Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 45)

Задание 1 1. Перечислите основные организационные приемы и формы контроля. Какие из них, по вашему мнению, чаще всего используются в туристической организациях. Какие из них, на ваш взгляд, больше всего подходят для решения основной задачи контроля? Контроль — это вид управленческой деятельности. Процесс, который позволяет определить качество выполняемой работы, выяснить, как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс. В туристическом и гостиничном бизнесе каждая компания разрабатывает свою систему контроля. Система контроля позволяет оценить удовлетворенность клиентов услугами, оказываемыми турфирмой или гостиницей, а так же выявить основные причины недовольства. Для этого могут быть использованы опросные листы или анкеты, которые должны находиться в каждом номере отеля. В турфирмах чаще используется метод телефонного сбора информации о степени удовлетворенности клиентов по результатам обращения в турфирму, например, после возвращения клиента из тура. Особую роль в обеспечении качества услуг и обслуживания играют корпоративные стандарты обслуживания. Все без исключения гостиницы, работающие на российском рынке работают по своим внутренним стандартам. Для анализа текущей работы гостиницы, выявления слабых мест в обслуживании клиентов руководители проводят контрольные и корректирующие мероприятия: текущие ежедневные проверки, комиссионные проверки, исследование мнений гостей, книги отзывов, телефонные опросы гостей. В индустрии туризма процессу контроля подвергаются следующие показатели функционирования турфирмы: количество разработанных и реализованных туров, качество обслуживания, количество повторно обращенных клиентов, степень удовлетворенности туристов предоставленными услугами и др. Каждый показатель оценивается по определенной шкале, а результат сопоставляется с запланированным. В итоге определяются отклонения, что дает информацию к размышлению о коррекции работы менеджеров с целью повышения ее эффективности. В туристической сфере неотъемлемым элементом успешной деятельности организации является персонал. Повышение эффективности бизнеса напрямую связано с человеческими ресурсами. Поэтому для успешной деятельности необходимо соблюдать контроль за ходом работы персонала, так как с продуктивной работой сотрудников, напрямую связаны такие показатели эффективности как количество разработанных и реализованных туров, количество повторно обращенных клиентов, качество обслуживания и т.д. Контроль начинает осуществляться непосредственно с подбора персонала. С учетом требований к кандидату — возраст, опыт работы, квалификационные навыки, личностные качества, привлекаются работники для последующей их оценки и приемом на работу. Оценка сотрудников осуществляется при помощи тестирования, анкетирования, непосредственного собеседования, тестирования знаний и навыков, выполнения пробных заданий. В ходе контроля осуществляется сбор и анализ информации о претендентах, анализ резюме. Если кандидат подходит на вакантную должность, его зачисляют на работу. Следующий этап контроля, когда по истечении определенного времени работы сотрудники проходят аттестацию – анализ соответствия работника занимаемой должности. Результатом является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями, либо увольнение. В ходе процесса работы, контроль за деятельностью сотрудников осуществляется в процессе отслеживания объемов продаж, т.е. количества разработанных и реализуемых туров. Эффективный контроль направлен на повышение качественного и количественного выполнения работы сотрудников. Качественная оценка деятельности сотрудников осуществляется на заключительном этапе процесса контроля. Примером может служить качество обслуживания клиентов, когда по возвращению туристов с отдыха проводится телефонный опрос. Главным критерием которого является степень удовлетворенности или неудовлетворенности туристов предоставленными услугами от поездки. Изучая потребителей, не следует забывать и о конкурентах. В настоящее время туристический рынок очень насыщен туристическими фирмами. В связи с этим необходимо так же проводить контроль за поведением фирм-конкурентов на рынке. Оценка конкурентоспособности предполагает реализацию ряда мероприятий. Сначала выявляются существующие и потенциальные конкуренты. Далее выбираются критерии конкурентоспособности, например, место расположения, уровень цен, ассортимент продукции и услуг, качество обслуживания. Затем определяется уровень каждой организации по каждому критерию по определенной шкале. После этого определяется уровень конкурентоспособности в целом по предприятию и формируется стратегия повышения предприятия на рынке среди конкурентов. Это позволяет сосредоточить внимание на тех позициях, в которых конкуренты имеют преимущества или, наоборот. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию, что позволит фирме точнее сформулировать собственную стратегию. Таким образом, можно увеличить собственные преимущества в конкурентной борьбе за счет концентрации собственных лучших сторон против слабых мест соперников. Сделать это возможно лишь при наличии хорошо отлаженной системы сбора и использования информации о конкурентах. Цель контроля за поведением конкурентов на рынке — выявление новых конкурентных возможностей. Неотъемлемой частью процесса управления является финансовый контроль. С помощью функции контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о финансовом состоянии фирмы, о движении денежных средств, о доходах и расходах организации. Вскрываются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы.

