Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
Кривая спроса — линия, характеризующая закон спроса, то есть зависимость между ценой товара и величиной спроса на него.
Кривая спроса имеет отрицательный наклон.
Факторы, влияющие на спрос, называются детерминантами спроса. Рассмотрим влияние на спрос ценовой детерминанты, т. е. цены. При исследовании влияния на спрос цены видно, что спрос при прочих неизменных детерминантах не меняется. При изменение цены меняется объем продаж, но спрос остается неизменным, меняется лишь его объем, т. е. в этом случае происходит скольжение по кривой спроса. Это позволяет сделать вывод, что цена не вызывает изменения спроса, а регулирует его объем.
Исследование рыночного предложения при проектировании управленческих решений (объем предложения, функция предложения, детерминанты рыночного предложения)
Предложение на рынке складывается из предложений конкурентов, включенных в общий контекст ситуации. Поэтому главной характеристикой конкурентной ситуации является распределение рынка на доли. Для анализа представленности марок в торговой сети, их стоимости и влияния типа и рас положения торговой точки на присутствие в продаже и цену товаров, выяснения условий торгового предложения, используется физическое наблюдение — «store check» и контрольные покупки (или просто “холостые” обращения к продавцу) – ghost shopping. Чтобы разобраться в сегодняшнем многообразии марок, производителей, цен мало иметь собственный опыт потребления. Структура предложения и цены варьируют от района к району, зависят от объема покупки, формы оплаты, стремительно меняются за короткие сроки. Розничный торговец еще может уследить самостоятельно за тем сегментом рынка, в котором участвует сам, в пределах своего района легко ориентируется потребитель, но производитель должен соотносить свои шаги с общей ситуацией на рынке и в этом ему может помочь специально организованная процедура аудита торговли. Цена — основная детерминанта величины предложения любого продукта. Однако существуют другие (условно назовем их неценовые) детерминанты, п.т факторы, влияющие на величину предложения. Если одна из неценовых детерминант в действительности претерпевает изменения, положение кривой предложения будет меняться К другим детерминантам предложения относятся: 1) Цены на ресурсы. Величина предложения фирмы основывается на издержках производства. 2) Технология. Совершенствование технологии означает, что можно более эффективно произвести единицу продукции, т.е. с меньшей затратой ресурсов. 3) Налоги и дотации. Предприятия рассматривают большинство налогов как издержки производства. 4) Цены на другие товары. Изменения цен на другие товары также способны сместить кривую предложения продукта. 5) Ожидания. Ожидания изменений цены продукта в будущем также могут повлиять на желание производителя поставлять продукт на рынок в настоящее время. 6) Число продавцов. При данном объеме производства каждой фирмы, чем большее число поставщиков, тем больше рыночное предложение. Различие между изменением в предложении и изменением величины предложения такое же, как различие между изменением в спросе и изменением величины спроса.Исследование затрат на производство и реализацию продукции при проектировании управленческих решений (явные и неявные затраты, классификация затрат в зависимости от объемов производства, функции затрат)
Явные затраты определяются суммой расходов предприятия на оплату покупаемых ресурсов (сырья, материалов, топлива, рабочей силы и т. д.). Следовательно, явные затраты тождественны бухгалтерским. Если предприятие приобретает все ресурсы по свободным рыночным ценам, то бухгалтерские (явные) затраты будут меньше альтернативных затрат на величину неявных затрат. Неявные затраты определяются стоимостью ресурсов, находящихся в собственности данного предприятия (заработная плата предпринимателя-собственника, которую он себе не выплачивает, получая доход; возможная арендная плата за собственное здание фирмы и т. п.). К неявным затратам относят и «нормальную» прибыль, необходимую для того, чтобы предприятие осталось в данной отрасли. По степени зависимости от объема производства затраты делятся на условно – переменные (пропорциональные) и условно-постоянные (непропорциональные). При росте объема выпуска в натуральном выражении условно-переменные расходы увеличиваются пропорционально, не и меняясь при этом в расчете на каждое изделие. Условно-постоянные наоборот – при росте объема выпуска в натуральном выражении не изменяются (т.е. не зависят от роста объема), но уменьшаются при расчете на одно изделие. Условно-постоянные расходы (амортизация, аренда помещений, налог на имущество, повременная оплата труда рабочих, зарплата и страхование административно-хозяйственного аппарата) остаются стабильными при изменении объема производства, а условно-переменные (сдельная зарплата производственных рабочих, сырье, материалы, технологическое топливо, электроэнергия) изменяются пропорционально объему производства продукции. Линия затрат при наличии постоянных и переменных расходов представляет собой уравнение первой степени Y = a + bx где Y – сумма затрат на производство продукции; а — абсолютная сумма постоянных расходов; b — ставка переменных расходов на единицу продукции (услуг); x — объем производства продукции (услуг). Эти зависимости условные, так как действуют лишь при не значительном росте объема выпуска, пока не произошло качественных изменений в нормах расхода на изделие и структуре управления предприятием (которые существенным образом зависят от объемов производства), соответственно качественных изменений в структуре затрат на производство продукции в целом. Поэтому и затраты называются условно – постоянными и условно-переменными. Данная классификация затрат необходима при планировании производства, а также при анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Для принятия наиболее эффективных решений в области управления затратами и предприятия в целом, необходимо знать функции затрат. Существуют следующие функции затрат: 1) Информационная функция затрат 2) Контрольная функция затрат 3) Стимулирующая функция затрат 4) Аналитическая функция затрат 5) Функция планирования затрат 6) Учетная функция затрат 7) Распределительная (или перераспределительная) функция 8) Координирующая функция затрат 9) Прогнозная функция затратМаксимизация прибыли и определение оптимального объема выпуска фирмы, функционирующей в условиях совершенной конкуренции
