Помощь с контрольной работой по управлению человеческими ресурсами, ИМТП

Задания для контрольной работы Для получения зачета необходимо выполнить по одному заданию из каждого раздела (всего их 3). I. Теоретические аспекты процесса управления человеческими ресурсами. Задание 1. Напишите краткое эссе (2-3 стр.) на тему: Российское и международное регулирование трудовых отношений: 1) Влияние законодательства и общественных тенденций на управление человеческими ресурсами; 2) Международная организация труда (МОТ), участие в ней России; 3) Ключевые правовые документы, регулирующие трудовые отношения в России; 4) Государственная инспекция труда (ГИТ): задачи и функции; 5) Ответственность работодателя за нарушение трудового законодательства в России. 6) Примеры и выводы. Задание 2. Напишите краткое эссе (2-3 стр.) на тему: Рынок труда и его характеристики: 1) Занятость населения и направления ее регулирования в России; 2) Кадры, персонал, человеческие и трудовые ресурсы; 3) Понятие рынка труда, его элементы и функции. Особенность рынка труда (РТ) в сравнении с другими рынками; 4) Модели рынков труда; 5) Типы, формы, разновидности и и сегменты рынков труда. 6) Примеры и выводы. Задание 3. Напишите краткое эссе (2-3 стр.) на тему: Стратегическая роль управления человеческими ресурсами: 1) Определение управления человеческими ресурсами, цели и задачи. Сравнительная характеристика понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»; 2) Определение стратегического управления человеческими ресурсами; 3) Управление человеческими ресурсами (УЧР) как система. Краткая характеристика основных элементов системы УЧР; 4) Роль служб персонала в общей структуре организации; 5) Критерии оценки служб персонала. 6) Примеры и выводы. Задание 4. Ответьте на вопросы. Ответы должны быть четкими и конкретными. Ссылки на Трудовой кодекс РФ обязательны. 1. Что такое кадровое планирование, и на какие этапы оно подразделяется? 2. Назовите стадии процесса кадрового планирования. 3. Какими методами определяется потребность в персонале? 4. Какие методы включают в себя внутренние источники привлечения персонала? 5. Что относится к внешним источникам привлечения кандидатов в организацию? 6. Проведите сравнительный анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала. Приведите примеры достоинств и недостатков. 7. Назовите основные этапы процедуры отбора персонала. Кратко охарактеризуйте их. 8. Какие основные методы оценки применяются при отборе персонала на работу? 9. Назовите примерные вопросы, которые следует задавать потенциальному кандидату во время проведения интервью. 10. Что такое адаптация персонала, и какие виды адаптации Вы знаете? Кратко охарактеризуйте этапы адаптации персонала. 11. Как производится оценка результатов адаптации? 12. Что такое сокращение персонала? В чем его отличие от увольнения? 13. Какие виды увольнения персонала вам известны? Какие основные процедуры проводятся при их исполнении? II. Практика управления человеческими ресурсами. Кейс 1. «Сделай то, не знаю что!» Менеджеру по персоналу торговой компании Надежде К. поступила заявка от руководителя отдела продаж Сергея С. найти менеджера по продажам на новое перспективное направление. Поскольку фирма занималась сложным и дорогим оборудованием, требования к кандидатам предъявлялись довольно высокие. Нужны были как образование, так и опыт работы в соответствующей области. Надежда начала поиск и стала предлагать Сергею по 2-3 кандидатуры в неделю. Все кандидаты соответствовали согласованным требованиям. Однако после долгих собеседований Сергей либо долго не говорил ни «да», ни «нет» (а кандидаты тем временем находили другие места работы), либо отвергал кандидатов, давая не очень внятные объяснения вроде «не глянулся», «не понравился», «какой-то не такой» и т. д. Прошло два месяца. Вакансия оставалась открытой, и руководитель компании уже сделал Надежде несколько замечаний: вакансия до сих пор не закрыта и она не справляется со своими задачами. Задание: Подумайте, в чем причина сложившейся ситуации и как поступить Надежде, чтобы выполнить поставленную задачу? Кейс 2. «Стоит ли возвращать бывших сотрудников?» Кирилл В. работал в IT-компании разработчиком новых компьютерных технологий три года. Был высококвалифицированным специалистом, и компания им очень дорожила. В один прекрасный день Кириллу позвонили из конкурентной компании и предложили более выгодное сотрудничество. Он согласился. Расставание было тяжелым для обеих сторон. Директор долго уговаривал Кирилла остаться, так как такого специалиста, как он, нелегко найти на рынке. Но Кирилл уже принял решение и из компании ушел. На новом месте первое время все шло хорошо, оборудование — по последнему слову техники, неограниченные возможности и бюджет, только твори. Радости Кирилла не было предела. Но через некоторое время компания была поглощена более крупной, и на место руководителя пришел человек, который стал ставить перед Кириллом рутинные задачи, а тому было