится: 1) в рекламных источниках (буклетах, каталогах, статьях в журнале, телерекламе и т. д.); 2) в местах его распространения (магазинах, ларьках, супермаркетах). 3. Предпокупочная оценка возможного варианта поведения по конкретным признакам. Данный уровень используется потребителями, которые сравнивают разнообразие товаров, из большого количества предлагаемых рынком продуктов хотят выбрать наиболее подходящий по качеству и цене товар. 4. Покупка – покупатель становится обладателем конкретного товара. 5. Потребление – использование товара. Продукт может потребляться сразу же или его потребление может откладываться на некоторый срок. Характер потребления необходимо знать заранее (выясняется с помощью опроса, наблюдения, эксперимента). 6. Послепокупочный вариант поведения потребителя – степень удовлетворения потребителя потребленным продуктом. Если продукт оправдал ожидания покупателя или превзошел их, маркетологи вполне могут рассчитывать на повторную покупку. Лояльные (верные) покупатели являются в настоящий момент предметом конкуренции, поскольку именно постоянные потребители являются надежной гарантией определенного объема продаж. С такими потребителями необходимо всегда проводить работу по улучшению их отношения к товару и закреплению положительного отношения к компании, марке или товару. 7. Последним уровнем являются переработка или избавление от товара.

18. Виды маркетинговых исследований. Использование полученной информации для формирования стратегии фирмы.

Маркетинговое исследование — это систематический поиск, сбор, анализ и представление данных и сведений, относящихся к конкретной рыночной ситуации, с которой пришлось столкнуться предприятию. Маркетинговое исследование также можно определить как систематический сбор, учет и анализ данных по маркетингу и маркетинговым проблемам в целях совершенствования качества процедур принятия решений и контроля в маркетинговой среде. Цели маркетинговых исследований: Поисковые цели — сбор информации для предварительной оценки проблемы и её структурирования; Описательные цели — описание выбранных явлений, объектов исследования и факторов, оказывающих воздействие на их состояние; Каузальные цели — проверка гипотезы о наличии некоторой причинно-следственной связи; Тестовые цели — отбор перспективных вариантов или оценка правильности принятых решений; Прогнозные цели — предсказание состояния объекта в будущем. могут быть классифицированы следующим образом: 1. Исследование рынка (Market Research): определение размера и характера рынка (характеристика потребителей по возрасту, полу, доходу, профессии и социальному положению); определение географического размещения потенциальных потребителей; определение удельного веса товаров основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке. Исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок; анализ общеэкономических и других внешних тенденций, влияющих на структуру рынка. 2. Исследование сбыта (Sales Research): определение различий в объеме сбыта по отдельным районам; установление и пересмотр границ сбытовых районов. Планирование посещений клиентов коммивояжерами. Изменение эффективности работы сбытовиков; оценка методов торговли и стимулирования сбыта. Анализ эффективности распределительной сети в размере «расходы — прибыль». Инвентаризация товарных запасов розничной сети. 3. Исследование потребительских свойств товаров (Product Research): анализ сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (т. е. товаров не только своей фирмы, но и ее конкурентов); поиски новых способов применения выпускаемых изделий. Анализ замыслов новых изделий. Испытание новых изделий с привлечением потребителей. Исследование в области упаковки. Изучение возможностей упрощения ассортимента. 4. Исследование рекламы (Advertising Research): анализ эффективности рекламных объявлений; анализ эффективности средств распространения рекламы; анализ эффективности рекламной работы. 5. Экономический анализ (Business Economics): анализ «затраты — выпуск»; краткосрочное и долгосрочное прогнозирование, основанное на анализе тенденций; анализ «цена — прибыль». 6. Мотивационный анализ (Motivation Research). 7. Исследование внешнеторгового маркетинга (Export Marketing Research).

19. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) как основа товарной политики фирмы.