Существует два способа определения оптимального объема. 1. Сопоставление общей выручки и общих издержек(рис.1) Величина прибыли представляет собой разницу между общим доходом и общими издержками: Прибыль π =TR–TC При объемах меньших Q1и большихQ2, прибыль фирмы отрицательна, поскольку общий доход меньше общих издержекTR<TC. В точках А и В, называемых пограничными, прибыль фирмы нулевая, поскольку общий доход равен общим издержкам TR=TC. В этом случае говорят, что фирма функционирует на условиях безубыточности. Отрезок [Q1Q2] — зона прибыльности, поскольку на этом участке общий доход больше общих издержекTR>TC. Оптимальным будет тот объем, при которомразница между общим доходом и общими издержками максимальна. TR – TC = max Таким образом, фирма максимизирует прибыль при таком объеме выпуска, при котором общая выручка превышает общие издержки производства на наибольшую величину. 2. Сопоставление предельных издержек и предельного дохода. При объемах меньших q1и большихq2, прибыль фирмы отрицательна, поскольку средние общие издержки выше цены (в условиях совершенной конкуренцииP=MR). В точках А и В, называемых пограничными, прибыль фирмы нулевая, поскольку средние общие издержки равны цене. Следовательно, отрезок [q1q2] — зона прибыльности, поскольку на этом участке средние общие издержки больше цены.Любая фирма, максимизирующая прибыль, стремится установить такой объем производства, при котором предельный доход равен предельным издержкам MC=MR. Как видно из графика при объемах больших q1и меньшихQопт, увеличение объемов производства приведет к росту прибыли, дальнейшее же увеличение объемов сQоптдоq2приведет к снижению прибыли, поскольку предельные издержки начинают превышать предельный доход. В условиях совершенной конкуренции предельный доход равен цене, следовательно. Оптимальным будет объем, при котором MC=MR=Р. Следовательно, до тех пор, пока значение рыночной цены будет превышать значение предельных издержек, совокупная прибыль будет расти и фирма будет увеличивать предложение.Максимизация прибыли и определение оптимального объема выпуска фирмы, функционирующей в условиях монополии
фирма-монополист имеет своей целью максимизацию прибыли. Условие максимизации прибыли известно: фирма должна производить такой объем выпуска, при котором ее предельная выручка равна предельным издержкам. Отличие от идеально конкурентной фирмы заключается в том, что равенство цены предельным издержкам не будет являться условием максимизации прибыли в ситуации монополии (так же как и в ситуации монополистической конкуренции, и в случае олигополии). Ибо предельная выручка монополиста не равна цене продукции. Еще более точно можно утверждать, что при каждом возможном объеме выпуска величина предельной выручки окажется меньше цены товара. Это демонстрирует рис. 3, на котором кривая предельной выручки проходит ниже кривой спроса при любом количестве продаваемого товара. В учебнике данный факт проиллюстрирован конкретным числовым примером. Позже — при закреплении материала — мы докажем это строго формально для линейной функции спроса. Необходимо, чтобы учащиеся усвоили, что кривая спроса, данная в координатах (Q, Р)ь представляет собой график функциональной зависимости между количеством покупаемого товара и ценой на него: P{Q). Она показывает, как будет изменяться цена в ответ на изменение объема продаж. Поэтому обратная функция спроса есть просто цена товара, представленная как функция от спрашиваемого количества данного товара. По кривой предельной выручки мы определяем величину предельной выручки при любом объеме выпуска. По кривой спроса мы определяем цену товара при любом объеме выпуска. То, что кривая предельной выручки проходит ниже кривой спроса, отражает тот факт, что при каждом возможном объеме выпуска монополии ее предельная выручка будет меньше цены товара. Итак, оптимальный объем выпуска фирма-монополист находит, приравнивая предельную выручку к предельным издержкам: MR(Q) =MC(Q). На рис. изображено графическое решение данной задачи. Равенство предельной выручки предельным издержкам есть точка Е — точка пересечения кривой предельной выручки и кривой предельных издержек. Эту точку мы проецируем на ось абсцисс (горизонтальную ось) и таким образом находим объем выпуска Q*, максимизирующий прибыль монополиста. Теперь монополии нужно установить такую цену, при которой потребители купили бы не меньшее количество товара, чем произвела фирма: иначе монополист затоварится своей продукцией. Другими словами, цена должна соответствовать той величине спроса, которая будет равна количеству произведенной продукции. Как было сказано выше, цена определяется по кривой спроса, ибо последняя и есть кривая цены. На рис. представлено графическое решение этой проблемы. Выбранный оптимальный объем выпуска Q* мы проецируем на кривую спроса и получаем точку А. Затем точку А мы проецируем на ось ординат (ось цены) и находим нужную нам цену Р*. Это — оптимальная цена, потому что, установив ее, монополист будет получать максимально воз-прибыль. Проблема установления цены Р* не является простой на практике, как это может показаться на первый ляд, так как для решения этой проблемы фирма-монополист должнa знать кривую рыночного спроса.Современныйстратегический анализ