неинтересно их решать, они были ниже его квалификации. И хотя зарплатой он был доволен, встретив однажды коллегу со старого места работы, узнал, что там теперь все по-новому — и новое оборудование, и зарплата высокая, и задачи интересные. Кирилл решил вернуться на прежнее место работы. Как поступить директору по персоналу: посоветовать руководителю, принять обратно Кирилла, или отказать ему? Найти равнозначной замены ему так и не удалось, и вакансия так и осталась открытой. Задание: Как поступили бы вы, и почему? Поясните свою позицию. Кейс 3. «Вспомогательная роль» Когда компании «АРДИ» исполнилось 7 лет, и штат достиг 300 человек, руководство решило, что работу с кадрами необходимо систематизировать. В компанию пригласили Елену Миронову, у которой был опыт работы в качестве менеджера по персоналу в одной из конкурирующих компаний. Она была назначена руководителем будущего отдела персонала. К ней в подчинение перешла опытная девушка-секретарь, которая до ее прихода выполняла весь объем работы по кадровому делопроизводству. Генеральный директор хотел, чтобы в его компании была полноценная служба персонала, и планировал со временем передать Елене те функции, которые выполнялись менеджерами среднего звена, а также делегировать Елене часть своих полномочий. Так как в компании был высокий коэффициент текучести кадров, и планировалось расширение, Елена начала с того, что разработала положение о подборе и адаптации и вплотную занялась подбором персонала. Объем работы был большой, и Елена взяла еще одну помощницу. Кроме того, новый руководитель отдела попыталась убедить генерального директора в том, что для полноценной работы службы (разработка системы мотивации, оценки, организации обучения персонала и т. д.) необходимо увеличить штат еще на одного специалиста. Директор пообещал вернуться к этому вопросу через полгода, когда планировалось открыть новые подразделения. Постепенно те функции, которые предполагалось возложить на Елену, перешли обратно к руководителям отделов. И высшее руководство все в большей мере начало принимать решения в сфере HR самостоятельно. Елене остались только рутинные функции — подбор персонала и ведение документации. Прошел год. Руководитель вызвал Елену к себе и посоветовал ей подыскать новое место. Объяснил он это тем, что не доволен ее работой: никакого эффекта от ее деятельности он не видит, текучесть кадров увеличилась, в компании по-прежнему много открытых вакансий. Задание: Какие ошибки допустила Елена и есть ли у нее шанс исправить сложившуюся ситуацию? Поясните свою позицию. Кейс 4.«Трудный выбор» Компания «Сфера» ранее была маленькой семейной фирмой по производству сувенирной продукции. Постепенно штат компании увеличивался и составил 80 человек. Бизнес включает в себя небольшое производство и торговое подразделение. Вопросами управления человеческими ресурсами по большому счету никто не занимался. Наконец компания решила пригласить директора по персоналу, так как планировала активно развиваться и расширяться. Заявку на подбор подали в кадровое агентство. Какие именно функции будет выполнять HR и как строить политику работы с персоналом, руководство понимало не очень хорошо. Ясно осознавало только задачу подбора персонала в связи с расширением, поэтому ожидало «готовых рецептов» от нового специалиста. Компания решила не экономить и предложить заработную плату ту, которую запросит выбранный кандидат и неограниченные полномочия для реализации всех замыслов. После долгих поисков руководство остановило свой выбор на трех кандидатурах. Константин Коняев. 41 год. Опыт работы в сфере HR более 8 лет, высшее образование и степень MBA в области управления человеческими ресурсами, опыт руководства HR-департаментами крупных российских компаний, член совета директоров западной компании (последнее место работы). Возглавлял отделы персонала численностью до 25 человек. Уволился с последнего места работы, по его словам, по причине серьезной усталости из-за огромного объема решаемых задач. Считается отличным специалистом в области стратегического менеджмента, отличный аналитик, профессионал своего дела. Ожидаемый уровень дохода 250000 рублей ежемесячно + годовые бонусы по итогам работы (40 процентов годового дохода). Анастасия Кириллова. 32 года. Опыт в сфере HR более 7 лет, высшее образование, профильные курсы повышения квалификации, опыт работы, как в российских, так и западных компаниях, в должности HR-менеджера и руководителя отдела персонала, в том числе опыт организации HR-службы с нуля в небольшой производственной компании. Опыт работы по всем направлениям HR-деятельности (адаптация, рекрутинг, comp & ben, внутренний PR и др.). Причина увольнения с последнего места работы уход собственника бизнеса от дел и приход новой команды управленцев. Не боится трудностей и считает, что ненормированный рабочий день норма для руководителя. Ожидаемый уровень дохода 100000 рублей ежемесячно + квартальные бонусы (50 процентов оклада). Ирина Николаева. 27 лет. Опыт в сфере HR около 3 лет, весь опыт работы связан с одной торговой компанией, численностью 250 человек. Прошла путь от менеджера по персоналу до руководителя службы персонала. Курировала вопросы подбора персонала, кадрового делопроизводства, организации корпоративных мероприятий. Никакого дополнительного образования в области управления персоналом не имеет, однако компания, в которой она работала, является конкурентом «Сферы» торговля сувенирной продукцией. Хорошо знает специфику данного рынка. Ожидаемый уровень дохода 60000 рублей ежемесячно. Задание: Помогите руководству компании сделать правильный выбор. Мотивируйте свои рекомендации. Кейс 5. «Управление по компетенциям» Система управления по компетенциям способствует поддержанию целостности организации, которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях корпоративной культуры. Наиболее востребованной является разработка корпоративной модели компетенций для реализации функции рекрутинга. Компания ООО The Experience вышла на российский рынок в 2012 году. Она была организована американцем Тедом Адамсом, долгое время работавшим в одной из компаний «Большой четверки» в качестве партнера. Основное направление деятельности компании – консультирование кредитно-финансовых организаций по вопросам создания и продвижения бренда, а также вопросам маркетинговых коммуникаций (разработка и проведение рекламных кампаний, разработка рекламных брошюр, баннеров и т.п.). В начале своей деятельности компания насчитывала всего 10 человек – специалистов – консультантов в области брендинга и маркетинга. Но уже за первые два года чистая прибыль составила 1 млн. долл. США. Штат компании увеличился в 5 раз (55 человек — на конец 2014 года). Бизнес растет, и принято решение об открытии филиала в Санкт-Петербурге. Вы начальник Департамента управления персоналом, вам поставлена задача, подобрать специалиста на должность Директора по персоналу в филиал компании. Выберите правильный ответ и выполните задание: 1. Для каких целей разрабатываются модели компетенций в компаниях? а) для оценки персонала компании; б) для оптимизации системы внешнего рекрутинга; в) для оптимизации системы внутреннего рекрутинга. Задание: 1. Сформулируйте миссию компании. 2. Определите основные цели и задачи директора по персоналу компании. 3. Сформулируйте основные компетенции необходимые для данной должности. 4. Составьте заявку на вакансию для кадрового агентства. Кейс 6. «Изменения в компании» Регион: Центральная Россия Организации: ООО «Эсско», софтверная компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, создана в 2011 году студентами политехнического университета. Численность персонала – 30 человек, средний возраст работников – 23 года. ООО «А.Т.М», консалтинговая компания, специализирующаяся на IT-решениях для среднего бизнеса, основана в 2009 году бывшим гендиректором оборонного НИИ. Численность персонала – 65 человек, средний возраст работников – 34 года. Ситуация: В Центральной России стремительно развивается разнообразный бизнес, растет конкуренция. Регион привлекателен для инвестиций, ежемесячно появляются новые игроки, открываются представительства известных российских и зарубежных компаний. Спрос на комплексные IT-решения очень высок, многие компании видят в них серьезное конкурентное преимущество. Среди разработчиков ПО для бизнеса конкуренция также велика. Рынок, ранее обширный, до отказа заполнен предложениями. Для усиления позиций на рынке компании «Эсско» и «А.Т.М», ранее состоящие в дружеских и деловых отношениях, принимают решение об объединении усилий. «А.Т.М» имеет на профильном рынке серьезную репутацию, множество успешных проектов, но квалификация программистов в последние годы не соответствует современным требованиям. «Эсско» сумела объединить в своих рядах талантливых программистов, однако не очень удачно продвигает себя на рынке. Гендиректором «А.Т.М» и топ — менеджерами «Эсско» принято решение о реорганизации в виде слияния. Однако процесс взаимной интеграции происходит не так хорошо, как было запланировано, конкурентное преимущество не достигнуто, экономические показатели хуже самых пессимистических ожиданий. Возросли сроки выполнения проектов, объединенную компанию покинули несколько ответственных управленцев и программистов, возросли потери рабочего времени, растет число производственных конфликтов. Дебаты переместились из рабочих мест в курилку, мозговые штурмы по проектам все чаще подменяются разговорами на тему «…раньше было лучше». Текучесть растет, о своем намерении покинуть компанию объявили еще несколько ключевых работников (в т. ч. топ-менеджер бывшей компании «Эсско»). На exit-интервью все чаще звучит причина «не сработался с …». Задание: 1. Проанализируйте ситуацию с точки зрения HR-менеджмента. 2. Предложите план оздоровления HR-ситуации, который помог бы объединенной компании удержать ключевых работников, добиться лидирующего положения в своем секторе рынка и хороших финансовых показателей. 3. Ваши действия в период изменений в отношении персонала. Кейс 7. «Адаптация нового сотрудника» В компанию по продаже оргтехники «Интер и Ко» пришел новый сотрудник – Артем Семенов. Он был принят на должность менеджера по продажам вместо уволившегося работника с испытательным сроком три месяца. После двух дней, отведенных на знакомство с прайс-листом компании и вверенной ему клиентской базой, менеджер приступил к делу. Отметим, что решение о приеме на работу принималось менеджером по персоналу Еленой совместно с будущим непосредственным руководителем Артема – Иваном Гавриловым. Иван занял должность начальника отдела продаж за три месяца до прихода Артема, хотя работал в компании около четырех лет. Артем был первым сотрудником, которого Иван принимал на работу в качестве руководителя в свой отдел. Спустя месяц менеджер по персоналу попросила Ивана заполнить анкету, в которой содержались вопросы о том, как идет процесс адаптации нового работника, справляется ли он с возложенными на него задачами. Результаты были положительные. Еще через месяц в ответ на запрос службы персонала Иван сообщил, что Артем досрочно прошел испытательный срок, хотя оговорился, что пока результаты работы нового подчиненного не впечатляют, так как менеджер по продажам еще не достиг показателей уволившегося сотрудника. Кроме того, Иван сообщил, что перевел Артема на новое для компании направление работы – продажу высокотехнологичных продуктов. Спустя еще месяц руководитель отдела продаж Иван Гаврилов поставил вопрос об увольнении Артема Семенова из-за низких показателей продаж, которые не достигли запланированных. Менеджер по персоналу Елена была удивлена таким поворотом событий и решила побеседовать с Артемом. В разговоре сотрудник выразил недоумение. Да, результаты его работы пока не достигли должного уровня, однако они стабильно увеличивались каждый месяц и никаких претензий или замечаний от руководства он не слышал. Елена была озадачена. Она тоже получала положительные отзывы об Артеме от его руководителя. Как теперь ей поступить? Что было сделано неправильно? Задание: Найдите ошибки в действиях службы персонала. Поясните свою позицию. Напишите, что должна предпринять Елена в данной ситуации. III. Нормативно — правовые аспекты управления человеческими ресурсами. 1. Разработайте пошаговую инструкцию отбора и найма персонала. Для выполнения задания ссылки на Трудовой Кодекс РФ обязательны! 2. Сравните процессы оценки и аттестации персонала. 3. Сравните трудовой и гражданско-правовой договор. 4. Разработайте инструкцию по документационному обеспечению процесса управления человеческими ресурсами. Какие виды кадровой документации используют в службе управления персоналом организации? 5. Составьте краткое резюме по изменениям в Трудовом кодексе РФ за 2018 год. Уважаемые студенты! Воспользуйтесь рекомендациями по выполнению контрольной работы. 1. Алгоритм решения кейсов (управленческих ситуаций) 1) Прочтите внимательно текст кейса. 2) Проанализируйте ситуацию с точки зрения положительных и отрицательных последствий. При просмотре кейса структурируйте ситуацию, оценивая одни аспекты как важные, а другие как несущественные. Плюсы Минусы Важные Несущественные 3) Сформулируйте основную проблему. Кто или что влияет на развитие ситуации? Определите заинтересованных лиц. При наличии нескольких проблем полезно установить их приоритетность. Если время позволяет заняться поиском решений только некоторых проблем, будет разумно сконцентрироваться на самых важных из них. Вот подходящие критерии выбора приоритетности проблемы: § важность — что произойдет, если эта проблема не будет решена? § срочность — как быстро нужно решить эту проблему? § иерархическое положение — до какой степени эта проблема является причиной других проблем? § разрешимость — можете ли вы сделать что-либо для ее решения? 4) Поставьте «диагноз» — выясните, почему дела таковы, каковы они есть. Работая над постановкой диагноза, старайтесь отделять доказательства от предположений, факты от мнений и ставьте перед собой два вопроса: до какой степени вы уверены в правильности своих представлений и до какой степени их правильность важна для вашего диагноза. Бытовые суждения не принимаются, все ваши умозаключения основываются на конкретных знаниях в области менеджмента. Используйте соответствующую терминологию. 5) При необходимости выполните SWOT, PEST анализ. Ваши выводы должны быть конкретны, без общих умозаключений. 6) Сформулируйте свои предложения по улучшению ситуации. Опишите порядок ваших действий. 2. Алгоритм ответа на вопрос: 1) Сформулируйте вопрос. 2) Дайте определение того понятия, которое затронуто в вопросе. 3) Сошлитесь на ученых, книги, статьи, которые изучают тематику вопроса. 4) Привести практический пример. 5) Сделайте выводы. 6) Не пользуйтесь Википедией и рефератными сайтами! На них в основном устаревшая информация. Полезными могут быть профессиональные журналы Генеральный директор, Кадровое дело, Справочник по управлению персоналом.