2. В каких случаях контроль может отрицательно воздействовать на деятельность сотрудников турфирмы? Приведите примеры или назовите недопустимые формы контроля.

Контроль персонала — одна из важнейших систем обеспечения безопасности компании, выполняет три функции: выявляющую, подтверждающую и упреждающую. С помощью системы контроля выявляются мошенничества, правонарушения, убытки, кражи, несанкционированные действия и т.п. Система контроля позволяет представить доказательную базу для привлечения сотрудника к наказанию за незаконные действия. И, наконец, она осуществляет определенную профилактику нарушений, поскольку сотрудник опасается нарушать порядок, зная, что его действия контролируются компанией. К сожалению, контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой. Недопустимые формы контроля. 1. Контроль «по случаю», т.е. как следствие какой-либо оплошности; 2. «Тотальный» контроль, делающий сотрудников несамостоятельными; 3. Скрытый контроль — некорректен, унизителен; 4. Контроль – проформа (формальный); 5. Контроль как проявление общего недоверия; 6. «Поверхностный» контроль; 7. Контроль с целью найти виновного.

Задание 2

1. Какие методы стимулирования можно эффективно использовать в: учебном процессе ; туристической компании. Составьте их список и проранжируйте. В современном менеджменте применяются различные группировки методов стимулирования. Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида: Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). Подведя итоги можно сказать, что методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и они также зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. 2. Назовите пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов: для вас лично, как студента; квалифицированного рабочего; служащего в конторе; профессионала (врача, юриста, преподавателя); неквалифицированного рабочего. вас лично на работе: 1. чувство удовлетворения от проделанной работы 2. признание, уважение 3. карьерный рост 4. повышение заработной платы 5. повышение условий труда квалифицированного рабочего: 1. карьерный рост 2. признание в компании 3. повышение заработной платы 4. дополнительные льготы 5. чувство достижения служащего в конторе: 1. благоприятные рабочие условия 2. разнообразие в деятельности 3. похвалы 4. свободное время 5. повышение заработной платы профессионала (врача, юриста, преподавателя): 1. познание нового 2. чувство, что выполняешь что-то нужное обществу 3. статус 4. хорошие отношения в коллективе 5. возможность проявить свою индивидуальность неквалифицированного работника: 1. повышение заработной платы 2. возможность обучения 3. благоприятные условия труда 4. перевод на другую работу 5. наличие свободного времени Практическое задание 4