Стратегический анализ внешней среды бизнеса: направления проведения, цели и инструменты Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случаи возникновения непредвиденных обстоятельств, а также стратегию достижения целей и превращения потенциальных угроз в выгодные возможности. Анализ внешней среды — процесс стратегического управленческого анализа, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей. Анализ внешней среды включает рассмотрение внешних элементов окружения компании. Важнейшее направление анализа внешней среды — выявление и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания. Возникновение возможностей обусловливается тенденциями или событиями, способными (при условии правильной с точки зрения стратегии реакции) привести к значительному росту объема продаж и прибыли. Угрозы — это тенденции или события, которые (при отсутствии на них стратегической реакции) могут привести к значительному снижению объема продаж и прибыли. Например, озабоченность потребителей калорийностью продуктов и содержанием в них холестерина создает угрозу для молочной отрасли. Другим направлением анализа внешней среды является выявление внутри компании или в ее окружении стратегических неопределенностей, влияющих на эффективность стратегии. Если эти неопределенности значимы, то до принятия стратегического решения требуется провести более глубокий анализ или, как минимум, собрать соответствующую информацию. Внешняя среда состоит из нескольких оболочек, которые в той или иной степени влияют на результаты деятельности предприятия. Это мега-, макро-, мезосреда. Отличие анализа внешней среды от анализа внутренней среды состоит в том, что факторный анализ в этом случае проводить значительно труднее. Оценить точное влияние того или иного внешнего фактора на показатели деятельности предприятия вероятно с определенной степенью допущения. Во внешней среде мало факторов, влияние которых можно точно просчитать Рассмотрим характеристику основных из них. При анализе экономических факторов рассматривают: o темпы инфляции (дефляции); o налоговую ставку; o международный платежный баланс; o уровень занятости населения в целом и в отрасли; o платежеспособность предприятий. Анализ и исследование потребителей в системе стратегического менеджмента Это наиболее важная часть внешнего анализа, в особенности если компания имеет в своем стратегическом плане ориентацию на потребителей. При анализе потребителей требуется рассмотреть два вопроса: Как наша компания влияет на потребителей? Как потребители влияют на нашу компанию? Надо помнить, что потребитель только тогда обращается к нам, когда мы можем каким-то образом улучшить его положение. Анализ потребителей включает в себя установление некоторых групп, принято говорить «сегментов потребителей». В каждом сегменте анализируются мотивы потребителей приобрести товар или услугу, а также неудовлетворенные потребности. Это, в свою очередь, позволит определить потенциал существующих рынков и альтернативные рынки, а стало быть, и направления инвестирования. Анализ мотивации потребителей дает информацию о потребительской ценности продукта. Необходимо учесть, что потребительская ценность формируется не только в самом продукте, но и способе и манере его продажи. Потребительская ценность продукта формируется главным образом с помощью следующих факторов: качество: если компания не стремится повышать качество, она неизбежно становится посредственностью; стоимость продукта для клиента: эта основная задача, которую должно решить руководство компании, и не факт, что снижение цены продукта вызовет у клиента однозначно положительное решение в части роста потребительской ценности этого продукта; сервис: при одном и том же продукте необходимо выяснить, дает ли компания более весомый результат по сравнению с конкурентами; отношение: это формируется некой трудно формализуемой системой культурных ценностей, которую, как правило, не могут скопировать конкуренты; доступность: товар должен быть легко достижим для клиента, что играет зачастую решающую роль в условиях глобализации товарных рынков; отзывчивость: это то, что ценит клиент в первом приближении, и то, что оценивается им на основании того, насколько активно (но не навязчиво) стремится менеджер компании доставить удовлетворение клиенту и насколько быстро и эффективно рассматривается его жалоба. Восприятие ценности различно у потребителя и продавца. Если для потребителя — это приведенный выше комплекс факторов, то для продавца все гораздо проще и сложнее одновременно. Простота состоит в том, что комплекс факторов ценности продавца достаточно стандартен: это сумма затрат, связанных с дизайном продукта, его производством, продвижением, продажами и т.д., к которому компания добавляет справедливую (по ее мнению) маржу. Сложность состоит в том, что потребительская ценность продукта обычно ниже, чем представление о нем, которое имеет продавец. Основная задача менеджмента компании состоит в усилении перечисленных выше факторов потребительской ценности продукта, чтобы приблизить ее к внутренней ценности. Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.Стратегический анализ отрасли: направления проведения, цели и инструменты
Отрасли значительно разнятся по своим экономическим характеристикам, условиям конкуренции и перспективам получения прибыли. Экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения помогают спрогнозировать прибыльность этих отраслей. Многое зависит от состояния отрасли: сильные компании в непривлекательных отраслях порой с трудом добиваются удовлетворительного уровня прибыльности, в то время как даже относительно слабые компании в привлекательных отраслях демонстрируют отличные результаты. Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Цель анализа – оценить семь ключевых факторов внешней среды. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. Отрасль – группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик: — размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов, — темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок), — излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли, — прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов, — препятствия для входа или ухода с рынка, — стандартные товары (преимущество покупателей), — быстрые технологические изменения (высокая степень риска), — требования необходимых капиталовложений, — вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности), — экономия на масштабах производства (кривая опыта), — быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед). Внутренний стратегический анализ: инструменты и направления оценки Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.Матричные модели современного стратегического анализа
