Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 48)

51. Сущность процессного управления организацией. Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием (Рис. 1) понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. «Элементарной единицей воздействия» или «единицей управления» в рамках процессного подхода является процесс, в рамках функционального подхода — функции или функциональные области организации. Очевидно, что процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных результатов, является предпочтительным для предприятий в нестабильной рыночной среде. Оно приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точной формализации результатов деятельности, вплоть до каждого работника. Процессный подход позволяет существенно сократить штат предприятия за счет сокращения ненужных работ (компетенций), придать деятельности целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации персонала, нацеленную на эффективность бизнес-системы. К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления – за счет детализации и формализации результатов работ и необходимость изменения менталитета руководителей, придание им нацеленности на общую эффективность бизнес-системы

52. Использование различных методов финансового учета в деятельности организации.

Методы и способы, применяемые в финансовом учёте, позволяют получать всю информацию в денежной оценке. Финансовая отчётность предприятия включает конечные остатки по всем счетам Главной книги. При отражении информации финансовый учёт использует только собственные методы и способы (документирование, инвентаризация, оценка, калькуляция, счета, двойная запись и др.). Измерители, применяемые в бухгалтерском учёте, относятся к универсальным, поэтому они с одинаковым успехом применяются как в финансовом учёте, так и в управленческом (натуральные, трудовые, денежные). Финансовый учёт отражает «финансовую историю предприятия». Регистрация хозяйственных операций в финансовом учёте выполняется на основании первичных документов, в которых отражены реквизиты операций. То есть этот вид учёта имеет дело с уже произошедшими фактами хозяйственной деятельности предприятия. Пользователи финансовой информации находятся в основном за пределами предприятия. Поэтому финансовый учёт иногда называют внешним учётом. Его результаты публикуются в официальной печати. При этом отчёты содержат не только финансовую информацию, но и показатели рекламного назначения, демонстрирующие успехи предприятия.

53. Реализация программы организационных изменений, способы преодоления сопротивлений.

Процесс осуществления изменений включает следующие этапы: 1) подготовка — обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям; 2) непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказа от старых принципов работы; 3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом. Процесс реализации изменений должен опираться на определенные принципы, а именно: открытость, вовлеченность, целенаправленность, ресурсообеспеченность, последовательность, документированность и информированность, поддерживаться соответствующими документами, иметь специфические формы реализации и осуществляться конкретными исполнителями. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: − информирование и общение. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты; − участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления; − помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство; − переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и обладает существенной силой сопротивляться; − манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции – кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений; − явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.

54. Применение количественных и качественных методов анализа при принятии управленческих решений.

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование. Количественные методы можно используются для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели. Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов). Качество управленческого решения представляет собой систему свойства, которая характерна для управленческих решений, отвечающих в той или иной степени потребностям успешного разрешения возникающих проблем. Например, показатель своевременности, адресности, конкретности в целом составляет эффективность. Качество управленческих решений — степень их соответствия характеру решаемых задач при функционировании и развитии производственной системы, совокупность параметров решения, которым должны удовлетворять конкретные потребности и обеспечить реализацию. Качество управленческого решения представляет собой степень соответствия управленческого решения внутренним требованиям и стандартам компании. В процессе разработки и реализации управленческого решения руководители должны уделять внимание всем этапам процесса разработки и реализации. Качество всех этапов может внести существенный вклад в оценку общего качества все системы управленческих решений.

55. Методы принятия стратегических, тактических и оперативных решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организаций.

Для принятия стратегических, тактических и оперативных решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организаций применяют следующие методы: 1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. 2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее широко распространенными методами, используемыми при генерировании множества альтернативных вариантов решений, их анализе, оценке и выборе окончательного варианта, являются метод мозгового штурма, метод Дельфы, метод сценариев, метод дерева решений. 3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: а) линейное моделирование — используются линейные зависимости; б) динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; в) вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания; г) теорию игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений; д) имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

56. Анализ структуры рынков и конкурентной среды отрасли.

Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. Изучению конкуренции и определяющих её факторов уделяется в настоящее время особое внимание. Конкуренция рассматривается как эффективное средство саморегулирования экономики, развития отраслей, поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия субъектов рынка. Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определённое влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определённых условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведётся конкурентная борьба, на изменение позиции предприятий на рынке. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли Майкл Портер (профессор гарвардской школы бизнеса) считает необходимым учитывать: — соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг»); — конкуренцию со стороны товаров, являющихся заменителями; — угрозу появления новых конкурентов; — позиции поставщиков, их экономические возможности; — позиции потребителей, их экономические возможности. Анализ конкурентной среды в отрасли можно осуществить с помощью карты стратегических групп. Данная карта дает возможность анализа и сравнения конкурентных позиций компаний, работающих в выбранной отрасли.

57. Планирование операционной (производственной) деятельности организаций.

Планирование производственной деятельности организации предусматривает систему взаимодействия комплекса экономических ресурсов и внутрифирменных факторов, направляемых на достижение выработанной стратегии и поставленных задач на основе полного использования технических, организационных и иных имеющихся на предприятии резервов. В годовых планах производства решаются следующие детализированные задачи: — определение основных плановых заданий каждым подразделением предприятия; — выявление и устранение возникающих нестыковок в межцеховых планах; — взаимодействие основных показателей долгосрочных и текущих планов производства; — распределение производственных ресурсов между подразделениями предприятия. На ум основе ум плана ум производства ум определяется ум потребность ум в оборудовании, ум материально-технических ресурсах, ум численность работающих, фонд ум их ум заработной платы в целом и по категориям, рассчитываются сметы затрат на производство и т.д. Производственная ум программа ум предприятия ум представляет ум собой развернутый или ум комплексный ум план ум производства ум и ум продажи ум продукции, характеризующий ум годовой ум объем, ум номенклатуру, ум качество ум и сроки выпуска требуемых ум рынком ум товаров и услуг. Производственная программа планируется на 3–5 лет, на год с разбивкой по кварталам и месяцам, рассчитывается в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных показателях.

58. Анализ поведения потребителей экономических благ и формирования спроса.

Теория поведения потребителя рассматривает экономические принципы, лежащие в основе кривой спроса, т.е. как потребитель принимает и реализует решение о потреблении. Потребитель вынужден распределять ограниченные средства между неограниченными потребностями рациональным образом. Для этого ему необходима какая-то общая основа для сопоставления благ. В качестве такой основы принята полезность. Полезность блага — это способность блага удовлетворять одну или несколько человеческих потребностей. Потребитель должен быть в состоянии каким-то образом сравнивать, сопоставлять, соизмерять полезности различных благ и их наборов. Существуют два основных подхода к решению этой проблемы: • количественный (кардиналистский); • порядковый (ординалистский). Кардиналистский подход к анализу полезности основан на представлениях о возможности измерения полезности различных благ в условных единицах — ютилях. Кардиналистский подход к анализу поведения потребителя вводит следующие понятия. Общая полезность — полезность всего объема потребляемых благ. С ростом количества блага, которым располагает потребитель, растет общая полезность, но при этом темп увеличения общей полезности замедляется. Предельная полезность — полезность каждой дополнительной единицы блага. Предельная полезность определяется как приращение общей полезности, вызванное единичным увеличением объема потребляемого блага. Основные выводы (достижения) кардиналистской теории: 1. Закон убывающей предельной полезности (первый закон Госсена): по мере увеличения количества потребляемого блага предельная полезность неуклонно уменьшается, а общая полезность возрастает убывающими темпами. 2. Правило максимизации полезности: полезность максимизируется, если предельные полезности последних единиц всех видов потребляемых благ равны; полезность достигает максимума, если денежный доход потребителя распределяется таким образом, что каждая последняя денежная единица, затраченная на приобретение любого товара, приносит одинаковую предельную полезность. На основе кардиналистской теории можно показать, что объем спроса и цена связаны обратной зависимостью. С повышением цены товара объем спроса на него сокращается. Ординалистский (порядковый) подход к исследованию поведения потребителя основан на сравнении полезности различных наборов благ (потребительских корзин) по их индивидуальной предпочтительности и ранжировании их по убыванию или возрастанию полезности. Согласно этой теории, предельную полезность измерить невозможно; потребитель измеряет не полезность отдельных благ, а полезность наборов благ. Измеримости поддается только порядок предпочтения наборов благ. Критерий ординалистской (порядковой) теории полезности предполагает упорядочение потребителем своих предпочтений относительно благ. Потребитель систематизирует выбор набора благ по уровню удовлетворения.