Задание 1

1. Опишите последовательность действий менеджера при управлении конфликтом. Самым первым действием менеджера в управлении конфликтом является изучение причин его возникновения. Менеджеру следует выяснить объект конфликта: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости членов коллектива. После определения причин возникновения конфликта менеджер должен минимизировать количество его участников. Установлено, что, чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. Следующее действие – анализ конфликта. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, он может привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов зачастую бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Последним в действиях менеджера будет разрешение конфликта. Процедура его преодоления во многом зависит от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер. Преодоление субъективных конфликтов происходит на основе: — разъединения участников (что может противоречить решению текущих производственных задач); — их полной психологической перестройки (специалисты считают, что она редко бывает успешной); — изменения рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если кто-то, прежде занимавший одинаковую со всеми должность, станет руководителем остальных); — перемирия, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезнет. Наиболее часто используемые способы управления конфликтами: 1) организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения; 2) постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон; 3) привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т. п.); 4) выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения; 5) административные методы управления конфликтом (например, перевод участника конфликта из одного подразделения в другое); 6) изменение организационной структуры, технологии планирования, выполнения работ и контроля; Скрыть объявление 7) обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров. В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.); произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; найден козел отпущения — один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных. Переговоры- Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников — представителей групп и соблюдения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: § существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; § отсутствие значительного перевеса в стиле; § соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; § участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов должен начинаться 1 с выработки общей концепции переговоров, основывающейся на учете всех интересов (включая скрытые) участвующих в них сторон. На основе этого менеджером составляется картина интересов, на которой отражается их совпадение, несовпадение или отсутствие каких-либо пересечений. В результате 2 формируется проблема и несколько приемлемых вариантов ее решения. В числе этих вариантов 3 каждая сторона определяет для себя наихудший и наилучший момент, являющийся критерием оценки для любых встречных предложений другой стороны. После создания организационных условий переходят к 4 переговорному процессу, который начинается с позитивного изложения собственных взглядов сторон. После этого происходит их всестороннее обсуждение и оценка, т.е. 5 анализ результатов переговоров. Следующим методом разрешения конфликта является метод посредничества. Принципы участия посредника в переговорах: Ø исходит из того, что стороны лучше, чем он, знают об основных аспектах своего конфликта, поэтому могут более творчески решить проблему, ибо ее решение полностью в их компетенции; Ø посредник включается в процесс выработки решения только на той фазе переговоров, когда стороны потерпели неудачу; Ø посредник должен оставаться нейтральным в течение всего процесса переговоров. Различают три вида посредничества: формальное, неформальное, общественное. Формальное посредничествообязательно, например, при улаживании массовых трудовых конфликтов. Неформальное — осуществляется с согласия сторон, уверенных в объективности выбранного посредника. Общественное посредничество берут на себя какие-либо общественные организации – например, борцы за охрану окружающей среды, за права человека. 2. Считаете ли вы, что конфликты в умеренных дозах полезны для организации? Перечислите позитивные стороны функциональных конфликтов. Покажите разницу между функциональным конфликтом от дисфункциональнальным. Выскажите свое отношение к искусственному стимулированию конфликтов, с целью избежать застоя в коллективе. Конфликт, как правило, ассоциируется у большинства людей с агрессией, спорами, враждебностью и войной. Существует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно устранять его на стадии зарождения. Однако следует иметь в виду, что конфликт может приносить организации не только вред, но и пользу. Поэтому менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая находится на грани распада. Считается, что если в организации или трудовом коллективе не возникают конфликты, то там явно что-то не в порядке. В жизни не существует организации, в которой не было бы конфликта, важно только то, чтобы он не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то от наличия конфликта, организация становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться. Приведем для примера 5 возможных функциональных последствий в конфликте. — Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем. — Усиление чувства причастности людей к решению проблемы. — Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта. — Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом. — Разрядка напряжённости между сторонами. Могут быть разные функциональные последствия конфликта. Например, проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы Б исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей. 1. Неудовлетворенноспь плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности . 2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных» а о целях другой стороны как об отрицательных. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы Задание 2 1. Справедливо ли выражение: «Талантливого сотрудника может оценить только талантливый менеджер? Приведите необходимые аргументы. «Можно набрать самых блистательных специалистов, назвать их «золотым кадровым резервом», но если у компании нет понимания, как использовать их потенциал и нет реальных проектов и амбициозных задач, которые можно им поручить, они «застоятся». А не исключено — пойдут искать лучшей доли у конкурентов, подтверждая свои успехи гордым званием «резервистов», — говорит Вероника Луцкина, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Одним из ключевых факторов готовности организации к системной работе с талантами является поддержка акционеров и руководства, которые готовы предоставлять ресурсы и возможности для максимального использования способностей сотрудников. В отличие от пессимистических оценок хед-хантеров и участников форума на сайте E-xecutive, консультанты по персоналу фиксируют рост спроса на корпоративные программы по управлению талантами. В его лидерах — крупные производственные и добывающие компании с активами в регионах («Северсталь — групп», РУСАЛ, НК «Роснефть», ТНК — ВР и т.д.), FMCG, телекоммуникационные компании («Вымпелком» и МТС). «Сейчас это — модный тренд», — отмечает г-жа Луцкина. При этом программы по выявлению и развитию талантов, как правило, фокусируются не столько на топ-менеджерах, которые зачастую мигрируют из одной компании в другую, сколько на среднем менеджменте, ИТР, специалистах-производственниках. «В России «война за таланты» только начинается, пока можно говорить лишь о «точечных операциях», — считает Дина Томбу. По ее мнению, запоздалому вступлению «в битву» мешает не только отсталость российских работодателей, но и экономическая ситуация, когда не человеческий капитал, а административный ресурс определяет уникальные преимущества компании на рынке. «Когда ресурс повышения эффективности компаний за счет технологий и других «жестких факторов» истощается, работодатели понимают, что главный и неисчерпаемый ресурс для роста — это люди», — уточняет г-жа Луцкина. По общему мнению, рано или поздно рынок все расставит по своим местам. Эра «горе от ума» уходит в прошлое — в эпоху глобализации талантам участь «лишних людей» уже не грозит — можно мигрировать туда, где есть «экономика знаний». У тех же, кто такую экономику строить не спешит, есть отличная возможность проверить «правило паршивых сотрудников» на практике. 2. На вашем предприятии один из сотрудников регулярно по утрам опаздывает на работу. Вы как руководитель всегда приходите вовремя и повода сотрудникам для критики не даете. Что вы сделаете, чтобы работник приходил вовремя на работу? Конечно, с определенной категорией работников и на определенных предприятиях «жесткий» метод является единственно возможным, но чаще более эффективными оказываются другие стратегии. По мнению Ларисы, «проблему можно решить, закупив компьютерную систему, автоматически фиксирующую время прибытия сотрудника на работу и ухода с нее. Но прежде чем что-либо предпринимать, лучше все-таки провести предварительную разведку и продумать варианты действий. С помощью анализа статистики по опозданиям за последний год и непосредственного общения с регулярно опаздывающими могут быть выявлены закономерности, которые подскажут оптимальное решение. Вторая стратегия – создание условий, а лучше – некой «приманки», чтобы работникам было удобно, комфортно, а самое главное, интересно выполнять свои обязательства перед компанией. Пусть персонал совершает подвиги на работе, а не при попытках вовремя попасть к началу рабочего дня. Вспомним, что работодатель, подписывая трудовой договор, обязуется не только оплатить труд человека, но и создать для этого условия. Скажем, если предприятие расположено в нескольких километрах от ближайшей остановки общественного транспорта, работники, не имеющие собственного авто, будут опаздывать регулярно. В таком случае проще нанять или приобрести служебный автобус, чем вести бесконечный поиск «дисциплинированных» сотрудников. Третий вариант – позитивная мотивация своевременного прихода на работу. Человек должен понимать, что с него не только спросят за нарушение трудовой дисциплины, но и отблагодарят за ее соблюдение. В конце концов, дисциплинированные работники экономят предприятию и деньги, и время, а также задают тон для других. Премировать сотрудников за добросовестное отношение к работе и трудовой дисциплине – это наименьшее, что может в данном случае сделать работодатель, но желательно разработать систему мотивации. Стратегия номер четыре – воздействие через коллектив. Если его костяк – ответственные работники, профессионалы, то проблем с опозданиями возникнуть не должно. Однако при этом также необходимо комбинировать негативную мотивацию с позитивной. Например, если из общего фонда заработной платы при опозданиях изымается какая-то сумма, соразмерную надбавку следует назначить и в том случае, если все сотрудники соблюдают трудовую дисциплину. Решение работодателя распространять наказание не только на нарушителя трудовой дисциплины, но и на его наставника, руководителя или даже весь коллектив, как правило, приводит к тому, что опоздания будут скрываться от руководства».