Среди многочисленных методов стратегического анализа можно назвать наиболее известные: метод Boston Consulting Group (BCG), метод McKinsey и метод Arthur D. Little. Их расположение относительно других дает следующую картину: Метод BCG относится к разряду количественных методов; каждый параметр матрицы определяется на основе одного показателя, действительного для всех случаев. В основе матрицы БКГ лежат два предположения: 1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. 2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, то есть обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например, зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. В методе McKinsey оценка конкурентного положения производится по критериям, выбираемым для каждого вида деятельности. Эти критерии непосредственно связаны с целями, которые ставит перед собой руководство предприятия. Данный метод носит релятивистский характер, так как не предполагает универсальных для всех случаев критериев. Матрица McKinsey получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: – привлекательность стратегические зоны хоэяйствования (СЗХ); – позиция в конкуренции. Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, показатель «позиция в конкуренции» зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Если в матрице БКГ по оси абсцисс используются статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице McKinsey используется динамический показатель, не рентабельность, а ее изменение. В отличии от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Метод Arthur D. Little представляет собой промежуточный вариант, сочетающий характеристики количественных и качественных методов. Модель ADL/LC позволяет обеспечить менеджмент оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности межотраслевой организации, которую можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен и именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.Методы оценки конкурентоспособности предприятия
1.Матричные методы: — матрица БКГ; — матрица Портера; — матрица «Привлекательность рынка/конкурентоспособность» (модель GE/Mc Kinsey); — матрица «Привлекательность отрасли/конкурентоспособность» (модель Shell/DPM); — матрица «Стадия развития рынка/конкурентная позиция» (модель Hofer/Schendel); — матрица «Стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция» (модель ADL/LC) Сущность оценивания состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали — темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали — относительная доля предприятия на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. Преимущества: позволяет обеспечить высокую адекватность оценки. Недостатки: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований. 2. Методы, основанные на оценивании конкурентоспособности товара или услуги предприятия. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его товара/услуги. Для определения конкурентоспособности товара используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена — качество. Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду продукции ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. Преимущества: учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия — конкурентоспособность его товара/услуги. Недостатки: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе фирмы, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты его деятельности 3. Методы, основанные на теории эффективной конкуренции- Согласно этой теории, наиболее конкурентоспособными являются те фирмы, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов – ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов Преимущества: учет разносторонних аспектов деятельности предприятия. Недостаток: основу подхода составляет идея о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способностей фирмы к достижению конкурентных преимуществ. Однако сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом 4. Комплексные методы- В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность предприятия есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу. Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. Преимущества: учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности фирмы, но и его возможную динамику в будущем. Недостаток: способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности в конечном счете воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки соответствующих подходов.Методы и модели в принятии управленческих решений
Методы и модели диагностики проблемы при проектировании управленческих решений (методы сравнений и факторный анализ, экономико-математическое моделирование, дерево целей и задач, дерево решений, профиль причин, структурная диаграмма Ишикавы и др.) Сравнение – наиболее распространенный способ анализа состояния управляемого объекта: целевого (запланированного) и фактического (реального) по определенной сумме параметров. Существует несколько форм сравнения: с планом; прошлым периодом; лучшим (бенчмаркинг); средними данными. Основная проблема сравнения – сопоставимость данных, что особенно актуально при проведении сравнения с прошлыми периодами, сравнения по средним данным. Экономический анализ как наука разработал достаточное количество приемов но сравнению данных. Под факторным (экономическим) анализом понимается постепенный переход от исходной факторной системы (результирующий показатель) к конечной, раскрытие полного набора прямых, количественно измеримых факторов, оказывающих влияние на применение результативного показателя. Факторный анализ использует индексный метод для выявления влияния отдельных факторов на результирующий показатель. Предпосылкой для проведения факторного анализа в индексной форме является возможность представления результирующего показателя (у) произведением двух и более определяющих его величину показателей (факторов) (x1, х2, …, хn). Финансовое планирование требует широкого использования экономико-математического моделирования наряду с ранее применявшимися методами планирования финансовых показателей. Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида : Y = f (x), где Y — показатель; х — факторы. Дерево целей и задач — это развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме: «цели – программы – задачи, которые надо решить для достижения этих целей – мероприятия, обеспечивающие решение задач – ресурсы, необходимые для проведения мероприятий». Дерево целей и задач используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ. Дерево решений -это схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры. Используется в менеджменте на подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий. Дерево решений строится с помощью пяти элементов: 1) момент принятия решения; 2) точка возникновения события; 3) связь между решениями и событиями; 4) вероятность наступления события (сумма вероятностей в каждой точке должна быть равна 1); 5) ожидаемое значение (последствия), т.