Практическое занятие №11 Анализ истории развития и стратегии бизнеса мультинациональной компании» (2 часа)

Кейс «История развития Costco Wholesale Corporation»

Если бы 25 лет назад двое предпринимателей устремились в ряды предприятий розничной торговли, входящих в список «Forbes 500», следуя нетрадиционным и противоречащим интуиции стратегиям, инвесторы и коллеги, вероятно, не поддержали бы этой попытки или, возможно, даже посоветовали новичкам-идеалистам рассмотреть другие возможности для карьеры. Однако когда Джеймс Синегал и Джеффри Бротман отмечают свою 25-ю годовщину в качестве соучредителей Costco Wholesale Corporation, эти идущие наперекор традициям бизнесмены являются предметом всеобщей зависти в мире розничной торговли. За годы, которые прошли с момента, когда партнеры открыли свой первый магазин розничной торговли по низким ценам всего в нескольких милях от своей сегодняшней штаб-квартиры в городе Исайя, Вашингтон, Costco выросла до 488 магазинов, обслуживающих 48 млн восторженных владельцев карт в восьми странах. С годовым объемом продаж свыше $50 млрд и персоналом, насчитывающим около 125 тыс. работников, Costco входит в клуб лучших розничных продавцов. История роста Costco с единственного магазина в Сиэтле в 1983 году до международной сети чрезвычайно прибыльных магазинов розничной торговли – это история образцового лидерства в быстро изменяющемся мире розницы. Под умелым руководством уроженца Питтсбурга Джеймса Синегала (ее нынешнего президента) и Джеффри Бротмана Costco Wholesale Corp. развила и усовершенствовала формулу клуба покупателей, впервые примененную в 1970-х годах Солом Прайсом, основателем калифорнийской розничной компании Price Club. Сын рабочего-литейщика, Синегал рано приобщился к розничной торговле. В 1954 году, в возрасте 18 лет, начал работать грузчиком в Fed-Mart, новом дисконтном магазине, открытом Прайсом, одним из пионеров использования клубной концепции для магазинов. Синегал много работал и вскоре превратился в протеже Прайса, что позволило ему в конце концов занять пост директора во флагманском магазине сети Fed-Mart. В 1970-х Прайс продал Fed-Mart и открыл новый магазин, получивший на этот раз его имя Price Club. Хотя Синегал последовал за своим ментором в новую торговую сеть, все же довольно скоро любимый ученик Прайса открыл собственное дело. Это случилось в 1983 году, когда Синегал основал Costco вместе со своим деловым партнером адвокатом Джеффри Бротманом, который является сейчас председателем совета директоров компании. В 1993 году обе компании, в конце концов, объединились, и Синегал превзошел Сола Прайса в искусстве доставки нужного товара в нужное место по правильной цене. Самым наглядным символом розничной стратегии Синегала и Бротмана являются сами магазины «Costco». С голыми бетонными полами, лампами дневного света и паллетами товаров, уложенными штабелями до самой крыши, огромный розничный зал площадью 150 тыс. кв. футов заслуживает названия «большой коробки». Посетителей немедленно поражает бросающееся в глаза отсутствие указателей и информационных экранов по всей площади огромного здания, а кассы самообслуживания и рассеянные по залу помощники-продавцы выдают простой, без всяких излишеств подход Costco к сведению издержек до абсолютного минимума. Но если атмосфера Costco и не вызывает особого воодушевления, то набор товаров в магазинах компании – это нечто. Пока Wal-Mart поддерживает низкие цены, a Target является мастером дешевого шика, Costco – это место охоты за сокровищами. В число высококачественных товаров, проходящих через эти магазины, входят хрусталь «Waterford», кожаные изделия «Соасh», куртки «Fila», шампанское «Дом Периньон», видеоплееры iPod от Apple и солнцезащитные очки от Prada. Стремление Синегала предложить товары класса люкс его типичным покупателям из верхнего среднего класса вдохновило мерчандайзеров Costco предложить некоторые необычные сюрпризы: редкие рисунки Пикассо и кольца с желтыми брильянтами в 10,6 карата по цене в $180 тыс. При этом в одной тележке для покупок такой дорогой товар можно обнаружить вместе с множеством других вещей вроде салфеток «Q-Tip» по 2250 шт. в упаковке и банок с майонезом или среди многочисленных товаров, продаваемых под собственной товарной маркой Costco – «Kirkland Signature». В то время когда многие розничные торговцы боролись за право продавать частные марки вместе с общенациональными