59. Применение методов управления проектами с использованием современного программного обеспечения.

В управлении проектами наиболее часто используются математические методы, в основе которых лежат модели исследования операций, а именно: корреляционно-регрессионный анализ, математическое моделирование и программирование, метод экспертных оценок и т. д. Математические модели позволяют найти разные существенные показатели эффективности проекта. Сложные экономико-математические модели дают более точные результаты, но требуют большого объема исходной информации и специального программного обеспечения. В практике управления проектами чаще всего используются достаточно простые модели, не требующие специального программного обеспечения. Примером могут служить модели линейного программирования, чаще всего применяемые в системах управления проектом для решения транспортных задач, составления расписаний и т. п. Особое место занимают сетевые модели (графики). Созданные в 1960-х гг. модели являются графоаналитическими, что позволяет в наглядной форме описывать весь производственный процесс от зарождения идеи проекта до его реализации. Сетевые модели при всей их сложности и динамичности ценны тем, что помогают найти так называемый критический путь и оптимизировать график производства работ во времени с учетом ограничений на выбранные ресурсы. Имеется множество экономико-математических методов, с помощью которых можно рационально распределять ресурсы с учетом лимитов потребления и приоритетов работ. При решении большинства частных практических задач такие методы обеспечивают унифицированное планирование каждого индивидуального ресурса, однако при этом существенно увеличиваются затраты на подготовку исходных данных и расчеты. Последнее обстоятельство диктует необходимость электронной обработки данных, которая ныне широко используется в различных областях науки и практики. Каждый пользователь системы обработки данных обязан знать возможности программного обеспечения, включая графический, автоматический или полуавтоматический, диалоговый режимы, а также основные характеристики используемого компьютера. В настоящее время находят применение модели прогноза стоимости, в основе которых лежит функционально-стоимостной анализ. Использование их ограничено тем, что для анализа необходим большой объем исходной информации. Также методы управления проектами включают: календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

60. Диагностика организационной культуры предприятия.

Существует два основных метода диагностики организационной культуры: ∙ идеографический, в основе которого лежат качественные методы (анализ документов, глубинное интервью, включенное наблюдение и т.д.); ∙ формализованный – количественные методы, позволяющие опре-делить содержательную сторону организационной культуры. Одним из приемов диагностики организационной культуры является система координат Г. Хофштеда, позволяющая всесторонне исследо-вать сильные и слабые стороны. Система координат включает следующие характеристики: 1) индивидуализм и коллегиальность – проявляются в регламентиро-ванности поведения: индивидуализм – в максимальной свободе, коллекти-визм – в том, что человек является единицей коллектива. Имеют значение стиль руководства по отношению к трудовому коллективу, уровень груп-повой сплоченности в организации, которые и следует определить; 2) зона власти – отражает неравенство среди сотрудников. Необхо-димо изучать отношение сотрудников к неравенству (социальный статус, иерархическая приближенность к руководству), средства согласованности, коммуникации, стратегии конфликтов, готовность к неравноправию, ло-яльность; 3) устранение неопределенности – отражает степень формализации в организации (бумагооборот), как формируется информация, для всех или нет. Необходимо провести анализ должностной инструкции, протоколов, уставов, изучить социально-психологический климат с фокусом на чет-кость инструкций, наличие ритуалов и корпоративных процедур; 4) мужественность и женственность – отражают систему мотивации: мужественность – материальное стимулирование, женственность – нема-териальное стимулирование (словесные поощрения, забота о малых и ста-рых и т.п.). Эта модель послужила основой для создания отечественных методик диагностики организационной культуры. Модель Р. Лайкерта. Изучение организационной культуры построе-но на пяти переменных: 1) коммуникации; 2) мотивации; 3) принятии решений; 4) контроле; 5) координации деятельности. В основе этой модели лежит модель ХY, разработанная Д. МакГре-гором. Модель Э. Шейна. Э. Шейн дополнил модель Р. Лайкерта диагно-стикой позиции и ценностей. Он предложил три уровня исследования ор-ганизационной культуры: 1) описание и анализ документов, наблюдение (позволяют составить общую модель организационной культуры); 2) изучение управленческой системы; 3) определение позиций членов организации по базовым признакам.

61. Процесс внедрения технологических и продуктовых инноваций.

Процесс внедрения инновации в организации называется инновационным процессом. Обычно он складывается из следующих этапов: 1. Инновационные исследования, включающие в себя обследование организации, выбор показателей эффективности её предстоящей инновационной деятельности, прогнозирование грядущих трудностей и возможных путей их преодоления, обоснование перечня мероприятий, необходимых для реализации инноваций. 2. Подготовка персонала: подбор и подготовка необходимого персонала, а также разработка мер по его материальному и моральному стимулированию в связи с работой над нововведениями. 3. Создание команды разработчиков инновационного проекта. Команда разработчиков должна быть укомплектована людьми творческими и разносторонними. 4. Разработка концепции инновации. Обычно концепция сначала разрабатывается как коммерческое предложение, то есть, для кого какое новшество и на каких условиях может быть предложено. 5. Создание системы планирования и контроля. Исходя из задания на разработку инновационного проекта, далее выстраивается подробный план мероприятий по разработке и решению отдельных задач, а также по контролю за их исполнением. 6. Разработка целевой программы инноваций. В соответствии с планом мероприятий разрабатывается «дерево целей» от глобальной (конечной, итоговой) цели к конкретным составляющим задачам, то есть проводится последовательная структуризация этих задач от общих к частным. 7. Наработка связей с потребителями инноваций. Поскольку главным объектом инноваций и источником связанной с ней прибыли является потребитель, то на всех этапах реализации инновационного проекта с ним должен поддерживаться тесный контакт. 8. Разработка инновационного проекта. Основанием для разработки является задание, план мероприятий и целевые программы. 9. Адаптация проекта. Прежде чем приступить к полномасштабной реализации проекта необходимо его адаптировать к реальным условиям, складывающимся на момент реализации. 10. Реализация проекта предусматривает постепенный переход организации на выпуск инновационной продукции. 11. Анализ результатов проекта. Суть анализа сводится к сравнению значений показателей, достигнутых в результате использования инноваций, с их проектными значениями.

62. Разработка мероприятий, направленных на реализацию стратегии управления человеческими ресурсами.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1) устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления Персоналом, которую будет реализовывать организация и управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем; 2) устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления ЧР и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.; 3) выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого. Инструментами реализации стратегии управления ЧР являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация стратегии управления ЧР включает два этапа: 1)внедрение стратегии; 2) стратегический контроль за ее реализацией с координацией всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегиивключает: • разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; • разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; • активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: • обеспечение организации персоналом, • развитие трудового потенциала, • реализация трудового потенциала.

63. Применение современных концепций организации операционной деятельности.

В определенных условиях возникает необходимость проведения мероприятий по совершенствованию механизма управления производственной программой предприятия: реконструкция и техническое перевооружение, освоение нового вида продукции, необходимость ликвидации узких мест, задачи повышения эффективности производства и качества продукции. Современная теория и практика организации производства предлагает в качестве одного из таких мероприятий применять концепцию постоянных усовершенствований, или кайзен-костинг – улучшения «малыми шагами» с целью повышения качества товаров и услуг. Речь идет о формировании системы взглядов на предприятии, которая постоянно направлена на поиск лучших процедур и методов, а также о формировании внутренних систем, которые поддерживают и вознаграждают неустанный поиск пусть даже небольших усовершенствований. Концепция постоянных усовершенствований – это стиль мышления и поведения. Она направляет индивидуумов и команды, позволяет ориентировать их усилия на обеспечение прибыли в долгосрочном периоде за счет повышения качества продуктов и процессов, что должно повысить степень удовлетворенности потребителей. Ключевая идея подхода состоит в том, что изменения являются всесторонними: все должно подвергаться постоянному пересмотру. Другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит гарантировать, что предприятие использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество. Целью концепции постоянных усовершенствований является улучшение деятельности предприятия или его отдельных подразделений с помощью внутренних резервов, без привлечения крупных инвестиций извне, а также обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня.

64. Основы кросскультурных отношений в менеджменте.

Кросскультурный менеджмент – управление организационными отношениями с учетом особенностей национальных деловых культур. Кросскультурный менеджмент изучает поведение людей, работающих в одной организационной среде, но являющихся представителями разных культур. Исследования культурных различий могут проводиться, как на международном, так и на национальном уровне – в пределах одной страны. Задачи кросскультурного менеджмента: — управление отношениями, возникающими на стыке национальных деловых культур; — изучение причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация; — выявление и использование поведенческих особенностей и закономерностей разных деловых культур. Эффективный кросскультурный менеджмент означает совместное с представителями других культур ведение бизнеса, основанное на признании и уважении кросскультурных различий и формировании общей корпоративной сиистемы ценностей, которые воспринимались и признавались каждым членом многонационального коллектива. Различия в кросскультурном менеджменте могут быть культурными, языковыми и временными. Различия между культурами проявляются в стиле повседневной жизни, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений. Именно система ценностей оказывает непосредственное влияние на коммуникацию, способы ведения дел, возможности распространения товаров или услуг, предлагаемых каждой конкретной фирмой. Временные различия – данный фактор также оказывает большое влияние на деятельность фирмы. Прежде всего, возможна ситуация, когда целевая страна деятельности и фирма отделены друг от друга несколькими временными поясами. Это создает большие проблемы в коммуникации. Следствием этого является то, что связь должна поддерживаться с помощью почты или с помощью применения электронной связи. Также различия в кросскультурном менеджменте отражают такие факторы, как политические условия; экономическая стабильность; различия в методах ведения дел; различия в сбыте; национализм; хозяйственное право; налоги; риски неизвестности. Повышение компетенции в области кросскультурного менеджмента современными руководителями необходимо, т.к. ведение бизнеса в России имеет много региональных, локально-территориальных особенностей. Российский менеджер действует в многообразии внутригосударственных и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится очень важным, т.к., чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросскультурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера. Поэтому перед началом деятельности в другой стране менеджеры должны максимально изучить обычаи целевой страны, а также национальный язык данной страны, особенности ведения дел и конкурентной борьбы и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, а также изменять стиль и методы деловой практики и руководства.

65. Современная система управления качеством и обеспечения конкурентоспособности.

С развитием рыночных отношений в России менеджмент качества и конкурентоспособность продукции являются все более значимыми для повышения эффективности функционирования предприятий, обеспечения их конкурентоспособности. Качество, отражающее совокупное проявление многих факторов – от динамики и уровня развития национальной экономики до умения организовать и управлять процессом его формирования в рамках любой хозяйственной единицы, становятся важнейшим условием успешной деятельности предприятий и оздоровления экономики в целом. Основные принципы экономически эффективного производства высококачественной продукции включают в себя: — удовлетворение запросов и ожиданий потребителей; — непрерывное улучшение качества продукции и услуг; — формирование подхода к управлению предприятием на основе обеспечения качества; — совершенствование процессов планирования, производства и оказания услуг, повышение производительности труда и снижение издержек производства; — постоянную подготовку и переподготовку персонала; — внедрение статистических методов управления и контроля качества; — установление долговременных отношений с поставщиками комплектующих и материалов и др. Основные функции, охватывающие весь цикл работы по управлению качеством продукции, состоят из: — прогнозирования потребностей, технического уровня и качества продукции, на основании которого вырабатываются требования потребителей к номенклатуре и качеству продукции на перспективный период ее производства, а также выявляются научно-технические и экономические возможности их удовлетворения; — планирования повышения качества, предполагающего разработку и основание новых видов продукции, повышение стандартов и технических условий; — стандартизации и нормировании требований к качеству продукции, предусматривающих номенклатуру и оптимизацию показателей качества, методов стандартизации и нормирования, установление правил контроля качества и приемки продукции, правил организации и проведения испытаний; — сертификации продукции и систем качества; — организации управления качеством продукции, включающей подготовку производства продукции, качество которой соответствовало бы международным стандартам; выработки принципов стимулирования и мотивации изготовления качественной продукции; обеспечение систематического обновления ее ассортимента; — информационного обеспечения как основы взаимодействия системы управления качеством с поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий, с одной стороны, и с другой – между потребителями и производителями продукции; — внутрифирменного учета и отчетности по фактическому качеству продукции и труда подразделений и даже отдельных работников; — обеспечение стабильности запланированного уровня качества и конкурентоспособности продукции.

66. Методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это — совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера. Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» — совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: — большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; — диктатора – за основу берется мнение одного лица; — принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; — принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (с помощью ЭВМ).

67. Разработка мероприятий по адаптации и обучению персонала в современных условиях.

Для совершенствования процесса адаптации персонала в организации необходимо разработать следующие мероприятия: 1) Программу адаптации персонала для конкретной организации с учетом специфики ее деятельности; 2) разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала; 3) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей); 4) осуществить подготовку персонала к внедрению проекта; 5) произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий; 6) разработать план и график внедрения мероприятий. 1. Разработка Программы адаптации персонала. Программа адаптации персонала включает в себя следующие этапы: Этап 1. Знакомство с производственными особенностями компании, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д. Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда. Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой — является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

68. Экономические основы поведения организаций.

Выделяют четыре стадии (модели) рыночной ориентации организации (социокультурных образцов поведения): • производственную (главное — это обеспечение качества продукции); • сбытовую (главное — уметь продать); • конъюнктурную (главное — отслеживать рынок); • маркетинговую (главное — удовлетворить клиента) Анализ конкурентной среды отрасли занимает важное место в стратегическом управлении организацией. Конкурентная среда – рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю. Исходная задача анализа конкурентной среды заключается в констатации наличия или отсутствия конкурентов на данном рынке (сегменте, нише) и в характеристике модели конкуренции (монополистическая, олигополистическая, чистая и т.п.). Данный анализ (диагностика конкуренции) должен включать оценку возможности появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей, конкурентные проявления деятельности поставщиков и клиентов. В диагностике конкурентной среды существуют три направления: 1) аналитическая диагностика, к ней относятся бесконтактные методы оценки (статистические характеристики деятельности конкурентных предприятий на рынке, маркетинговые матрицы, отражающие конкурентные позиции фирмы и ее товара, методы экономического шпионажа); 2) экспертная диагностика – методы экспертных оценок, построение гипотез и вариантов прогноза о поведении конкурентов на рынке, их тактике и стратегии; 3) имитационная диагностика – использование имитационных моделей, которые разработаны на основе маркетингового наблюдения и позволяют «проигрывать» на компьютере различные варианты конкурентной борьбы. На основе матрицы конкуренции можно определить конкретный рынок, на котором выступает фирма. Разновидности структур рынка: · Монополистическая конкуренция, или конкурентный рынок, где существует большое количество компаний, каждая из которых имеет небольшую долю рынка и слабо дифференцированные продукты. · Олигополия — рынок, на котором доминирует небольшое количество компаний, которые вместе контролируют подавляющую долю рынка. · Дуополия — частный случай олигополии всего двух компаний. · Олигопсония — рынок, на котором присутствует много продавцов, однако мало покупателей. · Монополия — рынок, на котором присутствует только один производитель товара или услуги. · Естественная монополия — монополия, в которой эффект масштаба чем больше повышает эффективность, тем больше размер компании. · Монопсония — рынок, на котором присутствует только один покупатель. · Совершенная конкуренция — теоретически возможная структура рынка с ничем не ограниченной конкуренцией (или полным отсутствием барьеров входа); неограниченное количество производителей и покупателей в сочетании с совершенно эластичной кривой спроса. Применение количественных и качественных методов анализа при принятии управленческих решений: построение и использование экономических, финансовых и организационно-управленческих моделей. Количественные методы анализа при принятии решений. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач; в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания; г) теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. Наиболее распространенные качественные методы анализа при принятии управленческих решений – это: — метод мозговой атаки – оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике; — метод Дельфи – суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий — опросов, интервью, мозговых штурмов — добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.