е. количественное выражение каждой альтернативы, расположенное в конце ветви. Профиль причин — для наглядности отображения содержания проблемы используют графическое отображение профиля причин, вызвавших проблему. Все четыре «плеча» профиля должны быть равны между собой. Они делятся на отрезки, в каждом из которых отображается причина (наиболее значимая), заштрихованная часть выражает масштаб проблемы но тому или иному направлению. Группа причин определяется в зависимости от специфики проблемы. Необходимо концентрировать усилия (принятие решений) на устранении причин той группы, где их число максимально. Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет» -построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает в себя следующие этапы: выбор результативного признака; выбор главных причин – «большие кости»; выбор вторичных причин – «средние кости»; выбор (описание) причин третичного порядка – «мелкие кости»; ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных. Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, так как состоит в формировании показателей качества, характеризующих результат альтернативы, и факторных показателей. 2. Методы оценки и генерации альтернатив (методы активизации мышления, морфологический анализ, методы гирлянд ассоциаций, методы синектики и др.) Создано множество методов, направленных на активизацию процесса поиска новых плодотворных идей. Цель этих методов состоит в том, чтобы сделать процесс генерации идей интенсивнее и повысить качество этих идей. По своей направленности эти методы можно разделить на три группы. Методы психологической активизации творческого мышления. Методы систематизированного поиска. Методы направленного поиска. Методы психологической активизации творческого мышления направлены на устранение, так называемой психологической инерции мышления, препятствующей всестороннему глубокому рассмотрению проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. Наиболее известным из них является «мозговой штурм», предложенный А. Осборном (США) в 40-х годах.. «Мозговой штурм» является коллективным методом поиска новых идей, основная особенность которого заключается в разделении участников на критиков и «генераторов», а также разделение процесса генерации и критики идей во времени. Морфологический анализ позволяет создавать конструкции новых устройств, обладающих требуемыми качествами. В наиболее простом случае для этого составляется двумерная (содержащая две оси или два главных показателя) матрица. По обеим осям записываются все возможные варианты решения задачи для заданных показателей (характеристик). Затем рассматриваются все возможные сочетания вариантов по каждой оси. Метод предложен советским исследователем Г. Я. Бушем. Его цель — обеспечить поиск разработчиком решения изобретательских задач при дефиците информации, т. е. при невозможности использовать логические средства. В этом случае одним из средств служит использование цепочек (гирлянд) ассоциаций и метафор, что позволяет совершить переход в новую область знаний, интерпретировать по-новому ранее разрабатываемые идеи. Таким образом в качестве своеобразного информационного фонда выступает ассоциативная память разработчика. Синектика — предназначена для генерирования альтернатив путем ассоциативного мышления, поиска аналогий поставленной задаче. В противоположность мозговому штурму здесь целью является не количество альтернатив, а генерирование небольшого числа альтернатив (даже единственной альтернативы), разрешающей данную проблему. Суть синектики Формируется группа из 5-7 человек, отобранных по признакам гибкости мышления, практического опыта (предпочтение отдается людям менявшим профессии и специальности), психологической совместимости, общительности, подвижности (последнее очень важно). Выработав определенные навыки совместной работы, группа ведет систематическое направленное обсуждение любых аналогий с подлежащей решению проблемой, спонтанно возникающих во время бесед. При этом могут возникать и чисто фантастические аналогии. Методы принятия решений в условиях определенности (предельный анализ, приростной анализ, линейное программирование) Предельный анализ имеет дело с изменениями значений взаимосвязанных, но неизменных функций. Однако в реальном мире функции спроса, дохода, производства и затрат не могут быть известны достаточно точно и подвергаются изменениям. Тем не менее эти задачи могут быть решены методом приростного анализа прибыли, развивающим концепцию предельного анализа применительно к более широким практическим задачам. Приростный анализ прибыли оперирует с любыми изменениями в доходах, затратах и прибылях, явившимися следствием определенного решения. Таким образом, концепция приростного анализа охватывает изменения как самих функций, так и их значений. Основное правило решения состоит в том, чтобы принять любое предложение, повышающее прибыль, или отвергнуть любое предложение, ее уменьшающее. Модели линейного программирования отличаются наглядностью и относительной простотой. Их использование во многих практически важных задачах, связанных с принятием решений, оказалось высокоэффективным, в связи с чем они получили довольно широкое распространение. К числу наиболее известных задач линейного программирования относятся: • задачи о распределении ограниченных ресурсов (задачи оптимального планирования): • задачи об оптимальной корзине продуктов (задачи о диете, задачи оптимального смещения); • задачи оптимального раскроя (материалов, заготовок); • транспортные задачи; • задачи о назначениях; • задачи оптимизации финансовых потоков; • задачи оптимизации графиков платежей. Предельный анализ В условиях определенности доходы и затраты будут известны для любого уровня производства и продаж. Задача состоит в том, чтобы найти их оптимальное соотношение, позволяющее максимизировать прибыль. Предельный анализ позволяет сделать это. В нем используются концепции предельных затрат и предельного дохода. Предельный доход (MR) определяется как дополнительный доход (изменение общего дохода), получаемый от продажи дополнительной единицы продукта. Графически он выражается наклоном кривой общего дохода (ТК). Предельные затраты (МС) представляют собой дополнительные затраты (изменение величины общих затрат) на приобретение или производство дополнительной единицы продукции. Графически они выражаются наклоном кривой общих затрат (ТС). Необходимо также отметить следующее. 