брендами, марка «Kirkland Signature», принадлежащая Costco, быстро стала одним из наиболее успешных и узнаваемых собственных брендов в США. Товары под маркой «Kirkland Signature», не уступающие по качеству общенациональным брендам, составляют 10% от почти 4 тысяч единиц учета запасов Costco, причем они включают такие продукты, как одноразовые пеленки, производимые Kimberly-Clark, и автомобильные шины, производимые Michelin. Такое использование собственного бренда обеспечивает Costco экономию минимум в 20% по сравнению с ведущими общенациональными брендами. Получение экономии за счет использования больших объемов закупок позволило «Kirkland Signature» приобрести репутацию бренда, предоставляющего больше товара за меньшую цену, и поэтому покупатели Costco игнорируют поставщиков, которые не могут удовлетворить их потребности. «Мы ни в чем не должны уступать нашим крупнейшим конкурентам на этом самом сложном в мире рынке. Мы не можем позволить себе быть робкими», – заявляет Синегал. Из 4 тысяч позиций, предлагаемых магазинами Costco, примерно тысяча наименований – это именно такие найденные товары-сокровища выше среднего уровня, которые в какой-то момент появляются в магазине в результате срочной необходимости их купить, прежде чем станет слишком поздно. Управление розничными магазинами с постоянно меняющейся номенклатурой требует неиерархической, быстрой и гибкой организации. Синегал считает каждый магазин мини-корпорацией, а каждый менеджер магазина фактически является главным исполнительным директором (СЕО). Эти «местные СЕО» принимают быстрые, независимые решения в вопросах закупки товаров, основанные на знании потребностей и желаний своих покупателей. Аналогичным образом ожидается, что работники более низких уровней принимают собственные решения, руководствуясь миссией и ценностями компании и опираясь на широкий доступ к информации о товарных запасах и продажах. Чтобы создать хорошо подготовленную и обладающую знаниями рабочую силу, Синегал и другие руководители верхних эшелонов управленческой иерархии Costco отказываются от старого административно-командного метода руководства и вместо него делают упор на наставничество, мотивацию и наделение полномочиями. Синегал проводит около 200 дней в году, посещая магазины компании, – часто одеваясь, как обычный покупатель. Во время этих путешествий по своим магазинам Синегал выступает одновременно как наблюдатель, номинальный руководитель, лидер и играющий тренер. Когда СЕО прогуливается по «скаковому кругу» – U-образному маршруту вдоль периметра торгового зала, – он проверяет, пополняются ли запасы товаров и удобно ли они размещены для покупателей, обсуждает продажи с менеджерами магазина и наблюдает, как рабочие делятся знаниями и решают проблемы. Такая устоявшаяся практика «прогулочного менеджмента» создает узы доверия и лояльности между Синегалом и его работниками. В современном деловом мире предприниматели сталкиваются с огромными проблемами. Чтобы добиться успеха в XXI веке эти амбициозные владельцы собственных предприятий должны уметь выявлять глобальные тенденции, осуществлять этичное руководство, создавать эффективные корпоративные культуры и управлять внешним окружением, в котором им приходится работать. Подобно жонглерам в цирке, предпринимателям также приходится поддерживать баланс не всегда согласованных требований покупателей, работников, акционеров и прочих стейкхолдеров, перед которыми они несут ответственность. Те предприниматели, которые оказываются на высоте положения, вносят огромный вклад в благополучие общества и получают вознаграждение, превышающее их самые смелые ожидания. Превращение недавно созданной малой фирмы в мультинациональную корпорацию часто начинается с видения, драйва и настойчивости отдельного индивида. С самого начала видение будущего Costco, возникшее у Синегала, определялось системой ценностей и приоритетов, выраженной теперь в кодексе этических норм компании, состоящем из пяти пунктов. Кодекс этических норм Costco показывает, что для выполнения своей миссии предоставления членам клуба качественных товаров и услуг по минимально возможным ценам Costco должна:

1. соблюдать законы;
2. заботиться о своих покупателях;
3. заботиться о своих работниках и
4. уважать своих поставщиков. Если организация соблюдает эти четыре принципа, она сможет добиться своей пятой и последней цели:
5. вознаграждения акционеров.

