Частное ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Институт международной торговли и права»

 

Кафедра экономики и управления

     

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Менеджмент»

 

на : 

«Материальное и моральное стимулирование труда работников российских фирм (на примере АО «Ирина и Ко»)

    Выполнил:  

Научный руководитель:

                                       ___________________________________

   

оценка__________________

 

                                                            ___________________/______________ /

 

                                                                     «___»______________20__ г.

  — 2019 Оглавление Введение. 3

1. Методология системы стимулирования эффективности и качества труда. 6

1.1 Сущность труда и его характеристики. 6 1.2 Современные системы стимулирования труда. 11

2. Анализ системы управления персоналом АО «Ирина и Ко». 25

2.1 Общая характеристика предприятия АО «Ирина и Ко». 25 2.2 Принципы структуры управления АО «Ирина и Ко». 29 2.3 Системы стимулирования персонала в АО «Ирина и Ко». 33

3. Проектирование системы стимулирования персонала в АО «Ирина и Ко». 37

Заключение. 43 Список использованных источников. 45

Введение

Актуальность. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм стимулирования персонала, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия. Успех работы туристической фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия. Вполне естественно, что на каждом крупном туристическом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха. Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Главный потенциал туристического предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества тур продукта, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства и стимулирования персонала. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления и стимулирования персонала туристической организации, следовательно, тема данного исследования является актуальной и практически значимой. В связи с этим объектом курсовой работы выступает система стимулирования персонала в АО «Ирина и Ко». Предметом работы является область отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе управления персоналом на предприятии. Целью работы является изучение системы стимулирования персонала туристической организации и ее проектирование. Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

• описать сущность системы стимулирования труда персонала;
• охарактеризовать основные современные системы стимулирования труда;
• дать общую характеристику деятельности АО «Ирина и Ко» и структуры управления этой фирмы;
• выявить проблемы организации системы стимулирования труда персонала в АО «Ирина и Ко»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала в АО «Ирина и Ко».

Теоретическую базу работы составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых различных школ и направлений в области управления персоналом предприятия. Структура работы включает: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Методология системы стимулирования эффективности и качества труда