1. При уровнях производства Q1 и Q4 TR в точности равно ТС, так что прибыль равна нулю. Объем производства меньше Q1 или больше Q4 ведет к убыткам (т.е. характеризуется отрицательной прибылью). 2. При уровнях производства больше Q1 или меньше Q4 прибыль положительная. 3. Предельный анализ показывает, что до тех пор, пока MR превышает МС, производство и продажа дополнительной единицы продукции будут повышать прибыль. Прибыль, соответственно, максимизируется при том уровне производства, при котором MR = МС. Равенство MR = МС верно при Q3. При этом уровне производства, если провести одну касательную для кривой ТС, а другую – для кривой МС, то можно увидеть, что они параллельны, т.е. наклоны обеих кривых будут равны между собой. Это означает, что при уровне производства, равном Q:i, MR = МС. При таком уровне производства наклон функции прибыли, или предельная прибыль (МР), будет равна нулю.Критерии выбора альтернатив в условиях неопределенности и риска
Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже. 1. критерий Вальда (критерий «максимина») 2. критерий «максимакса» 3. критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») 4. критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») 1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных). Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист. 2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных). 3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). 4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий. Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску.Модели теории принятия решений (нормативная, дескриптивная, модель
Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, Модель «мусорной корзины», теория локальных приращений Ч. Линдблома, Модель принятия решений В. Врума) Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и приемлемости). Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р.Кайертом (R.Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем. Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом (университет МакГилла, г. Монреаль). Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Модель «мусорной корзины» была разработана Майклом Коэном (M. Cohen), Дж. Марчем (J. March), Дж. Олсеном (J. Olsen) с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия». Теория локальных приращений Ч. Линдблома. Чарлз Линдблом (Ch. Lindblom) – известный американский исследователь в области принятия стратегических решений, профессор экономики и политических наук Иельского университета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США. Его теоретические работы получили известность благодаря критике рациональных («синоптических») моделей принятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений. Модель принятия решений В. Врума. Виктор Врум детально исследовал процессы принятия управленческихрешений и различные варианты участия в них подчиненных. На основе этих исследований он формулирует возможные стили принятия решений руководителем, обозначаемые как автократический, консультативный и групповой. Эффективность каждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации и оценивается с учетом таких факторов, как качество решения, одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять, а также время, требуемое на принятие решения. На основе этих выводов В. Врум предложил нормативную модель принятия решений, которая предписывает руководителю выбор определенного стиля в зависимости от сложившейся ситуации.Методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации управленческих решений
Основными методами для измерения (оценки) экономической эффективности управленческих решений являются: — сравнение различных вариантов (альтернатив); — косвенный, по конечным результатам УР; — прямой, по непосредственным результатам деятельности; — анализ эффективности затрат. Метод сравнения различных вариантов предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. Необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Прямой метод определения Ээ по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры при оценке Ээ — стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Косвенный метод по конечным результатам основан па расчете эффективности производства в целом и выделении из него фиксированной (статистически обоснованной) части Анализ эффективности затрат представляет собой метод осуществления выбора из нескольких альтернатив для определения предпочтительного варианта в тех случаях, когда цели далеко не столь конкретны, как те, которые выражены определенными количественными показателями, такими как сбыт, издержки или прибыль. Основными особенностями анализа эффективности затрат являются сосредоточение внимания на результатах программы или системы, сопоставление вклада каждой альтернативы с эффективностью в отношении достижения желаемой цели и сравнение стоимости каждой из этих альтернатив на основе ее эффективности. Анализ эффективности затрат включает в себя те же этапы, что и всякое решение; главными его отличительными чертами являются следующие: — цели обычно ориентированы на выпуск продукции или па конечные результаты и, как правило, не поддаются точному определению; — альтернативы обычно представляют собой целые системы, программы или стратегии, рассчитанные на достижение целей; — критерии эффективности должны соответствовать целям и быть сформулированы как можно более точно; — оценка издержек производства, как правило, является обычной и традиционной, но сюда могут входить как неденежные, так и денежные издержки, несмотря па то, что первые можно элиминировать, выразив их в виде отрицательных факторов эффективности; — критерии решений, хотя они и являются определенными, обычно не столь конкретны, как стоимость или прибыль, и могут включать в себя достижение какой-либо цели с наименьшими затратами, с наличными ресурсами или обеспечивать снижение издержек по отношению к эффективности.Теория организации и организационное поведение
