Помощь с рефератом по стратегическому менеджменту в ИМТП, пример оформления



ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОЙ ТОРГОВЛИ И ПРАВА»

Реферат

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:
«Сущность и функции стратегического менеджмента.»

Выполнил:

Москва — 2016

Введение

Глава 1. Сущность и содержание стратегического менеджмента
1.1 Стратегический и тактический аспекты менеджмента
1.2 Сущность стратегического планирования и стратегического менеджмента
1.3 Функциональная модель стратегического менеджмента
Глава 2. Функции и основные этапы стратегического менеджмента
2.1 Функции и принципы стратегического менеджмента
2.2 Основные этапы стратегического менеджмента
Заключение
Список использованной литературы

Введение

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. Т.о. если внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды.
На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения.
Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.
Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.
Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
— определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
— анализ внешней среды фирмы;
— анализ ее внутренней обстановки;
— выбор и разработка стратегии фирмы;
— анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
— выбор степени интеграции и систем управления;
— управление комплексом «стратегия — структура – контроль»;
— определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
— обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
— совершенствование стратегии, структуры, управления.
В связи с вышеизложенным можно определить основные задачи стратегического менеджмента:
— распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;
— осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;
-определение наиболее перспективных направлений развития организации.
Цель стратегического менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.
Основные особенности стратегического менеджмента:
1.Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).
2.Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.
3.Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.
Все вышеизложенное определяет актуальность темы данной курсовой работы которая выражена в том что, определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны редко выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.
Целью курсовой работы выступает изучение сущности стратегического менеджмента, его функций и основных этапов во всех его экономических и функциональных проявления и взаимодействиях.
В соответствии с целью перед работой ставятся следующие основные задачи:
— изучить стратегический и тактический аспекты менеджмента;
— определить сущность стратегического планирования и стратегического менеджмента;
— рассмотреть функциональную модель стратегического менеджмента;
— определить основные функции менеджмента и раскрыть их содержание;
— изучит основные этапы стратегического менеджмента.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.
Глава 1 Сущность и содержание стратегического менеджмента

1.1 Стратегический и тактический аспекты менеджмента

Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.
В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений.
Стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха .
Стратегическое управление представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая непрерывность процесса реализации стратегии. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом стратегического управления.
Стратегии и механизмы управления взаимно обуславливают друг дуга: механизмы управления адаптируются к вновь формируемой стратегии, а при невозможности этого – стратегия адаптируется к реальному механизму управления .
В целом стратегический менеджмент призван решить в принципе: в каком качественном состоянии данная конкретная организация должна быть в заданной стратегической перспективе; какую принципиальную позицию организация должна занять на соответствующем рынке; как на качественном уровне надо изменить рыночные ниши организации по всем направлениям деятельности и т.д.
В итоге все наработки стратегического менеджмента могут сводиться к полноценному обоснованию стратегического конкурентного преимущества, которое является желательным для данной конкретной организации в данной перспективе, а также к заданию соответствующих стратегических целей по его достижению.
Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешний мир. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе отдает ей созданный в организации продукт. Исходя из этого, жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
– получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;
– изготовление продукта;
– передача продукта во внешнюю среду .
Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Все многообразие факторов, определяющих менеджмент, можно разделить на внешние и внутренние.
Стратегический аспект менеджмента связан прежде всего с внешними факторами, тактический – с внутренними. Именно это определяет особенности стратегического и тактического менеджмента, представленные в таблице 1.

Таблица 1
Особенности тактического и стратегического менеджмента
Характеристика Менеджмент
Тактический Стратегический
Миссия Производство продукта с целью получения дохода Выживание в долгосрочной перспективе посредством становления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных лиц
Объект внимания менеджмента Взгляд внутрь, поиск путей эффективного использования ресурсов Взгляд вовне, поиск новых возможностей в конкурентной среде, адаптация к изменениям в среде
Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом Работники — ресурс организации, исполнители работ и функций Работники — главная ценность и источник благополучия организации
Критерий эффективности управления Потребность и рациональность использования производственного потенциала Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и необходимые изменения в зависимости от изменения среды.