1.1 Сущность труда и его характеристики

Категория качества труда является сложным и многоплановым понятием, которое нельзя выразить через отдельные его свойства, взятые вне их связей и взаимодействий. Многообразие свойств труда обусловлено самой природой. Прежде всего, следует определить сущность труда, характеризующуюся как целесообразная деятельность для создания потребительских стоимостей, присвоение данных природой ресурсов для удовлетворения человеческих потребностей, всеобщее условие обмена веществ между человеком и природой; вечное естественное условие человеческой жизни [2, с. 6]. Качество труда определяется как общеэкономическая категория, выражающая общее, свойственное разным способам производства отношение по поводу свойств труда наиболее эффективно обеспечивать как общественные, так и специфические потребности, свойственные отдельным способам производства. Во-первых, живой труд обладает совокупностью природных свойств, представляя собой дар природы человеку в виде его способностей. Благодаря этому живой труд имеет специфическую потребительскую стоимость, которая выражается в его способности накапливать и сохранять труд. Во-вторых, труду присущи свойства, которые характеризуют внутреннюю определенность одной и той же деятельности человека. Результатом функционирования таких свойств является неодинаковое количество и разный уровень качества определенного вида продукта. В-третьих, на основе разделения общественного труда складываются его свойства, характеризующие специфичность целесообразной деятельности человека, при которой один вид труда отличается от другого. В результате создаются качественно различные потребительские свойства. В-четвертых, существование свойств труда отражает его двойственный характер, в связи с тем, что в процессе создания продукта затрачиваются конкретный и абстрактный труд. Они количественно соизмеряются и учитываются в единстве через категорию стоимости, без которой невозможно определить показатели и критерии качества труда. Количественная сторона состоит в том, что общество признает лишь общественно-необходимые затраты труда как на единицу потребительской стоимости, так и общего количества затрат труда. Качественная сторона выражается в необходимости определения потребительской стоимости, характеризующей полезные свойства продукта, созданного для удовлетворения потребности. В-пятых, качество труда это, прежде всего, появление свойств полезного труда, который всегда надо рассматривать в связи с его полезным эффектом. Полезный эффект труда двоякий: экономический и социальный. Он выражается не только в количестве и качестве получаемого продукта, в экономии затрат прошлого и живого труда, но и в уменьшении рабочего и увеличении свободного времени. Качество труда имеет двойственную природу. Оно выражает отношения не только между природой и человеком, но и между людьми. Изменение его связано с развитием как производительных сил, так и производственных отношений. Качественные изменения в труде происходят на основе научно-технического прогресса, исторического развития общественного производства, разделения труда. Анализ структуры качества труда необходим для более глубокого проникновения в его сущность. Поэтому необходимо определить состав элементов качества труда и характер взаимосвязей между ними. На качество труда воздействуют многочисленные, различные по своей значимости и глубине влияния как внутренние, так и внешние факторы (см. рис. 1.).     Рисунок 1 – Совокупность факторов, оказывающих влияние на качество труда Квалификация как свойство качества рабочей силы выражает степень ее профессиональной подготовки. Она отражает уровень знаний, умений, навыков, мастерства, необходимой для выполнения определенной работы. Квалификацию работников следует рассматривать с одной стороны как совокупность знаний, навыков, умений и способностей, необходимых для выполнения конкретных видов труда и определяемых уровнем производства, с другой стороны, она выступает как степень овладения работником теоретическими знаниями, навыками, развития приобретенных способностей. Культура труда как способ деятельности людей в соответствии с их способностями и наклонностями позволяет им расширить возможности выбора, обрести свое мнение, усовершенствовать свою личность. Культура труда связана с развитием у человека потребности высококачественно и творчески трудиться, с его совершенствованием на основе новых достижений. Творческий труд – это сложный квалифицированный труд с преобладанием умственных усилий; он базируется на достаточно высоком уровне современных знаний и приобретенного профессионального опыта и обязательно включает такие элементы, как творческое отношение к своему труду, появление инициативы и духа новаторства, рационализаторской и изобретательской деятельности, дисциплинированности, активности [27, С.33]. В структуре качества рабочей силы присутствует интенсивность труда, которая характеризуется напряженностью в единицу времени. Более интенсивный труд обеспечивает большие результаты, он характеризуется как с количественной, так и с качественной стороны, рационального использования рабочего времени. К условиям труда относятся такие элементы как оборудование, технология, окружающая среда, в которой человек работает. Они представляются как данность на рабочем месте, изменение которой выходят за рамки компетентности работника. Основополагающим признаком качества труда является его сложность. Сложный труд понятие широкое, он органически связан с квалификацией и включает также ответственность, напряженность. Сложность проявляется в производстве продукции со строго заданными параметрами, с эксплуатацией сложного оборудования, а также сложностью технологического процесса, примером которого являются поточные линии. Значимость определяется отраслевой принадлежностью производства, важностью роли в общественном хозяйстве, главной или второстепенной, классом точности и ответственности. Значимость также влияет на тарифные ставки. Качество труда есть устойчивая совокупность профессиональных, квалификационных и духовных свойств целесообразной деятельности человека, обеспечивающая создание качественной продукции, а также эффекта, определяемого степенью общественной полезности труда. Раскрывая качественную сторону труда, важно помнить, что он обладает и количественной определенностью. Это, прежде всего, увеличение затрат, связанных с накоплением и улучшение свойств рабочей силы, повышение ее общих и профессиональных знаний, совершенствование вещественных факторов труда, улучшение его условий и организации. За счет роста качества труда можно обеспечить увеличение количества потребительских способностей и полнее удовлетворить потребности людей. Необходимо отметить, что качество труда в рыночной экономике регулируется через обратные связи. Качество труда выполняет функцию согласования между потребителями и производителями, поэтому качество труда можно оценить посредством качества выпускаемых товаров [3, с. 57]. В группе социально-экономического и организационного факторов повышения качества труда, которые предполагают существенный рост профессионально-квалификационной подготовки в процессе труда, за счет социальных изменений, происходящих в обществе, выраженных и в экономической сфере производства, внедрения новой техники и изменения в организации труда возникает такое свойство качества труда как его эффективность. От интенсификации производства все более зависит и роль эффективности труда с точки зрения рационального использования всех ресурсов – не только рабочего времени, но и материальных затрат, производственных факторов, природных ресурсов, достижений НТП. Эффективность как свойство качества труда становится всеобъемлющей, охватывающей политическую и качественную оценки его результативности, а значит и качество [20, С.45]. Эффективность труда – мера соответствия затрат и результатов труда критериям, характеризующим достижение целей деятельности труда. Сущность эффективности труда заключается в таком применении труда на единицу выпускаемой продукции, при которой достигается наибольшее использование основных фондов с наименьшим участием энергетического и материального потребления в процессе труда, при этих же или меньших затратах труда. Таким образом, повышение эффективности труда определяет глубину интенсификации. Конечным результатом является снижение стоимости товаров, общественно необходимых затрат труда на единицу полезного свойства продукции. Эффективность, соответствующая потенциальным возможностям, определяемая структурной взаимосвязью личных и общественных элементов, характеризует плодотворность и результативность всякого труда. Поэтому ее целесообразно определить лишь в стоимостной форме как отношение прибыли к затратам на оплату и содержание живого труда:

1.2 Современные системы стимулирования труда

Одним из видов стимулирования является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов. Вторым немаловажным видов стимулирования является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда. Согласно одной из расширенных трактовок, моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим. Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (см. рис. 2). Материально-денежное стимулирование Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты. Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности, применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. Основной частью дохода работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако, по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев, затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. На заработную плату влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, перегруппировка рабочей силы, модернизация рабочих мест, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде. Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать профессиональному росту. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, представляет собой компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату. Известно, что индивидуальное распределение является мощным фактором повышения трудовой активности. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования. Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект, полученный на конкретном участке. Доплаты получают только те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы, увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами [42, с. 18]. Доплаты делятся на две группы: К первой группе относится тарифная часть. Эти доплаты установлены в законодательном порядке, распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда. Вторая группа — премиальные. Данной группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материально-денежного стимулирования, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работнику за совмещение профессий и должностей. Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному совмещению трудовых обязанностей. В целом следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива. Компенсации – это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [9, с. 18]. Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Главная характеристика премии как экономической категории – форма распределения по результату труда, премия является личным трудовым доходом. Премия имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если премия ее теряет, то она утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства. Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения. Во-вторых, при запоздалом вознаграждении эффективность деятельности работника ниже, чем при его немедленном. В-третьих, эффективное трудовое поведение, которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности. Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования. Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов, обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых. Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. Число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех, при увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения. Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства. Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении. Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы. При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности. Социальное стимулирование Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материально-неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признании руководством заслуг работника. Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе. Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально-неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный. Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия, а цикл воспроизводства потребности продолжителен. Поэтому имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как они воспроизводятся сразу же после акта предыдущего удовлетворения [52, с. 12] Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. Активность работника, получившего конкретный материально-неденежный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается. В-третьих, материально-неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время. В-четвертых, материально-неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей, и эта вариация слишком велика тем более, что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке. Материально-неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную ценность, и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Ценность привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем меньше предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. Большинство материально-неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, которая может быть измерена в денежных единицах. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материально-неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности во благах материально-неденежного характера являются насыщаемыми, настоятельными и действенными. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности. Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги. Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей в выявлении потребностей каждого работника и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ немыслимо без индивидуального подхода. Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей, вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности. Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки. Моральное стимулирование Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию. В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия. Моральные стимулы представляют собой средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию. Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Необходимо каждого работника информировать не только устно, но и оформить его достижения в письменной форме [38, с. 44]. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что повлечет за собой рост ответственности в коллективе. Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд. Чрезвычайно важным фактором, влияющим на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так, чем более высоких результатов труда достиг человек, тем реже должен использоваться стимул, разработанный для данного сотрудника. Чем ближе к средним показателям деятельности работника, тем более распространено применение стимулов. Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы. Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения. Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных. Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк, фотография, значок. К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус. Большое значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному с результатами деятельности и стимулами. Раскроем каждую из форм (см. рис. 3). Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования. Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности. В опережающей форме организации стимулирования объект еще до начала деятельности информируется о том, каких необходимо достичь результатов и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования. При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия. К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, четкую целевую направленность, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой. Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования. Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма. Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия. Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует совпадению интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ. Позитивная и негативная формы стимулирования. Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. Недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом). Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов. Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом АО «Ирина и Ко»

2.1 Общая характеристика предприятия АО «Ирина и Ко»

Объектом исследования является туристическое агентство АО «Ирина и Ко». Учредителями предприятия АО «Ирина и Ко», о чем свидетельствует Протокол создания Закрытого Акционерного Общества и учредительный договор, являются юридические и физические лица. На основании учредительного договора разработан Устав АО «Ирина и Ко». В Уставе определены основные виды деятельности (туристическая, информационная, консалтинговая, маркетинговая, торгово-закупочная и др.), порядок осуществления учредителями совместной деятельности по созданию АО, размер уставного капитала, категории выпускаемых акций и порядок их размещения. В настоящий момент компания активно развивает три направления бизнеса: выездной и внутренний туризм, деловой туризм, продажу авиационных и железнодорожных билетов и корпоративное обслуживание, что позволяет считать ее диверсифицированной компанией на российском туристическом рынке. Среди постоянных предложений компании: экскурсионные туры по Европе (Франция, Австрия, Великобритания, страны Бенилюкса, Швейцария), отдых в странах Юго-восточной Азии (Таиланд, Индонезия, Малайзия, Сингапур, Вьетнам), отдых на море (Греция, Тунис). АО «Ирина и Ко» занимает сильные позиции в сфере индивидуального туризма. Также предлагаются туры по Российской Федерации и ближнему зарубежью (Москва, Санкт-Петербург, «Золотое кольцо», Крым, Кавказ и др.); туристические путевки по местным маршрутам (туристические базы, находящиеся в пригороде: Иловля, Ахтуба, ГУ Санаторий «Волгоград», пансионат «Дубовка» и др.). Компания имеет более 7 прямых договоров с российскими и зарубежными перевозчиками и является агентом по продаже авиабилетов авиакомпаний Аэрофлот, Пулково, Сибирь, Красноярские авиалинии, Трансаэро, British Airways, Lufthansa, Austrian Airlines, и других. АО «Ирина и Ко» предлагает полный спектр услуг и помощь по организации деловых поездок, корпоративных мероприятий: семинаров, тренингов, конференций, встреч, форумов. АО «Ирина и Ко» имеет лицензии на туроператорскую и турагентсткую деятельность, сертификат соответствия на туристическую деятельность, является аккредитованным агентом Ассоциации агентств воздушного транспорта. Финансовая деятельность турфирмы в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования турфирмы величина активов и их структура постоянно изменяется. Охарактеризуем основные показатели финансовой деятельности АО «Ирина и Ко» (см. табл. 1). Таблица 1 — Основные показатели финансовой деятельности АО «Ирина и Ко» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г. (тыс. руб.)	2017 г. (тыс. руб.)	2018 г. (тыс. руб.)
Выручка от реализации услуг туризма	11315	14712	16789
Себестоимость услуг туризма	9024	11267	15177
Чистая прибыль	2 261	3 445	1 612
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,4	0,1	0,2
Коэффициент общей платежеспособности	2,8	1,9	2,0
Собственные средства	5341	5461	7599
Заемные средства	2763	5327	6892
Фондоотдача	2,7	3,0	4,2
Производительность труда	51,0	69,0	80,3
Рентабельность основной деятельности	8,6	13,4	4,3

Ниже приводится аналитический баланс, затем в соответствии с ним вертикальный анализ баланса, горизонтальный анализ уплотненного баланса нетто (см. табл. 2). Таблица 2 — Аналитический баланс АО «Ирина и Ко» за период 2016 — 2018 гг.