Привлечение и удержание продуктивной рабочей силы имеет ключевое значение для успеха любого бизнеса. Но в розничной торговле, где текучесть кадров сопоставима с оборачиваемостью запасов, стабильность и удовлетворенность персонала может иметь решающее значение. Одним из наиболее заметных и часто обсуждаемых аспектов корпоративной культуры Costco является ее щедрая и одновременно разумная система вознаграждения работников. Убежденный в том, что счастливый работник – это эффективный работник, Синегал сделал так, что его персонал стал получать хорошее вознаграждение в виде минимального твердого оклада и различных премиальных. В 2006 году средняя почасовая зарплата работников Costco составляла $17 (на 42% выше, чем у конкурента Sam’s Club) – это самая высокая ставка среди розничных дискаунтеров. При таком уровне зарплаты работники Costco могут рассчитывать еще и на премии в размере от $2 тыс. до $4 тыс., а через четыре года работы на полной ставке работник компании начинает зарабатывать по $40 тыс. в год. Столь же велики в компании и отчисления в фонд медицинского страхования, вызывающие зависть многих американских рабочих. Сотрудники Costco, занятые как полный, так и неполный рабочий день, оплачивают только 8% стоимости медицинской страховки, хотя в среднем в розничной торговле этот показатель равен 25%. В итоге затраты Costco на заработную плату и предоставление различных льгот составляют до 70% ее общих операционных расходов. Эта цифра вызывает озабоченность некоторых финансовых аналитиков, утверждающих, что компания с годовым оборотом $60 млрд осчастливливает своих работников в ущерб акционерам. Но Джеймс Синегал утверждает, что инвестиции его компании в человеческий капитал – это выгодное дело, а не проявление альтруизма. «С коммерческой точки зрения это вполне оправдано, – доказывает Синегал. – Большинство людей согласны с тем, что мы являемся лидерами по издержкам. Но в то же время у нас самая высокая заработная плата. Это означает, что мы добиваемся более высокой производительности при равных затратах с конкурентами». Ричард Галанти, вице-президент и финансовый директор Costco, верит, что такая политика материального вознаграждения рабочих экономически оправдана: «Важно платить людям справедливый прожиточный минимум. Если вы делаете это, и ваша зарплата оказывается выше, чем в других местах, вы можете получить лучших работников, и они останутся с вами надолго». Несмотря на жалобы Уолл-стрит на то, что программа материального вознаграждения работников Costco реализуется в ущерб прибылям и курсовой цене акций компании, Синегал уверен в долгосрочных выгодах стратегии щедрого материального стимулирования. «На Уолл-стрит люди делают деньги на разнице между сегодняшней ценой и ценой в следующий вторник…но мы не можем использовать такой подход. Мы хотим построить компанию, которая будет работать и через 50, и через 60 лет». В том, что касается увеличения человеческого капитала, Costco не имеет себе равных среди сетевых магазинов, торгующих по низким ценам. Эта розничная сеть №1 располагает самой высокооплачиваемой и самой преданной рабочей силой в отрасли. Данный факт никак не вписывается в господствующую тенденцию, возникшую после того, как компании отказались от использования концепции пожизненной занятости и в погоне за прибылями стали устанавливать низкий уровень оплаты труда. С учетом такого положения дел стратегия Costco по формированию лояльной и наделенной полномочиями рабочей силы выглядит одной из самых инновационных, но в то же время и одной из самых спорных в индустрии розничной торговли. Необычный подход Costco к управлению человеческими ресурсами также наглядно проявляется в наборе работников магазинов. Этика «бережливой» компании, стремящейся к сокращению издержек, предусматривает снижение накладных расходов и передачу сэкономленных таким образом средств покупателям, поэтому Costco не пользуется услугами рекрутинговых фирм, а ее отдел человеческих ресурсов не занимается поиском необходимого персонала. Когда компания начинает строительство нового магазина, ее региональные и местные менеджеры устанавливают вблизи стройплощадки специальные киоски для приема заявлений от претендентов, а также размещают объявления о вакансиях в местных газетах. После проведения собеседований с потенциальными кандидатами менеджеры отбирают лучших и направляют их на занятия, где за каждым новичком закрепляется наставник. В качестве первого задания новичкам поручается собрать как можно больше информации об их новой компании и через месяц представить ее своему менеджеру. После того как новые работники проникнутся духом Costco, они заканчивают свое обучение и начинают готовиться к открытию нового магазина. Весь процесс осуществляется в рамках весьма ограниченного бюджета, что вполне соответствует традициям компании не бросать деньги на ветер. Цифры говорят сами за себя – работники Costco увольняются реже, а трудятся производительнее, чем работники конкурирующих сетей. После первого года работы из Costco увольняется только 6% новых работников, а у Sam’s этот показатель составляет 21%. С учетом того, что средние затраты на подбор и обучение одного сотрудника составляют $2,5 тыс., высокий показатель сохранения кадров подразумевает большую экономию средств. Кроме того, работники Costco ежегодно обеспечивают $918 дохода на 1 кв. фут торговых площадей. У Sam’s Club этот показатель составляет $552, а у Wal-Mart и Target – $438 и $307 соответственно. Costco использует тот же ориентированный на работника подход и при подборе новых топ-менеджеров. Синегал утверждает, что до 98% управленческих позиций заполняются сотрудниками компании – фактически большинство топ-менеджеров прошли все ступеньки карьерной лестницы в компании, начиная с самой нижней. Эта официальная политика продвижения изнутри стимулирует лояльность и помогает воспитанию менеджеров, покупателей и высших руководителей, которые получают возможность досконально узнать компанию. При поиске нужных кандидатов в лидеры кадровики ищут сообразительных работников, обладающих навыками работы с людьми и предпринимательским талантом к осуществлению мерчандайзинга. Но в то же время компанию нередко обвиняют в отсутствии многообразия среди топ-менеджеров. Синегал признает, что в компании женщины занимают всего 17% управленческих должностей, но рассчитывает в скором времени исправить ситуацию. Успех Costco доказывает, что низкие цены для покупателей не обязательно достигаются за счет заработной платы и социальных льгот работников. Синегал предпочитает экономить деньги на чем-то другом и обеспечивать высокие доходы за счет членских взносов и большого товарооборота. В соответствии с провозглашенным Синегалом принципом ориентации на рабочего человека менеджеры Costco рассматривают своих людей как конкурентное преимущество, а не статью расходов, которую можно свести к минимуму. «Некоторые компании стремятся заплатить работникам как можно меньше и стараются максимально сэкономить на отчислениях в фонд медицинского страхования, – говорит Галанти. – Но, признавая необходимость сокращения издержек, мы не должны жертвовать благополучием наших работников ради увеличения прибылей. Мы на это никогда не пойдем». Результатом этого является высокая производительность труда и низкая текучесть кадров. Работники Costco имеют репутацию самых лояльных во всей розничной торговле. Хотя работники Costco и линейные менеджеры получают самую высокую зарплату в розничной торговле, менеджеры, находящиеся на вершине управленческой иерархии, имеют довольно скромные доходы по сравнению со своими коллегами из других корпораций. Например, оклад Синегала составляет около $350 тыс., что намного меньше окладов боссов большинства компаний, входящих в список «Fortune 500». Даже с учетом премий годовой доход Синегала оказывается одним из самых низких среди руководителей компаний такого масштаба. Заботящийся о своих работниках лидер остается непреклонным, рассматривая свою политику материального вознаграждения в терминах распределения справедливости: «Я просто думаю, что, если вы попытаетесь управлять организацией, постоянно думающей об издержках, вы не можете поддерживать такие расхождения в доходах. Иметь в компании человека, который зарабатывает в 100, 200 или 300 раз больше, чем рядовой работник, недопустимо». Руководители подкрепляют эту культуру пропорциональности вознаграждения и другими способами. Синегал надевает простую рубашку и брюки вместо костюма. Он носит идентификационный именной бейдж, как и все работники, сам отвечает на телефонные звонки и тратит 200 дней в году на посещение магазинов и встречи с персоналом. Даже интерьер его углового кабинета говорит о многом: в этом помещении нет окон и дверей, а все стены увешаны фотографиями, на которых запечатлены члены семьи и сцены открытия новых магазинов. Однако приверженность Costco этическим нормам и социальной ответственности время от времени подвергается испытаниям на прочность: разразившийся в 2006 году скандал, связанный с махинациями с предоставлением менеджерам опционов на акции, затронул сотни компаний и привел к увольнению десятков менеджеров. Когда внутреннее расследование в Costco выявило «неточности» в плане вознаграждения менеджеров компании опционами на акции, все менеджеры добровольно отказались от получения такого вознаграждения в текущем году. Это впечатляющее проявление действия механизмов саморегулирования было инициировано двумя лидерами Costco, понесшими наибольшие материальные потери: Дж. Синегалом и Р. Галанти. Costco обвиняли и в других нарушениях, таких как препятствие продвижению женщин на руководящие позиции и проявление нечувствительности к вопросам экологии и к традициям местной культуры во время экспансии в Мексику, но Costco вышел из этих историй невредимым. Несмотря на эпизодически возникающие обвинения, Costco сумела сохранить чистоту своей репутации. И до тех пор, пока Джеймс Синегал остается совестью компании, есть все основания верить в то, что Costco Wholesale Corporation будет идти прежним путем. 