Жизненный цикл товаров можно разделить на несколько основных этапов: Этап выведения товара на рынок Характеризуется очень высокой степенью неопределенности результатов, поскольку заранее трудно определить будет ли иметь успех новый товар. Маркетинговые усилия предприятия направлены на информирование потребителей и посредников о новом товаре. На этой стадии у предприятия высокие затраты на маркетинг, издержки производства так же высоки в связи с малым объемом выпуска. Прибыли на данном этапе нет. Этап роста Характеризуется быстрым развитием продаж. Если товар оказался успешным и перешел в фазу роста, у производителя начинают снижаться затраты на производство товара в связи с ростом объема выпуска и реализации цены. Цены могут понижаться, что может позволить предприятию постепенно охватить весь потенциальный рынок. Маркетинговые затраты продолжают оставаться высокими. На данном этапе у предприятия, как правило, появляются конкуренты. Этап зрелости Объем спроса достигает максимума. Рынок на данном этапе сильно сегментирован, предприятия стараются удовлетворить все возможные потребности. Именно на этом этапе вероятность повторного технологического совершенствования или модификация товара наиболее эффективна. Главная задача предприятия на данном этапе — сохранить, а по возможности расширить свою долю рынка и добиться устойчивого преимущества над прямыми конкурентами. Этап упадка Проявляется в снижении спроса. Поскольку объем продаж и перспективы прибыли снижаются, некоторые фирмы сокращают свои инвестиции и покидают рынок. Другие фирмы наоборот стараются специализироваться на остаточном рынке, если он представляет экономические интерес или спад происходит постепенно. Однако за исключением иногда наблюдаемых случаев возрождения рынка, прекращение выпуска технологически устаревшего товара становится неизбежным.

20. Ценообразование и ценовая политика компании. Влияние ценовой политики на показатели деловой активности компании.

Центральное место среди рычагов экономического механизма предприятия принадлежит ценам и ценообразованию. В современных условиях наиболее распространен метод ценообразования по принципу «полных издержек», предполагающий установление уровня цены с учетом издержек производства плюс целевая норма прибыли. Особенность метода: величина издержек рассчитывается не на реальный объем производства в тот или иной период, а на заданный объем продукции, исчисленный при стандартном или среднем уровне загрузки производственных мощностей (70 – 80%) с учетом необходимого обновления продукции и возможности появления в отрасли новых конкурентов. Так предприятие учитывает колебания рыночного спроса. Ценовая политика фирмы — важнейшая часть ее общей хозяйственной политики, обеспечивающая адаптацию фирмы к меняющимся экономическим условиям. Ценовая политика фирмы как средство завоевания потребителя играет большую роль даже на высокоразвитых европейских рынках. Особенно это актуально для предпринимательской деятельности в России в условиях высокой динамичности формирующегося отечественного рынка, активного проникновения на рынок зарубежных конкурентов, расширения возможностей выхода российских предприятий на внешний рынок, сохранения низкого платежеспособного спроса населения страны. Анализ особенностей развития процессов ценообразования при переходе российской экономики к рыночным условиям показал, что в результате снижения инфляции, возрастания уровня конкуренции за счет увеличения объема импорта, резкого падения производственного и потребительского спроса была практически вытеснена модель инфляционного ценообразования. Начали применяться принятые в мировой практике принципы экономических отношений. Это требует, чтобы российские фирмы выбирали соответствующие формы и методы организации предпринимательской деятельности, освоения большого арсенала методов и приемов рыночного ценообразования. Ценовые стратегии — обоснованный выбор цены (или перечня цен) из нескольких вариантов, направленный на достижение максимальной (нормативной) прибыли для фирмы в планируемом периоде. Ценовая стратегия фирмы является важнейшей частью маркетинговой политики.

21. Этапы создания бренда. Влияние бренда на капитализацию компании.

Наиболее часто бренд разрабатывается «с нуля». В некоторых случаях выполняется ребрендинг – обновление, «модернизация» уже существующей торговой марки. Процесс создания бренда начинается со сбора информации и проведения аналитико-исследовательских работ, которые включают: изучение соответствующего сегмента рынка, его рекламно-маркетинговых особенностей; определение круга конкурентов, анализ их брендинга, рыночной стратегии, а также внешних элементов и внутренних мотиваторов, используемых для позиционирования и эффективного взаимодействия с аудиторией; исследование целевой аудитории, выявление групп активно или потенциально заинтересованных в создаваемом бренде и продуктах его деятельности, определение круга потребителей и их характеристик, интересов; исследование инсайтов (установок), существующих у потребителей по отношению к товарам или услугам обозначенной категории, подготовка информации о желаниях и предпочтениях, наиболее приоритетных качествах, которыми должен обладать продукт. Исследование рынка (research) позволяет детально изучить соответствующую рыночную нишу, выявить свободные пространства для позиционирования, проанализировать менталитет целевых потребителей и подготовить информационную базу для выполнения дальнейшей деятельности. Следующим этапом разработки, который запускает брендинговое агентство, является формулирование гипотез торговой марки и определение стратегии позиционирования. Идеологическая платформа бренда включает в себя следующие аспекты: перечень конкурентных преимуществ бренда; основные качества и характеристики компании (ее продукции, услуг), которые необходимо донести до аудитории; формулирование основного идейного, эмоционально-психологического посыла, рекламно-маркетингового сообщения, которое необходимо довести до сознания масс; перечень необходимых средств, методов и инструментов воздействия на аудиторию и налаживания коммуникативных связей. На данном этапе готовится платформа нематериальных идеологических ценностей, исходя из которых, выполняется разработка бренда. Важно понять какие эмоции и ассоциации торговая марка должна вызывать у потребителя, о каких свойствах бренда «свидетельствовать». После завершения теоретической части, специалисты брендингового агентства приступают к воплощению идей в реальность: выполняется разработка и регистрация названия бренда; разрабатывается визуальная составляющая идентификации бренда, создается концепция айдентики (фирменный стиль); определяется список обязательных и рекомендуемых элементов фирменного стиля, предназначенных для индивидуализации брернда; разрабатываются и изготавливаются соответствующие материалы (полиграфия, POS-продукция, текстовые, видео- и аудио продукты, рекламные носители и прочее). Этап, которым завершается разработка бренда, является подготовка брендбука. Специалисты агентства создают брендбук (brand-book), содержащий детализированную инструкцию с правилами и описанием эффективного применения элементов бренда, а также существующими возможностями. Важно, чтобы создание бренда выполнялось с учетом перспективы развития и преобразования марки, чтобы она могла совершенствоваться, расти, оставаясь при этом актуальной.

22. Сбытовая деятельность фирмы: способы организации и каналы распределения. Сбытовые стратегии и их влияние на формирование себестоимости и прибыли, исходя из различных методов учета себестоимости.

Сбытовая политика представляет собой сознательное руководство деятельностью по распространению товара. В соответствии с основными принципами сбытовой политики разрабатывается стратегия сбыта и затем тактика [3]. Сбытовая стратегия — это долго- и среднесрочные решения по формированию и изменению сбытовых каналов, а также процессов физического перемещения товаров во времени и пространстве в рыночных условиях. Сбытовая стратегия разрабатывается для разных рынков, разных товаров, стадий жизненного цикла товаров. Сбытовая тактика — мероприятия краткосрочного и разового характера. Тактические мероприятия направлены на устранение деформации, которая возникает в деятельности производственных подразделений и сбытовой сети вследствие непредвиденных изменений рыночной конъюнктуры, ошибок управленческого персонала и может привести к полному противоречию со стратегическими установками фирмы. Канал сбыта – это сочетание звеньев сбыта и продвижения товаров от производителя к потребителю. Уровень канала распределения – это совокупность посредников, которые выполняют определенные функции по перемещению товара и передачи прав собственности на него очередному звену цепочки посредников в направлении конечного потребителя [3]. Широта (плотность) канала – число посредников одного типа на одном уровне. Каналы сбыта бывают трех видов: 1) Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. 2) Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем – от него к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объема сбыта, согласны отказаться от многих сбытовых функций. 3) Смешанные каналы объединяют черты первых двух. Существует три вида стратегий: — интенсивный сбыт – стратегия сбыта потребительских товаров повседневного спроса, предназначенных для широкого круга покупателей. Предполагает обеспечение запасами продукции в возможно большем числе торговых предприятий. Выполнение задачи интенсивного распределения зависит от количества торговых предприятий и их расположения с учетом удобства покупки (сигареты, жвачка, сувениры, безалкоголь. напитки) — исключительный сбыт – распределение товаров которые позиционируются как эксклюзивные дорогостоящие модели. Для выполнения такой задачи изготовители ограничивают количество торговых посредников, предоставляя им исключительное право на продажу их продукта. Обычно это право распространяется на конкретный регион а перед дилерами ставится условие отказа от реализации товаров конкурирующих компаний. Эта стратегия позволяет контролировать работу посредников и требовать от них соблюдения политики цен, стимулирования и сервиса. (новые марки авто, электрон техника, одежду известных модельеров) — селективный сбыт – сопряжен с оптимизацией количества торговых посредников таким образом чтобы обеспечить требуемый охват рынка и в то же время осуществлять контроль за работой оптовика или розничного торговца. Эта стратегия не связана с позиционированием товаров как уникальных, престижных, а организация сбыта находится на среднем уровне или н сколько выше. Селективное распределение позволяет производителю добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками, чем при организации интенсивного распределения.