Актив	На конец 2016 г. (т. руб.)	На конец 2017 г. (т. руб.)	На конец 2018 г. (т. руб.)	Пассив	На конец 2016 г. (т. руб.)	На конец 2017 г. (т. руб.)	На конец 2018 г. (т. руб.)
Внеоборотные активы	3878	4450	3852	Капитал и резервы	4441	4561	6699
Оборотные активы	2426	4538	8839	Долгосрочные пассивы	—	—	—
Запасы	578	184	962	Краткосрочные пассивы	1862	4427	5992
Дебиторская задолженность	780	2117	1128	Заемные средства	268	200	200
Денежные средства	551	683	3398	Кредиторская задолженность	1515	4100	5689
Прочие оборотные активы	767	—	328
Убытки	—	—	—	Прочие	2	16	1
Баланс	7304	9988	13691	Баланс	7304	9988	13691

Из приведенных данных можно сделать вывод:

• доля внеоборотных активов имеет устойчивую тенденцию к снижению (с 57,6 % в 2016 году до 46,6 % в 2017 году и до 28,4 % в 2018 году);
• доля оборотных активов увеличилась (с 42,4 % в 2016 году до 53,4 % в 2017 году и до 71,6 % в 2018 году).

Проведем горизонтальный анализ уплотненного баланса-нетто АО «Ирина и Ко» за период с 2016 по 2018 гг. в таблице 3. Таблица 3 — Горизонтальный анализ уплотненного баланса-нетто АО «Ирина и Ко» за период с 2016 по 2018 гг.

Статьи	2016 г. (базисный период)		2017 г.		2018 г.		Отклонения в % к 2016 г.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	В % к 2016 г.	Тыс. руб.	В % к 2016 г.	2017 г.	2018 г.
Актив Внеоборотные активы	3878	100	4450	114,7	3852	98,4	+ 14,7	— 1,6
Оборотные активы	2426	100	4538	187,05	8839	177,9	+ 87,05	+ 77,9
Всего активов	6304	100	8988	122,3	12691	277,9	+ 22,3	+ 77,9
Пассив Убытки	—	—	—	—	—	—	—	—
Капитал и резервы	4441	100	4561	102,7	6699	131,4	+ 2,7	+ 31,4
Долгосрочные пассивы	—	100	—	—	—	—	—	—
Краткосрочные пассивы	1862	100	4427	179,6	5992	234,3	+ 79,6	+ 134,3
Всего пассивов	6303	100	8988	122,3	12691	277,9	+ 22,3	+ 77,9

  По результатам анализа приведенных выше таблиц, можно сделать следующие выводы:

• внеоборотные активы увеличились в 2017 г. к 2016 г. на 14,7 %, а в 2018 г. снизились на 1,6 %;
• оборотные активы увеличились в 2017 г. к 2016 г. на 87,05 %, в 2018 г. к 2016 г. на 77,9 %;
• капитал и резервы увеличились — в 2017 г. к 2016 г. на 2,7 %, а в 2018 г. к 2016 г. на 31,4%;
• долгосрочных пассивов нет;
• краткосрочные пассивы увеличились в 2017 г. к 2016 г. на 79,6 %, в 2018 г. к 2016 г. на 134,3 %, т.е. более чем в 1,5 раза и погашаются вовремя.

В состав внереализованных доходов АО «Ирина и Ко» включаются:

1. Доходы от сдачи имущества в аренду (2016 г. — 27 тыс. руб., 2017 г. нет, 2018 г. — 70 тыс. руб.),
2. Дивиденды по акциям и вкладам в имущество организации (2016 г. — 33 тыс. руб., 2017 г. — нет, 2018 г. — 27 тыс. руб.),
3. Положительная курсовая разница по валютным счетам и операциям в иностранной валюте (2016 г. — нет, 2017 г. – нет, 2018 г. — 41 тыс. руб.).

В состав внереализационных расходов включаются:

• затраты по аннулированию заказов (2016 г. — 4 тыс. руб.; 2017 г. — нет, 2018 г. — 32 тыс. руб.),
• затраты на производство тур продуктов (2016 г. — 1 тыс. руб., 2017 г. — нет, 2018 г. — 10 тыс. руб.),
• отрицательные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте (2016 г. — нет, 2017 г. — нет, 2018 г.-10 тыс. руб.).

Все вышесказанное доказывает, что АО «Ирина и Ко» находится в относительно устойчивом экономическом положении.

2.2 Принципы структуры управления АО «Ирина и Ко»

Для выполнения функций управления туристической фирмы создается соответствующая структура управления предприятием. Под организационной структурой управления фирмой понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющими и управляемыми системами. Персонал организации АО «Ирина и Ко» состоит из 15 человек. Структура управления персоналом турфирмы «Ирина и Ко» построена по линейному принципу (см. рис. 4). В таблице 4 показано штатное расписание АО «Ирина и Ко». Таблица 4 — Штатное расписание АО «Ирина и Ко» на конец 2018 года

№	Наименование должности	Количество штатных единиц
1	Генеральный директор	1
2	Главный бухгалтер	1
3	Руководитель отдела по выездному туризму	1
4	Руководитель отдела по внутреннему туризму	1
5	Руководитель отдела по деловому туризму	1
6	Руководитель отдела по работе с персоналом	1
7	Бухгалтер	1
8	Менеджер по выездному туризму	1
9	Помощник менеджера по выездному туризму	1
10	Переводчик	1
11	Менеджер по продаже билетов	1
12	Менеджер по внутреннему туризму	1
13	Гид	1
14	Менеджер по деловому туризму	1
15	Специалист по работе с персоналом	1
	Итого	15

Сущность такого типа структуры состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передавать только руководители, которые получают информацию только от своих непосредственных руководителей. Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность  в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей, возможностью самоуправления. Требования к персоналу «Ирина и Ко» определяются на основе должностных инструкций. Для каждой конкретной должности на предприятии разрабатывается должностная инструкция, определяющая основные функции, обязанности, права и ответственность работника. Генеральный директор — руководит, в соответствии с действующим законодательством, всеми видами деятельности организации. Самостоятельно решает вопросы деятельности фирмы, действует от ее имени, имеет право первой подписи, осуществляет прием или увольнение работников. Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета финансовой деятельности фирмы и контроль за экономическим использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; организует учет поступления денежных средств, осуществляет контроль за законностью, своевременностью и правильностью оформления расчетных документов, начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, внебюджетные фонды. Бухгалтер – осуществляет прием и контроль первичной документации и подготавливает их к счетной обработке. Ежеквартально составляет систематическую отчетность в соответствии с предъявляемыми требованиями, проводит инвентаризацию. Отдел кадров принимает меры по обеспечению квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников. Отдел по выездному туризму занимается продажей турпродуктов заграницу, анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, обрабатывает телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и билетов, изучает требования клиентов к туристскому продукту, консультирует клиентов, ведет преддоговорные переговоры с клиентами, заключает договоры о реализации туристского продукта, координирует выполнение обязательств, поддерживает контакт с постоянными клиентами. Отдел по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри страны, так и за рубежом. Отдел по внутреннему туризму осуществляет продажу турпродуктов по стране, изучает требования клиентов к туристскому продукту, консультирует клиентов, ведет преддоговорные переговоры с клиентами, заключает договоры о реализации туристского продукта, координирует выполнение обязательств, поддерживает контакт с постоянными клиентами, анализирует мотивацию спроса на реализуемые туристские продукты, организует изучение потребностей покупателей. Среднесписочная численность персонала АО «Ирина и Ко» за период с 2016 по 2018 гг. представлена в таблице 5.

• Таблица 5 — Среднесписочная численность АО «Ирина и Ко» с 2016 по 2018 гг.

Год		В том числе:
		Специалисты	Руководители
2016	6	4	2
2017	9	5	4
2018	15	9	6

Из данных таблицы 5 видно, что среднесписочная численность персонала в 2018 г. увеличилась в 2,4 раза по сравнению с 2016 г. Реализация услуг зависит не столько от численности работников, сколько от количества затраченного труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности труда, его производительности. Поэтому необходимо проанализировать производительность труда в АО «Ирина и Ко». Достижение какого-либо результата в процессе работы может быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера эффективности труда людей получила название производительности труда, под которой понимается результативность труда или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции. Показатель производительности труда является важным качественным показателем работы организации, его рост является одним из главных условий повышения эффективности, увеличения объема продаж и снижения затрат. Основным показателем производительности труда является среднегодовой (квартальный, месячный) объем продаж на одного работника. Для расчета производительности труда персонала используются данные, приведенные в таблице 6. Таблица 6 – Расчет производительности труда в АО «Ирина и Ко»

Год	Среднесписочная численность          всего	Объем реализации услуг (т. руб.)	Производительность, т.руб./чел. в год
2016	6	14712	2452
2017	9	16789	1865
2018	15	20800	1386

Таким образом, при увеличении персонала увеличился объем реализации услуг в АО «Ирина и Ко», однако наблюдается уменьшение производительности труда работников турфирмы.

2.3 Системы стимулирования персонала в АО «Ирина и Ко»

Руководство АО «Ирина и Ко» понимает, что для обеспечения конкурентоспособности организации необходим высококвалифицированный, подготовленный, профессиональный штат сотрудников, нацеленный на достижение главной цели организации – предоставление качественных услуг в сфере туристического бизнеса. А для обеспечения последнего необходима тщательно продуманная система стимулирования персонала. Анализ системы стимулирования персонала, применяемой в АО «Ирина и Ко», показал использование руководством компании следующих методов стимулирования:

1. Руководство организации применяет систему, увязывающую основную оплату труда с показателем выполнения и перевыполнения планов продаж турпродуктов. Так, выплата премий по результатам индивидуальных продаж позволяет сотруднику индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает.
2. Также в организации применяется система, увязывающая основную заработную плату работника или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода (полугодие, год).

К таким выплатам относятся единовременные премии и вознаграждения как: единовременные премии за продажу, например, сложных туров, требующих тщательной проработки маршрута; за победу в проводимых соревнованиях среди сотрудников, например, «Лучшие продажи месяца по турам в страны Европы» и др. Обычно такая работа требует дополнительных усилий, работы во внеурочное время или в более сложных условиях, с повышенной интенсивностью. В рамках данного вида стимулирования персонала также выплачивается премия за положительные отзывы клиентов о работе сотрудников при продаже продуктов любого направления. Безусловно, особенность таких видов поощрения состоит в их гибкости. Как правило, они не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время, применяя их, руководство АО «Ирина и Ко» не связано обязательствами перед работниками. Единовременные поощрения вызывают благоприятную реакцию со стороны работников и, в конечном счете, почти всегда окупаются, за исключением годового вознаграждения, которое должно быть хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно добивался высокого конечного результата.

3. Единовременное премирование применяются в АО «Ирина и Ко» зачастую руководством для поощрения тех качеств, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).

Безусловно, применение данного вида стимулирования работников позволяет руководству турфирмы исправлять возникающие перекосы в оплате труда, решать задачи, возникающие эпизодически и связанные с участием работников в производственном процессе, а также учитывать по мере необходимости такие показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярными поощрительными системами.

4. Помимо вышеперечисленных видов стимулирования персонала АО «Ирина и Ко» руководство планирует ввести такую систему, как стимулирование повышенных деловых качеств, увязывающую оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами. Это может быть более высокая, чем у остальных, производительность труда, лучшее качество работ, более бережнее отношение к расходованию ресурсов и т. п. Кроме того, планируется учитывать активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы.

Однако правильному и обоснованному выбору кандидатов для установления надбавок за высокое профессиональное мастерство или высокие личные деловые качества может способствовать введение в практику системы аттестации работников, которая в настоящий момент отсутствует в АО «Ирина и Ко».

5. Помимо материальных способов стимулирования персонала в АО «Ирина и Ко» применяются и нематериальные формы стимулирования. Так, для установления межличностных отношений, позволяющих работать единой командой, руководство АО «Ирина и Ко» практикует выезды на природу всех сотрудников с семьями. Выделение премий на отдел за выполнение плана. Эти премии не разделяются между работниками, а используются для отдыха всем отделом в выбранном голосованием месте. Такие командообразующие мероприятия финансирует компания.
6. Руководство компании также поощряет проведение еженедельных собраний сотрудников для обсуждения текущих проблем и выработки мер по решению последних. Это приводит к тому, что сотрудники осознают свою принадлежность к фирме, понимают, что от работы каждого зависит благополучие фирмы в целом.

Также в ходе анализа работы персонала в исследуемой организации руководством фирмы было отмечено, что, несмотря на материальное стимулирование работников, на данный момент времени большая часть персонала – это люди, не имеющие особой заинтересованности в поддержании благоприятного имиджа компании. Таким образом, рассмотрев систему применяемого в АО «Ирина и Ко» стимулирования персонала, мы пришли к выводу, что руководством фирмы применяются материальное стимулирование работников, а также некоторые формы нематериального стимулирования. Для внедрения стимулирования повышенных деловых качеств требуется разработать систему аттестации и собеседования работников турфирмы, а также проработать и предложить АО «Ирина и Ко» систему организации подбора и адаптации персонала, чтобы предотвратить появление в будущем проблем в управлении персоналом. АО «Ирина и Ко» предлагается к реализации ряд мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала.

3. Проектирование системы стимулирования персонала в АО «Ирина и Ко»

АО «Ирина и Ко» нужно акцентировать внимание на приём, тестирование и переподготовку персонала. Главная цель данного проекта – обеспечить предприятие необходимым персоналом и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров – и  обслуживающего персонала, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развития новых услуг турфирмы. В турфирме необходимы совершенно особенные работники, такие, которые обладают психологическими навыками внушения, методами управления и основами делового общения. Поэтому здесь нужен особый подход. Предлагается организовать для всех сотрудников, задействованных в работе с клиентами, курсы повышения квалификации, например, «Психология и технология эффективных продаж турпродукта». Данный курс должен носить комплексный характер и включать содержательные модули, связанные с наиболее значимыми аспектами работы менеджеров туристических фирм с клиентами. Основная часть программы должна быть ориентирована на повышение эффективности продажи турпродуктов. Целью основного модуля должно быть освоение участниками группы основополагающих принципов успешных продаж и практическая отработка необходимых навыков и умений. Помимо этого, курсы должны охватывать следующие темы: выработка способности сохранять конструктивный стиль поведения в конфликтных, эмоционально напряженных ситуациях, обеспечивая позитивное отношение клиентов к фирме и возможность дальнейшей работы с ними; принципы и практические навыки общения с клиентами по телефону, повышающие вероятность превращения каждого позвонившего в фирму человека в постоянного клиента. Система использования сотрудников в турфирме должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации способствуют необходимому соответствию квалификации работника данному рабочему месту. В процессе отбора, в первую очередь, приходится учитывать специфику требований организации. Например, в нашем случае необходимым условием является знание иностранных языков (не менее двух), а также знание традиций и обычаев разных стран и разных народов. Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы — может быть осуществлена руководителями или отделом кадров предприятия, контролирующими интересы турфирмы. Руководитель устанавливает такие цели отбора, как, например, привлечение работников с высоким качеством работы. Работникам АО «Ирина и Ко» стоит серьёзно подумать над тем, чтобы ясно сформулировать качества сотрудника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали персонал. Учитывая специфику турфирмы «Ирина и Ко» и её штатную структуру, в данной работе предложена структура поэтапного тестирования и отбора кадрового потенциала. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Успешной работе в сфере управления персоналом предшествует организация привлечения, отбора и найма персонала. При поступлении на работу или переводе претендент на ту или иную должность предъявляет официальные документы: заявление, трудовую книжку, диплом или свидетельство об образовании. Однако на основании данных этих документов нельзя составить полного представления о деловых и личностных качествах человека. Разработанная российскими учеными комплексная методика обследования личностных качеств на определенную профессиональную деятельность базируется на четырех методах исследования, составляющих группы пассивных и активных методов. Эта методика вполне подходит для набора кадров в АО «Ирина и Ко».

1. Пассивные методы не имеют самостоятельного значения и являются исходным материалом для проведения исследования активными методами. В группу пассивных методов исследования входят изучение личного дела испытуемого (получение необходимых сведений, характеристик, справок и т.д.), анкетирование.
2. Активные методы исследования это — собеседование, наблюдение, тестирование. Собеседование проводится в форме свободного разговора двух собеседников — интервьюера (например, руководителя) и интервьюируемого (т.е. самого работника, пришедшего устраиваться на работу).
3. Главный метод информации — это беседа. Он необходим для подбора и расстановки кадров. Цель собеседования — оценить деловые качества поступающего на работу. Перед началом собеседования проводятся подготовительные мероприятия: знакомство с общими анкетными данными поступающего на работу; планирование и определение главного направления беседы, четкая постановка вопросов собеседнику.

Проводящий собеседование должен хорошо разбираться в сфере деятельности, для которой подбирается работник, легко вступать в контакт, разбираться в психологии человеческих взаимоотношений и уметь обоснованно интерпретировать ответы кандидатов на поставленные вопросы. Иными словами, собеседование должен проводить профессионал, хорошо знающий туристический бизнес, для которого подбирается человек. Проводящему собеседование следует расположить к себе собеседника, завязать непринужденный, откровенный разговор. Но свободная манера проведения собеседования не должна отвлекать организатора от намеченного заранее плана собеседования, что позволит не пропустить главных вопросов.

4. В главной части беседы должно быть сформулировано правильное представление о личных качествах кандидата, его сильных и слабых сторонах.
5. Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требования, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование.

Задачи тестирования заключаются в выявлении и оценке развития познавательных психологических процессов, лежащих в основе формирования чувственных и интеллектуальных навыков и умений.

6. Большое распространение приобретает и метод анкетирования. Суть его заключается в следующем. Составляется анкета с перечислением всех деловых и личных качеств, необходимых для специалиста или руководителя сферы продаж турпродуктов. В качестве анкетируемых выступают отдельные лица или группы: находящиеся в подчинении коллеги, вышестоящие руководители и др. Этот метода целесообразно использовать для оценки деловых и личных качеств при аттестации руководителей и ведущих специалистов и отборе кандидатов в резерв и на продвижение. Форма и содержание вопросов анкеты могут быть различны
7. Оценив с помощью того или иного метода деловые и личные качества всех кандидатов на должность, сравнивают качества каждого с необходимыми требованиями и выбирают наиболее подходящего для назначения на должность.

В конце года по итогам работы выявляются работники, перевыполнившие план продаж турпродуктов. Самым лучшим работникам предлагается выплата дополнительной премии по итогам года в размере 20% от оклада. Данная система стимулирования персонала уже применяется в АО «Ирина и Ко», однако, только в целях повышения продаж. Данный вид стимулирования позволит анализируемому туристической фирме отслеживать работников, не приспособленных к работе или не способных занимать определенную должность. Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала. Проектируемая система адаптации персонала в АО «Ирина и Ко» должна содержать: стандарт адаптации персонала; перечень функций управления адаптацией персонала; должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала; оперограмму функций управления адаптацией работников; логико-информационную схему решения задач адаптации; план и график внедрения проекта. Стандарт адаптации персонала состоит из следующих этапов: Этап 1. Знакомство с производственными особен­ностями турфирмы, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д. Этап 2. Практическое знакомство ново­го работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с турфирмой и его историей, кадровой политикой, ус­ловиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со сто­роны опытных работников. Программа ориентации включает ряд неболь­ших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдель­ных рабочих местах или с определенным оборудованием). Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных про­блем и переходом к стабильной работе. Стандарт адаптации может также предполагать тестирование новичков на предмет адаптации в группе, например, с применением анкеты, которая позволяет выявить тип поведения индивида в группе. Таким образом, руководству турфирмы «Ирина и Ко» предлагается в штат отдела по работе с персоналом ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из сотрудников отдела), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов офиса «Ирина и Ко». Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации. Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями турфирмы элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом. Таким образом, большое место в планировании системы стимулирования персонала турфирмы займёт подготовка мероприятий по адаптации сотрудников к новым условиям, к складывающейся экономической ситуации. Турфирма «Ирина и Ко» – это свой сформировавшийся внутренний уклад, свои привычки и традиции общения с клиентами и рекламирования своих услуг. Поэтому вновь прибывший работник должен быть не только квалифицированным, он должен с лёгкостью адаптироваться к условиям работы. Заключение Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Туристическая деятельность — это непрерывная работа с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами — потребителями туристических услуг, а с другой — это управление человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего турпакет. Поэтому вопросам управления и стимулирования персонала в менеджменте туризма уделяется особенное внимание. Своевременное комплектование квалифицированными кадрами туристической организации становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики и системы стимулирования персонала. Система стимулирования персонала направлена, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы. Система стимулирования персонала является важной частью системы управления персоналом. Руководитель, делая замечание подчиненным, высказываясь одобрительно в их адрес, распределяя премии, должен помнить, что в этот момент он оказывает воздействие на будущий результат. Проделанная работа показала, что туристическое агентство АО «Ирина и Ко» не только выживет, но и будет функционировать с прибылью. По результатам анализа работы с персоналом в турфирме АО «Ирина и Ко» было отмечено, что руководством туристической компании АО «Ирина и Ко» применялись следующие виды стимулирования: выплата премий по результатам продаж, несистематическое премирование персонала, единовременное премирование для поощрения тех качеств, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей, нематериальное стимулирование, как командообразующие мероприятия, проведение совещаний на регулярной основе. В данной работе было проведено проектирование системы управления персоналом АО «Ирина и Ко». Проект предусматривает организацию подбора персонала в АО «Ирина и Ко», организацию адаптации персонала, организацию стимулирования в системе управления персоналом. Данные мероприятия непосредственно будут способствовать формированию оптимальной кадровой политики в отношении сотрудников и совершенствованию системы стимулирования персонала. Таким образом, всё вышесказанное свидетельствует об экономической эффективности разработанного проекта по совершенствованию системы управления персоналом АО «Ирина и Ко» и, соответственно,  целесообразности  внедрения предложенных мероприятий.

Список использованных источников

1. Агеев, В.С. Межгрупповое взаимодействие [Текст] / В.С. Агеев. — М.: МГУ, 2017. – 300 с.
2. Аоки, М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. [Текст] / М. Аоки. — СПб: Лениздат, 2016. – 200 с.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю., Базаров, Б.Л. Еремин. — М.: ИНФРА-М, 2018. – 156с.
4. Балабанов И.Т. Экономика туризма: Учебное пособие [Текст] / И.Т. Балабанов, А.И.Балабанова. — М.: Финансы и статистика, 2016. – 298 с.
5. Биржаков, М.Б. Введение в туризм [Текст] / М.Б. Биржаков. — М.: Невский фонд и Олбис, 2017. – 302с.
6. Богатин, Ю.В. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций [Текст] / Ю.В. Богатин, В.А. Шувалов. — М.: Финансы, Юнити – Дана, 2017. – 225 с.
7. Браймер, Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства [Текст] / Р.А. Браймер. — М.: Аспект Пресса, 2017. – 123 с.
8. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. — М.: Наука, 2016. -145с.
9. Виханский, Н.С. Менеджмент [Текст] / Н.С. Виханский, А.Н. Наумов. — М.: Наука, 2015. – 205 с.
10. Герчикова, И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело [Текст] / И.Н. Герчикова. — М.: Международные отношения, 2017. – 140 с.
11. Гудушаури, Г.В. Управление современным предприятием. Маркетинг. Менеджмент. Право: Учебное пособие [Текст] / Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак. — М.: ЭКМОС, 2016. – 125 с.
12. Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления [Текст] / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. — М.: Дело, 2015. – 200 с.
13. Казанцев, А.К. Практический менеджмент: В деловых играх [Текст] / А.К. Казанцев, В.И. Подлесных, Л.С.Серова. — М.: ИНФРА-М, 2017. – 321 с.
14. Каору, И. Японские методы управления качеством [Текст] / И. Каору. — М.: Экономика, 2016. – 445 с.
15. Краснова, В. Семь нот менеджмента [Текст] / В. Краснова. — М., 2017. – 303 с.
16. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент [Текст] / И.Д. Ладанов .- М.: Дело, 2018. – 150 с.
17. Матрусова, Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах [Текст] / Т.Н. Матрусова. — М.: Наука, 2017. – 403 с.
18. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / Пер. с англ. [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2017. -800 с.
19. Одегов, Ю.Г. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования [Текст] / Ю.Г. Одегов, В.Б. Бычин, К.Л. Андреев. — Саратов: Изд-во Саратовского университета, 2017. – 207 с.
20. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, П.В.Журавлев. — М.: Финстатинформ, 2016.  – 303 с.