Организация как объект управления. Этапы жизненного цикла организации. Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации. Кроме того, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществлять саморегулирование своей деятельности, считаю необходимым отметить внутренние переменные организации и ее отношения с внешним окружением. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы. 1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. 2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. 3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности. 4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. 5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. Законы организации и их использование в практике управления. Закон синергии — один из ведущих законов организации, означающий, что для любой системы (организации) существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Иными словами, закон синергии заключается в том, что сумма свойств организованного целого превышает арифметическую сумму свойств каждого из его элементов в отдельности. Значение закона синергии определяется тем, что действие других законов организации, в конечном счете, направлена на достижение более высоких значений синергетического эффекта. Источники появления такого рода «организационного эффекта» исследует бурно развивающееся научное направление, которое получило название синергетики. Закон развития Развитие — это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают две формы развития: • эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи); • революционную, характеризующуюся: а) скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому; б) скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса. Закон самосохранения Теоретической основой для анализа общего состояния организации служит закон самосохранения. Каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). Согласно закону самосохранения любая организационная система, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Самосохранение организации зависит от внешней и внутренней среды, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т.п. Самосохранение организации обусловлено действием двух противоположных организационных факторов — стабильности и развития: стабильный фактор при его абсолютизации может в конечном счете вызвать бюрократизацию и застой; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех. Закон единства анализа и синтеза Суть анализа (декомпозиции) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза (агрегирования) — в соединении (мысленном или реальном) простых составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому говоря о единстве анализа и синтеза, подразумевается их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности. Цель анализа систем — возможно более полное познание закономерностей их функционирования при существующей заданной структуре. В основе анализа как способа познания лежит такой признак системы, как делимость, декомпозиция. Система — это такое целое, которое нельзя разделить на независимые части, так как когда система расчленена, она теряет свои существенные свойства. По данной причине система есть целое, которое нельзя понять путем анализа. Однако анализ следует рассматривать в единстве с синтезом как наиболее сложным методом системного мышления. Закон пропорциональности и композиции в окружающем нас мире все приспособлено для совместного сосуществования. Все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия — гармонии. Гармония — связь, стройность, соразмерность. Она предполагает наличие совокупности элементов, процессов и их соотносительность (пропорциональность). Закон пропорциональности и композиции требует сохранения пропорциональности между организаций как целостным системным образованием и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовать потенциал, которым они обладают. Этот закон формулируется так: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композиции), находящиеся в данной соотносительности или заданном подчинении (пропорции). Закон информированности — упорядоченности устанавливает, что в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации. Упорядоченность — это характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей. Чем больше качественной информации, тем устойчивее организация. Очевидно, достигнутый порядок можно охарактеризовать с помощью как качественных, так и количественных методов. Типология организаций. Современные организационные формы хозяйствования. Организации могут быть: правительственные и неправительственные. коммерческие и некоммерческие. бюджетные и внебюджетные. общественные и хозяйственные. формальные и неформальные. Кроме того, различают организации по: — отраслевой принадлежности (промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и т. д.). — самостоятельности принятия решения (головные, материнские, дочерние и зависимые). — по величине (по численности членов организации). Основополагающие концепции организационного поведения. Модели организационного поведения. Базисные концепции организационного поведения Индивидуальные особенности. Каждый человек отличается от других людей (ДНК, отпечатки пальцев, радужная оболочка глаз, характер и т.д.). Одинаковых людей не существует. Наличие индивидуальных особенностей работников требует специфического подхода менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей. Восприятие. Каждый человек индивидуально воспринимает происходящие события через так называемый фильтр индивидуального восприятия, уникальный для каждого человека способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Люди имеют уникальные личностные характеристики, потребности, опыт прожитых лет, находятся в различных физических состояниях, периодах времени или социальных средах. Вне зависимости от конкретных причин действия индивидов определяются восприятием действительности. Менеджеры должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, учитывать их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику. Целостность личности. Любая организация имеет дело с целостной личностью, а не с квалификацией работника и отдельными его качествами. Профессиональное мастерство не существует без опыта и знаний, личная жизнь