22 ноября 2006 году произошло событие, ставшее важной вехой в истории Costco Wholesale Corporation. В этот день в калифорнийском городе Ла-Куинта этот крупнейший оператор розничной клубной торговли открыл свой пятисотый магазин после начала практической реализации концепции универмагов, торгующих по сниженным ценам. Многочисленные покупатели, городские чиновники и журналисты собрались в небольшом городе на юге Калифорнии, чтобы отметить открытие нового магазина, состоявшееся за несколько дней до начала праздничных распродаж сезона 2006 года. В 8 часов утра новый просторный магазин открыл свои двери, приглашая сотни охотников за недорогими товарами сделать покупки по самым выгодным ценам. Уже в первые утренние часы было куплено большое количество «Хbох 360», плазменных телевизоров «Panasonic» и фирменных джинсов «AG» – явный признак того, что население начало активно закупать рождественские подарки. Открытие пятисотого магазина Costco символизировало не только приближение благоприятных перемен для местных жителей и городских властей Ла Куинты, ожидавших дополнительных налоговых поступлений в городскую казну в размере $1 млн Для Джеймса Синегала и его группы стратегического планирования преодоление полутысячного рубежа стало подтверждением правильности долгосрочного плана роста компании. За 25 лет, прошедшие с того дня, когда Синегал и Бротман, начали строительство первого типового универмага в Сиэтле, Costco неуклонно выполнял свою миссию создания магазинов-клубов, предлагавших качественные товары и услуги по минимально возможным ценам. Costco Wholesale Corporation открывала в среднем по 20 магазинов в год и вскоре стала крупнейшей в стране сетью магазинов, торгующих товарами по сниженным ценам. Для некоторых компаний достижение вершины может рассматриваться как повод для поздравления себя с большими успехами. Но Синегал и Со. оценивают свои успехи достаточно скромно. Вместо того чтобы после преодоления полутысячного барьера спокойно почивать на лаврах, менеджмент компании поставил перед собой еще более агрессивные цели по дальнейшей экспансии. На общем собрании компании, состоявшемся в августе 2006 года, финансовый директор Р. Галанти объявил о планах открытия 35–40 новых магазинов и намерении довести их общее число до 700. Задача открытия новых магазинов занимает центральное место в основополагающей стратегии любого крупного розничного торговца. Прежде всего, открытие новых магазинов означает увеличение выручки и прибыли. Типичный магазин Costco имеет средний годовой товарооборот примерно $128 млн За счет постановки более высоких целей для своей экспансии в 2007 году вашингтонская компания розничной торговли Issaquah собирается более чем на 10% увеличить свой товарооборот, составивший в 2006 году $60 млрд. Но Costco не собирается открывать новые магазины, где попало. Стратегический план Синегала предусматривает тщательный анализ мест на предмет их соответствия интересам компании и местных территорий. Большинство новых магазинов Costco собирается открывать в пригородных коммерческих районах, где люди готовы покупать под одной крышей супы быстрого приготовления, туалетную бумагу и ореховое масло, а также компьютеры, копировальные устройства, сантехнику и музыкальные инструменты. Но в магазинах Costo, открываемых в центральных районах крупных городов, таких как канадский Ванкувер, ассортимент товаров учитывает демографические особенности местного населения. Клубный ассортимент товаров, предназначенных для жителей центральных районов, включает дорогую одежду и деликатесные продукты питания, что вызывает одобрение со стороны многих обитателей соседних кондоминиумов. «Это самый уникальный магазин Costco в мире, – отмечает директор по региональному маркетингу Робин Росс в своих рассуждениях о необычном размещении магазина в центре большого города. – Здесь вы одновременно можете купить автомобильные покрышки и бриллиантовое кольцо стоимостью $19 699». Хотя получение дохода и достижение демографического соответствия являются главными целями всех магазинов Costco, некоторые универмаги служат испытательными полигонами для проверки новых идей. Одним из таких инкубаторов инноваций является магазин в Хиллсборо (Орегон), занимающий площадь 205 тыс. кв. футов. По исходному проекту он должен был иметь площадь, на 40% превышающую площадь типичного магазина сети, для того чтобы создать условия для проверки мини-версии Costco Ноте – сетевого магазина, торгующего высококачественной домашней мебелью. «Мы получили много дополнительного места, где можем проверить некоторые идеи, но в то же время он не настолько велик, чтобы мы не смогли наблюдать за всем происходящим в торговых залах», – сказал Галанти. Стратегия менеджмента, предусматривавшая выбор отдельных магазинов для проверки некоторых маркетинговых идей, оказалась успешной, особенно с учетом того факта, что большинство сегодняшних вспомогательных видов бизнеса Costco начинались в таких магазинах, прежде чем стали осуществляться в национальном масштабе. Фармацевтическое подразделение с товарооборотом $2 млрд впервые было открыто в качестве эксперимента в универмаге в Портленде в 1986 году. Позднее, в 2006 году, новый бизнес Costco, связанный с мойкой автомашин, проходил тестовые испытания в знаменитом магазине на Четвертой авеню на юге Сиэтла. По мере того как Costco реализует свои планы открытия новых магазинов на пространстве от Манхеттена до Мехико и Тайваня, концепция магазина, торгующего по сниженным ценам, подвергается воздействию различных внешних сил, проверяющих ее на прочность. Различные стейкхолдеры – профсоюзы, местные власти и группы антиглобалистов – организуют острые дискуссии по поводу быстрых темпов экспансии подобных магазинов. Хотя городские девелоперы и власти штатов обычно считают такие супермагазины наиболее предпочтительными источниками получения миллионных налоговых отчислений, пополняющих местные бюджеты, работники и противники расширения видят в мега-магазинах, торгующих по низким ценам, угрозу своим интересам. Особенно острые споры на эту тему происходят в Калифорнии, где поднимаются вопросы о том, следует ли открывать супермагазины в городских предместьях и способны ли выдвигаемые законопроекты ограничить экспансию крупных торговых сетей. Внимательный к внешним угрозам и преданный плану роста, разработанному его командой, Синегал задает направление действий и заявляет о своем неоспоримом лидерстве. Для этого закаленного основателя и бессменного руководителя Costco сам факт увеличения числа магазинов компании с одного до пятисот является мощным стимулом к дальнейшему росту. «Мы храним фотографию нашего первого магазина и показываем ее нашим менеджерам на рабочих совещаниях, а затем, для контраста, рассказываем о том, что представляет собой наш бизнес сегодня, – говорит Синегал. – Если мы собираемся процветать и дальше, то в следующие 20 лет нам необходимо быть такими же креативными, какими мы были в минувшие два десятилетия. Это является императивом – продолжать быть по-прежнему креативными и развивать свой бизнес». Когда Costco Wholesale приобрела в 2001 году землю для строительства нового магазина-склада в мексиканском городе Куэрнавако, она не подозревала, что эта покупка приведет к двухлетнему противостоянию топ-менеджмента компании и антиглобалистов. Крупнейшая в США компания клубной торговли стремилась расширить свою зарубежную сеть, а организованный мексиканским правительством аукцион по продаже участка земли, на котором располагались полуразрушенный отель и казино, известное под названием «Casino de la Selva», предоставлял отличную стратегическую возможность для экспансии. Но то, что начиналось для Costco как обычная коммерческая сделка, вскоре превратилось в кризис отношений с общественностью. Противники нового освоения земельного участка блокировали подходы к возводимому зданию магазина и близлежащим строениям. Многие протестующие были арестованы, и конфликт быстро привлек внимание СМИ. Несмотря на поддержку властей Куэрнавако идеи строительства нового магазина Costco и обещания появления новых рабочих мест и экономического процветания, обвинения в том, что возводимая многоуровневая парковочная площадка нарушает культурно-исторический и природный облик окрестностей города, создавали впечатление о Costco как о равнодушной к чувствам местных жителей мультинациональной корпорации. Чтобы продемонстрировать жителям региона свою чувствительность к экологическим и культурным проблемам и чтобы протянуть оливковую ветвь мира противникам строительства, Costco затратила несколько миллионов долларов сверх запланированного бюджета на сохранение природного ландшафта и восстановление полуразвалившегося здания «Casino de la Selva», которое считалось местной достопримечательностью. Совместно с Мексиканским институтом изящных искусств и литературы, фондом Вергеля и местными архитекторами Costco построила культурный центр и музей, в котором демонстрируются фрески из разрушенного отеля и предметы мексиканского искусства из коллекции Гельмана, в том числе произведения Фриды Кало и Диего Риверы. Сегодня этот заброшенный прежде участок земли позволил Куэрнавако стать привлекательным центром международного туризма, сохранить свое культурное наследие и дать импульс развитию городской экономики. Эта история является поучительным примером морального лидерства, характерного для топ-менеджеров Costco. С самого начала эта компания имела особое видение своей миссии. В то время как многие фирмы измеряют свой успех исключительно финансовыми показателями работы: «Какова наша прибыль?» – эта ведущая сеть клубных магазинов-складов всегда оценивала свои достижения с помощью более широких критериев: «Создаем ли мы дополнительную ценность для покупателей?», «Действуем ли мы на благо наших работников и акционеров?», «Повышаем ли мы эффективность работы?». Такой взгляд на бизнес обеспечил Costco не только высокую прибыльность, но и сопричастность к тенденциям, формирующим будущее современного бизнеса. На пути превращения в ведущую клубную сеть магазинов в США Costco своевременно организовала новые виды бизнеса, которые изменили способ осуществления покупок. К своему основному бизнесу, связанному с осуществлением розничной торговли, Costco добавила автозаправочные станции, мебельные салоны, аптеки, автомойки, фото лаборатории, пекарни и бизнес-центры. Эти вспомогательные виды бизнеса добавляют еще $7 млрд к $60 млрд годового товарооборота компании и стимулируют спрос на совершение покупок в одном месте. Некоторые побочные виды бизнеса Costco добились впечатляющих результатов. Например, в 2006 году быстрорастущее подразделение по торговле лекарствами имело товарооборот $2,6 млрд, что позволило Costco всего за 20 лет превратиться в одну из крупнейших фармацевтических сетей в стране. Аптеки Costco, активно торгующие недорогими лекарствами-дженериками, составляют серьезную конкуренцию таким лидерам в этой товарной категории, как CVS Corp. и Walgreen Co., и успешно удовлетворяют потребности в медицинских препаратах представителей стареющего поколения бэби-бумеров. Всеми своими начинаниями от открытия нового торгового центра в Куэрнавако и до оказания общего трансформирующего влияния на розничную торговлю, обеспечившими Costco репутацию новатора и коммерческий успех, компания обязана мотивирующему лидерству Джеймса Синегала, проницательному руководителю, которого журнал «Time» назвал в 2006 году в числе 100 наиболее влиятельных людей в мире. Непрерывные улучшения – это не просто модное выражение, используемое в Costco, это образ действия компании. Чтобы предлагать высококачественные товары по очень низким ценам, эта компания клубной торговли должна управлять своими повседневными операциями и цепочкой поставок с помощью все более эффективных и инновационных методов. Без этой преданности проведению улучшений торговля модными джинсами «AG» и высококачественными цифровыми камерами «Canon» по низким ценам не имела бы большого успеха. Иллюстрируя постоянное стремление Costco к повышению стандартов качества и эффективности, топ-менеджеры компании любят рассказывать одну поучительную историю. Она началась с лосося, которого отдел морепродуктов Costco когда-то продавал по цене $5,99 за фунт. В то время покупатели не видели в этой рыбе ничего необычного: нежная, розово-оранжевая, выложенная на прилавке рыбного отдела, но при этом с кожей, костями и тонкими полосками жира. Однажды работники отдела задумались над тем, как можно увеличить объем реализации лосося, который в то время составлял $200 тыс. в неделю. Их цель заключалась в улучшении продукта при одновременном снижении его цены. Стремясь найти неординарное решение, работники отдела предложили открыть рыбоперерабатывающий завод в Японии, на котором филе отделялось бы от кожи, костей и жира. Новый продукт стал продаваться по цене $5,29 за фунт, его сбыт вырос почти на 30%. При такой цене недельный объем продаж филе лосося вырос с $850 тыс. до $1,4 млн Более высокие объемы сбыта позволили отделу снабжения Costco начать закупать рыбу непосредственно у рыбоводческих хозяйств в Канаде и Чили, что обеспечивало еще большую экономию затрат. Окончательный результат рыбной эпопеи Costco выглядел следующим образом: деликатесное филе лосося, продававшееся по цене $3,99 за фунт, обеспечивало недельную выручку в $2 млн. Эта история наглядно выражает уникальную операционную философию Costco, которая так плотно вплетена в организационную культуру компании. Одним из ее последствий стало учреждение ежегодных «Премий лосося», которыми в соответствии с программной стимулирования высоких результатов награждаются работники отдела закупок, добившиеся наибольших успехов в повышении качества продуктов при одновременном снижении их стоимости. В штаб-квартире Costco демонстрируется статуэтка, изображающая мечущего икру лосося – знак проявления заботы об этой породе рыб и одновременно символ мерчандайзинговой политики Costco, направленной на повышение ценности продукта. Создание партнерских отношений с поставщиками, направленное на снижение издержек, требует от менеджеров Costco изобретательности, но поддержание этих отношений на повседневной основе становится возможным за счет применения современных технологий. Например, координация заказов, транспортировки товаров и пополнения запасов была бы практически невозможна без компьютерных информационных систем, подобных Collaborative Retail Exchange (CRX), которая обеспечивает электронную связь между Costco и ее продавцами. Система позволяет производителям, поставщикам и другим партнерам наблюдать за работой складов Costco, чтобы не допускать возникновения дефицита товаров в магазинах, и повышать эффективность внедрения новых продуктов. Благодаря CRX продавцы имеют прямой интерактивный доступ к информации по каждому наименованию товара – причем в режиме реального времени. «Программа CRX – это наше решение проблемы обеспечения нашим продавцам стандартного надежного доступа к подробной информации об их бизнесе в Costco Wholesaler, – говорит Эд Марон, вице-президент Costco. Марон также считает, что CRX трансформирует текущую информацию из магазинов Costco в полезные деловые инсайты для торговых партнеров компании. Другие деловые операции Costco также зависят от технологии. По причине наличия большого числа партнеров по розничной торговле Costco вынуждена ежедневно управлять тысячами входящих и исходящих коммуникаций. Оператор сети клубной торговли не может позволить себе оказаться заваленным оставленными без ответа заявками на покупку, не отправленными напоминаниями дебиторам или неоплаченными счетами. Для оптимизации обработки приблизительно 30 тыс. ед. документов, которыми Costco ежедневно обменивается со своими поставщиками (что составляет 6,7 млн в год), компания использует систему визуальной записи документов, которая сканирует все входящие и исходящие бумаги для их хранения в цифровом виде и возможного восстановления в будущем. Система обеспечивает быстрые эффективные коммуникации между Costco и сторонними организациями, что помогает улучшить обслуживание партнеров и покупателей компании. Координация взаимодействий с поставщиками на основе применения высоких технологий, игравшая ключевую роль в деятельности Costco в прошлом, сохранит свое значение и в будущем. Особенно наглядно это проявляется в работе Costco.com – подразделения компании, которое предлагает к онлайновой продаже около 4 тыс. наименований товаров, причем 70% этих товаров, заказываемых через веб-сайт, доставляются покупателю непосредственно от внешних поставщиков. За счет подсоединения внешних продавцов и производителей к своей цепочке снабжения Costco экономит миллионы долларов на стоимости складирования, хранения и транспортировки товаров. Эта стратегия, основанная на использовании Интернета, полностью себя оправдала: в 2005 году Costco.com вышла на 27-е место среди всех онлайновых розничных торговцев, доведя годовой товарооборот до $534 млн Следует отметить, что в будущем это подразделение бизнеса рассчитывает довести годовой объем продаж до $1 млрд. Какой бы ни была цель: предложить покупателям наилучшее филе лосося по самой низкой цене или освоить новейшую технологию оптимизации повседневных деловых процессов – Costco Wholesale всегда сохраняет приверженность принципу совершенствования своей деятельности. После 25 лет успешной работы в розничной торговле эта ведущая сеть клубной торговли, как и прежде, нацелена на повышение эффективности, прибыльности и удовлетворенности покупателей. Предлагая ограниченный набор товаров по очень низким ценам, устанавливая минимальные торговые наценки, применяя очень высокие этические стандарты и поощряя работников с помощью премиальной системы оплаты труда и программ медицинского страхования, предпринимательский дуэт бросил вызов традиционным правилам и создал самый многочисленный клуб покупателей №1 в мире. Задание: Ответьте на следующие вопросы:

1. Какие из трех групп управленческих ролей больше всего использует Джеймс Синегал во время своих посещений местных магазинов в течение года? Объясните.
2. Какие мотивы и личностные характеристики заставляют таких людей, как Джеймс Синегал, идти неизведанными путями и выбирать рискованную жизнь предпринимателя, а не относительно спокойную работу на других?
3. Можно ли считать Синегала социально ориентированным предпринимателем? Почему да или почему нет?
4. Каким образом тщательно разработанная структура состоящего из пяти пунктов кодекса этических норм Costco символизирует отказ от нацеленного на максимизацию прибыли подхода к оценке социальной деятельности корпорации?
5. Чем жертвует Costco ради получения возможности платить своим работникам высокую заработную плату?
6. В чем заключаются выгоды продвижения изнутри? Каковы возможные недостатки наличия большого числа руководителей, воспитанных внутри компании?
7. Какие инструменты формулирования стратегии могут использовать топ-менеджеры Costco для оценки благоприятных возможностей и угроз для будущей экспансии компании?
8. Объясните, как магазины, выбираемые Costco для тестирования рынка, демонстрируют сотрудничество и взаимосвязанность различных уровней планирования и различных уровней стратегии организации.
9. Какие типы лидерства необходимы, для того чтобы возглавить проведение изменений? В каких формах осуществлял подобное лидерство менеджмент Costco?
10. Какую роль играет присуждение «Премий лосося» в используемой Costco системе контроля?
11. Каким образом Costco сокращает свои операционные издержки за счет инвестирования средств в технологии, дающие возможность внешним поставщикам управлять запасами и направлять заказываемые товары напрямую покупателям?
12. Какое мотивирующее влияние может оказать поведение Costco в истории с открытием нового магазина в Куэрнавако на мексиканских и других зарубежных работников компании?
13. Определите основные факторы успеха Costco Wholesale.