1.2 Сущность стратегического планирования и стратегического менеджмента

Один из основателей стратегического менеджмента – И.Ансофф — первичную концепцию стратегического менеджмента связывает со стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.
Приростной тип – развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного управления.
Предпринимательский тип – целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе.
Основные сравнительные характеристики этих типов организации представлены в таблице 2.

Таблица 2
Сравнение характеристик организации
Характеристика Тип поведения организации
Приростной Предпринимательский
Цели Оптимизация прибыли Оптимизация потенциала прибыли
Пути достижения целей Экстраполяция прошлого Взаимодействие возможностей получения прибыли и качества управления
Ограничения По внешней среде и внутренним возможностям Способность изменять среду и себя
Система поощрения За стабильность, эффективность, прошлую деятельность За творчество, инициативу
Проблема Повторяющаяся Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства Популярность, умение установить единство подходов Допущение риска, умение вдохновлять на восприятие изменений
Организационная структура Стабильная, расширяющаяся, виды деятельности слабо увязаны Гибкая, увязана с проблемами, виды деятельности жестко увязаны
Решение управленческих проблем Реакция на проблемы Активный поиск, предвидение проблем
Поиск альтернатив Ориентация на прошлый опыт Творческий поиск, множество альтернатив
Отношение к риску Минимизация риска Сознательный риск

Кроме двух типов организационного поведения И.Ансофф различает два типа менеджмента: стратегический и оперативный (тактический). Характеристика этих типов приведена в таблице 3.

Таблица 3
Сопоставление типов менеджмента по И.Ансоффу
Аспекты Тип менеджмента
Оперативный Стратегический
Культура Ориентация на производство, маркетинг, конкуренцию Ориентация на стратегию, гибкость, создание потребителей
Менеджер Умение получать прибыль, достигать целей, контролировать Предприниматель, «проводник» новшеств, лидер
Система управления Долгосрочное планирование, контроль деятельности Стратегическое планирование и управление, стратегический контроль
Информация Тенденции спроса и предложения Новые проблемы и возможности
Структура Функциональная, дивизионная, стабильная Матричная, динамичная
Власть Сосредоточена на производстве и маркетинге Сосредоточена на НИОКР, стратегическом планировании

Из сопоставления схем таблиц 2 и 3 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление – приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена таблицей 4.

Таблица 4
Матрица: организационный тип поведения / вид управления
Тип поведения Вид управления
Стратегическое Оперативное
Предпринимательский + —
Приростной — +

На основе исследований И.Ансоффа можно сделать следующие выводы:
– в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
– во 2-й половине столетия компании все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
– организации, соответствующие различным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии .
История развития менеджмента – это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.
Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.
Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в 70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации».
Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д .
В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.
В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу 80-х гг. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:
– объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;
– новое понимание стратегии;
– новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами .
Сущность стратегического менеджмента. По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г.Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами.
Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение (vision).
Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.
Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение – это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему» (рис.1).

1.3 Функциональная модель стратегического менеджмента

Модель стратегического менеджмента, представленная на рис.2, является синтезом известных подходов, подтвердивших на практике свою эффективность

Модель наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации .
В целом модель отражает 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.
1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).
2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.
3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.
4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).
5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).
6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.
7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).
8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.
В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.
В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента – к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований .

Глава 2. Функции и основные этапы стратегического менеджмента

2.1 Функции и принципы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы .
Стратегический менеджмент — основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.
Основные принципы и тенденции стратегического управления.
Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу .
В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК).

Оценка эффективности производства, в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.
Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.
Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления — остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.
Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.
Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.
К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.
4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод «Импульс» в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. — массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией — сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX — начала XX века .
С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился «век машин», которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда — машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.
Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:
а) он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микро ЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;
б) способствует снижению экологической нагрузки;
в) снижает транспортные расходы и др.
Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.
Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса.
Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.
Во-вторых, следует выделить франчайзинг — систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (например, фирмам, работающим под маркой «Дока-пицца» или «Дока-хлеб»), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции .

2.2 Основные этапы стратегического менеджмента

Рассмотрим, что конкретно должен делать генеральный директор как стратегический менеджер, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники).
1 этап — выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):
а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя — избежать банкротства;
б) увеличение массы и нормы прибыли;
в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;
г) конверсия — полная смена профиля для оборонных заводов.
2 этап — уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:
а) проникновение на новый рынок — наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.
б) сохранение и развитие рыночных позиций — оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен.
в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.
3 этап — выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.
а) Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония — единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.
Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.
б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.
в) Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.
г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).
4 этап — дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.
5 этап — сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического ме-неджмента.
6 этап — разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.
Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности — стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:
— характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового пот-ребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);
— общность используемого сырья;
— единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необ-работанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
— патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу хау без патентов) и т.д.
По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:
1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются (по аме-риканской терминологии) «звезды» (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), «дойные коровы» (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), «загадки» (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и «мертвые собаки» (продажа снижается, перспектив нет).
2. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.
3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары. Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.
О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление табл. 5.
На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное — полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада — проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

Таблица 5.
ФАЗЫ ЦИКЛА

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ВНЕДРЕНИЕ РОСТ ЗРЕЛОСТЬ СПАД
СБЫТ низкий растущий высокий снижающийся
ДОХОД минимальный (до убытка) высокий максимальный низкий (до убытка)
КОНКУРЕНЦИЯ высокая средняя высокая максимальная
ЦЕНА невысокая средняя снижающаяся низкая
ТОВАР базовая модель модификация базовой модели модернизация индивидуальные заказы
СТРАТЕГИЧЕС-КАЯ ЦЕЛЬ сокращение сроков выхода на рынок наращивание объема производства стимулирова-ние сбыта смена ассортимента
ОБЪЕКТОСОБО-ГО УПРАВЛЕНИЯ рынок НИР и ОКР производство маркетинг НИР и ОКР

4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска).

Заключение

Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий .
Содержанием стратегического менеджмента являются:
— определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
— анализ внешней среды фирмы;
— анализ ее внутренней обстановки;
— выбор и разработка стратегии фирмы;
— анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
— выбор степени интеграции и систем управления;
— управление комплексом «стратегия — структура – контроль»;
— определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
— обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
— совершенствование стратегии, структуры, управления.
Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная.
Выделяются три уровня стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. В настоящее время в нашей стране недостаточно используется потенциал стратегического менеджмента. Ему уделяют незаслуженно мало внимания. Большинство предпринимателей на вопрос о стратегии фирмы лишь пожимают плечами и говорят: «Какая стратегия в наших условиях? Нам бы выжить».
Такой подход изначально неправильный. Именно в условиях неопределенности лучше всего иметь различные стратегии на все случаи жизни.
В заключении хотелось бы отметить, что стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления. Стратегическое управление — это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы. Таким образом, разработка стратегии стребует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер,
2002.- 544с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – Спб.: Питер Ком,
1999. – 416с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджменты. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175с.
5. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004. – 328с.
6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М.: Изд. «Финпресс», 2000. – 272с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1999. – 296с.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – Спб.: Питер, 1999. 560с.
9. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Изд. «Финпресс», 2001. – 240с.
10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмнт. – М.: «Экономика», 2004. – 416с.
11. Исмагилов Р.Ф. Стратегический менеджмент. – Уфа: УГНТУ, 2003. – 70с.
12. Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991. – 239с.
13. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. – 400с.
14. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. – СПб.: 2000. – 284с.
15. Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Изд. РДЛ, 2003. – 464с.
16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: РДЛ, 1998. – 768с.
17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 896с.
18. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии, — М.: Изд. «ПРИОР», 2001. – 272с.
19. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 375с.
20. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288с.
21. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. – 336с.
22. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001. – 688с.
23. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: — М.: Дело, 2003. – 352с.
24. Портер М.С. Конкуренция: -М.: Изд. «Вильямс», 2000. – 495с.
25. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: — Ростов-на-Дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение. – 2002. – 448с.
26. Стратегический менеджмент (Авт. Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Д. Хьюстон): — М.: Проспект, 2003. – 336с.
27. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина. – М.: ТАНДЕМ, 1998. – 440с.
28. Стратегия бизнеса / Под ред. Г.Б.Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 320с.
29. Томпсон А.А., Скрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 576с.
30. Тренев А.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2002. – 288с.
31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999. – 416с.

Нужна помощь
с дистанционным обучением?
Узнайте точную стоимость или получи консультацию по своему вопросу.
 

X