человека не может быть отделена от процесса труда, моральные условия неотделимы от физических. Администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но и в развитых личностях. Трудовая деятельность во многом определяет индивидуальные черты работников. Менеджеры должны думать о влиянии работы на личность в целом. Мотивированное поведение. Нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и / или последствиями его поступков. Менеджеры могут использовать два способа мотивации сотрудников. Во-первых, руководитель может продемонстрировать, что определенные действия повысят степень удовлетворения потребностей подчиненного. Во-вторых, действенным средством мотивации зарекомендовала себя угроза снижения удовлетворения потребностей в случаях, когда индивид осуществляет неправильные с точки зрения менеджмента действия. Стремление к соучастию. Человек проводит на работе большую часть своей жизни. При этом каждый хочет чувствовать себя комфортно в организации. Многие сотрудники организации стремятся, используя свои идеи, таланты, способствовать успеху организации, поддержать своих коллег, поделиться своим опытом. Руководители должны предоставлять благоприятные возможности таким работникам. Ценность личности. Она складывается на основе осознания организацией ценности каждого работника как личности, а не трудового ресурса, осознания собственной ценности самим работником. Ведь зачастую, люди имеют заниженную самооценку, которая мешает им достичь определенных успехов. Каждый сотрудник организации нуждается во внимательном и уважительном отношении к нему руководства организации, что будет благоприятствовать развитию и процветанию организации. Для природы организации характерны три основных понятия: социальные системы, взаимный интерес и этические принципы. Социальные системы. Организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется законами общества, психологическими законами. Поведение людей формируется под влиянием индивидуальных желаний и устремлений групп, членами которых они являются. В организации существуют две социальные системы: формальная и неформальная. Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента. Взаимный интерес. Организации нуждаются в людях и люди нуждаются в организациях для достижения целей. Общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями работников и работодателей. Этические принципы. Для того чтобы привлечь и удержать ценных сотрудников организации строят свою деятельность на соблюдении этических принципов. Если организация будет игнорировать этику, то люди отнесутся к ней как к беспринципной системе, где правит вседозволенность. Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями организационного поведения, т. е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании. Понимание менеджерами организации сути, значения и эффективности моделей организационного поведения, которыми они руководствуются, и превалирующих моделей. Существует четыре модели организационного поведения: авторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная. Управление поведением работников и групп в коллективе. Групповая динамика. Групповая динамика – совокупность внутригрупповых отношений, социально-психологических процессов и явлений, протекающих в процессе жизнедеятельности группы. Данное понятие характеризует взаимодействие членов группы, которое базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. Группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. С позиций управления людьми важным для изучения является воздействие мотивации на трудовое поведение индивидов, которое выражается в том, как работник понимает действительность, каким образом он определяет свое место в организации, что он считает наиболее значимым для себя. В выборе собственной линии трудового поведения отражается степень идентификации интересов человека с целями и интересами организации. В этой связи можно говорить о том, что работник мотивирует свое поведение, «пропуская» внешние факторы через свое сознание. Использование различных стимулов для мотивирования сотрудников называется стимулированием, которое рассматривается как «способ управления трудовым поведение работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности…», а в широком смысле – как совокупность требований и соответствующую им систему поощрений и наказаний. Основные требования к организации стимулирования работников: 1) комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от особенностей управления персоналом в конкретной организации; 2) дифференцированность – индивидуальный подход к отдельным группам работников; 3) гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в связи с происходящими изменениями во внешней и внутренней среде организации. Проектирование организаций в современных условиях Проектирование (от лат. — брошенный вперед) — процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем. Суть организационного проектирования состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. Цели организационного проектирования: — создание новой системы; — частичное усовершенствование существующей организационной системы; — радикальное преобразование существующей организационной системы. Организационная система представляет собой совокупность двух частей: 1) механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, организационные документы, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота); 2) механизма отношений с внешней средой, который содержит элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.). Системы, выступая объектами проектирования, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т.е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается. В связи с этим в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений. В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенствование или на ее радикальные преобразования. В современных условиях при проектировании организационных структур широко используется системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на следующие группы: 1) состояние внешней среды; 2) технология работы в организации; 3) стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; 4) поведение работников; 5) размер организации.
О сайте
Ссылка на первоисточник:
http://pibg.ictis.sfedu.ru/
Поделитесь в соцсетях: