Принципы управления. Часть 2

1 2

---

2. Анализ принципов управления организацией и персоналом

2.1. Организационно − экономическая характеристика предприятия ОАО «ЕВРАЗ НМТП»

Полное наименование предприятия: Открытое акционерное обществоОАО «ЕВРАЗНМТП»»ЕВРАЗ Находкинский морской торговый порт» Сокращенное наименование предприятия:ОАО «ЕВРАЗ НМТП» Место нахождения и почтовый адрес: 692900, Приморский край, г. Находка, ул. Портовая, д. 22. Телефон: (4236) 61−98−00 Факс: (4236) 61−98−00 Адрес электронной почты: Ncsp@evraz.com Адрес страницы в сети Интернет: www.evraznmtp.ru Платёжные реквизиты: ИНН 2508001449, КПП254250001 ОКОНХ    51210 ОКПО     01126022 ОАО «ЕВРАЗ НМТП» − один из крупнейших портов на Дальнем Востоке России. Он расположен в восточной части залива Петра Великого, в бухте Находка. Порт подключен магистралью Транссибирской магистрали к любой точке Евразийского континента, обслуживающей грузовые перевозки Азия-Европа-Азия. Возможности порта позволяют разгрузить до 450 вагонов с разным грузом в день. Порт оснащен сетью железнодорожных подъездных дорог, имеет большое количество перегрузочного оборудования и погрузочно-разгрузочных устройств, что позволяет доставлять грузы весом до 300 тонн. Только 102 крана и перегружатели мостов. Область гавани состоит из внутренних и внешних рейдов. Глубины на фарватере, ведущие к порту, составляют 10-13 метров, грузовые причалы позволяют перевозить суда дедвейтом 35-40 тысяч тонн. Незамерзающий отсек позволяет обрабатывать суда круглый год. Причалы терминала закреплены за четырьмя производственно-перегрузочными комплексами. Площадь крытых складов «Евраз НМТП» — 160 тыс. м². Протяжённость железнодорожных путей порта составляет 19 км. Причалы позволяют обслуживать 20 судов единовременно, 1500 крупнотоннажных судов в год. В порту22 грузовых, вспомогательных и пассажирских причала. Их общая длина составляет3,5 км. В распоряжении порта имеются:

• крытые склады и открытые площадки для хранения грузов общей полезной площадью свыше300 тыс.кв.метров;
• плавучие, мобильные, автомобильные и портальные краны, грузоподъемностьюсоответственно300, 84, 50 и 40 тонн;
• авто- и электропогрузчики;
• трейлеры и ролтрейлеры для перевозки грузов и контейнеров международного стандарта;
• мостовые перегружатели с длиной пролета50 метров и грузоподъемностью20 тонн;
• зерновые пневмоперегружатели;
• другие перегрузочные машины, которые оснащены захватными устройствами для перегрузки грузов в кипах, рулонах, мешках, бочках, контейнерах;

Разветвленная сеть железных дорог и портов доступа обеспечивает беспрепятственное производство операций по погрузке и разгрузке. Все причалы универсальны и могут обрабатывать другой ассортимент товаров в зависимости от конъюнктуры на развивающихся рынках. Порт перегружает экспортные и импортные грузы: черные металлы, алюминий, зерно, химикаты, уголь, оборудование, промышленные и другие товары. Для увеличения трафика требуется, чтобы порт увеличил пропускную способность. В связи с этим порт реконструирует причалы с причальной стеной на высоте 50 метров в море. Это значительно увеличит складские площади и примет суда с осадками до 13 метров. Предприятие осуществляет следующие услуги^[1]:  погрузка, выгрузка грузов на/из суда (ов) вагоны (ов) и технологическое накопление грузов;  предоставление буксиров для производства швартовых и маневровых операций;  оформление грузовых документов на погруженный− выгруженный груз в соответствии с таможенными, карантинными и санитарными нормами;  оформление прихода-отхода судна;  обеспечение работ по фумигации и дегазации судна;  оказание таможенных брокерских услуг;  экспедирование и декларирование грузов;  предоставлениепричалов судам для материально-                                          технического снабжения, мелкого ремонта и других нужд;  крепление и спецкрепление грузов крепежными материалами судовладельца или грузовладельца;  другие услуги по согласованию сторон. В основе работы предприятия лежат следующие концепции развития:  совершенствование структуры управления;  повышение уровня промышленной безопасности;  обеспечение социальной стабильности работников портов;  увеличение грузооборота;  повышение качества обработки грузов;  применение передовых технологий обработки и хранения грузов;  совершенствование внутренней логистической системы;  оптимальное использование складских площадей, исключая дополнительную обработку груза;  расширение ассортимента продуктов переработки;  привлечение новых партнеров в порт;  максимальное использование существующих производственных мощностей для перевалки грузов;  сокращение времени оборота активов;  принятие мер, направленных на снижение стоимости предоставляемых услуг. Высшим органом управления ОАО «ЕВРАЗ НМТП»является общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «ЕВРАЗ НМТП», за исключением решения вопросов, отнесенных уставом ОАО «ЕВРАЗ НМТП» к компетенции общего собрания акционеров. Решением общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа переданы по договору коммерческой организации, которая осуществляет руководство текущей деятельностью ОАО «ЕВРАЗ НМТП»,за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Советадиректоров ОАО «ЕВРАЗ НМТП». В связ с передачей полномочий единличного исполнительного органауправляющейорганизации ООО «ЕвразХолдинг», коллегиальный исполнительный орган (Правление) не избран и его функции выполняет управляющая организация.

2.2.  Принципы управления организацией

Руководящему составу ОАО «ЕВРАЗ НМТП» нередко приходится, принимая решения, идти на определенный риск. Для того чтобы успешно осуществлять управление, руководство ОАО «ЕВРАЗ НМТП» не только обладает соответствующими способностями, но и владеет знаниями науки управления, умеет правильно творчески использовать на практике разработанные им методы. Схему процесса принятия управленческих решений в ОАО «ЕВРАЗ НМТП»  представим на рис.3. Рис.  3 – Схема процесса выработки управленческих решений в ОАО «ЕВРАЗ НМТП» Для принятия правильного решения в ОАО «ЕВРАЗ НМТП» анализируются  цели управляемого процесса. Обработка информации о состоянии управляемого процесса осуществляются  таким образом, чтобы при минимальном ее количестве можно было провести сравнение фактического состояния процесса с тем, которое должно соответствовать качественному выполнению поставленной задачи в настоящий момент времени и в прогнозируемый период в ОАО «ЕВРАЗ НМТП» . Характер организационных отношений между структурными подразделениями. Связи между структурными подразделениями  осуществляются  в  виде  обмена между отделами  знаниями, технологиями,  идеями, оценками,  документами,  текущей  информацией.  Формы взаимодействия выбираются исходя из конкретных  требований практики, интересов  каждого  сотрудника. В результате анализа было выявлено, что многие структурные подразделения в ОАО «ЕВРАЗ НМТП» испытывают недостаток в информации.  Существующие информационные потоки  между подразделениями не узаконены, не формализованы, не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как  правило,  плохо  представляет  общую ситуацию  в ОАО «ЕВРАЗ НМТП»,  не  знает  чем занимаются  соседние подразделения.  Это  мешает сотрудникам ОАО «ЕВРАЗ НМТП» ощущать  свою  работу частью общего  дела. Очевидно, что  каждое  структурное подразделение ОАО «ЕВРАЗ НМТП» должно  определить, какую информацию, в  каком виде  и с какой периодичностью ему следует  получать из других отделов организации. Часть  этой  информации, целесообразно  передавать  во  все  подразделения. Структура  информационных потоков должна регулярно уточняться и корректироваться. Поэтому, можно предложить  следующие рекомендации по улучшению взаимодействия структурных подразделений ОАО «ЕВРАЗ НМТП» между собой: раз  в неделю руководители отделов собираются  вместе с руководством ОАО «ЕВРАЗ НМТП» и каждый из них делится своими оценками,  предложениями, идеями  по установленной схеме. Она может быть, например, такой:

• какие внутренние проблемы назрели в работе отдела;
• как эти проблемы могут отразиться на работе других отделов и ОАО «ЕВРАЗ НМТП» в целом;
• какие внешние факторы могут  вызывать  трудности  в работе  данного отдела, других отделов, всей организации;
• какие предлагаются средства и методы для разрешения этих проблем.

Примерно по такой схеме можно проводить регулярные  обсуждения и внутри каждого  отдела. Если  придерживаться  такого порядка,  то  обсуждения будут очень короткими, продуктивными и очень полезными. Функции аппарата управления организации. Функции управления ОАО «ЕВРАЗ НМТП» заключаются в осуществлении: — общее руководство организацией; — технологическая и техническая подготовка производства и служащих для обслуживания; — технико-экономическое планирование; — бухгалтерская и финансовая деятельность; — техническое и продовольственное снабжение. Элементом структуры является орган управления, который представляет собой группу сотрудников, объединенных решением одной задачи — для удовлетворения потребностей потребителей. Во главе этой группы находится руководитель — сотрудник, выполняющий функции управления в соответствии с порученным ему сайтом. Регламентация деятельности структурных подразделений. На этапе регламентации деятельности структурных подразделений в ОАО «ЕВРАЗ НМТП»  выполняются следующие работы:

• уточняются характеристики и процедуры деятельности ОАО «ЕВРАЗ НМТП»;

— порядок взаимодействия между подразделениями и конкретными должностями определяется в ходе выполнения взаимосвязанных рабочих пакетов, разработаны процедуры для выполнения основных видов работ; — прогнозируются процессы документирования и информационные потоки; — организация документооборота с целью наиболее полного и своевременного информационного обеспечения процесса функционирования подразделений; — разрабатываются положения о структурных подразделениях; — Разработаны описания работ. Схема структуры управления ОАО «ЕВРАЗ НМТП»  состоит из трех ключевых элементов: звено, связь, уровень. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. Связь — графическое изображение траектории взаимодействия работников.  В организационной структуре ОАО «ЕВРАЗ НМТП» работают горизонтальные и вертикальные связи. Линейная связь характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора административных функции и процедуры, к ним относятся: общая функция «организация» и процедура «принимает решение». Функциональная связь характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции. В ОАО «ЕВРАЗ НМТП» применяются следующие виды законов, которые представлены в табл.4. Таблица 4 Законы ОАО «ЕВРАЗ НМТП» Представим принципы ОАО «ЕВРАЗ НМТП»  в таблице 5. Таблица 5 Принципы организации Для социальной организации, центром которой является человек, объективно выполняется ряд общих и особенных законов и принципов, которые представляют единое целое в мире организаций. Общие законы — это законы, которые применимы ко всем материальным системам. В ОАО «ЕВРАЗ НМТП» применяются следующие основные виды законов:

1. Закон самосохранения: Закон самосохранения гласит: организованная система стремится сохранить себя как целостную сущность и использует весь свой потенциал для этого.

2 Закон развития — каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации в целом и ее составляющим элементам на основе их деятельности и динамического баланса.

3. Закон синергии является основным законом организации.

Закон закона об упорядоченности определяет, что в организованном целом не может быть порядка больше информации. Закон единства анализа и синтеза отражает тесную, органическую связь между анализом и синтезом любой организации.

2.3. Принципы управления персоналом

Главные принципы кадровой политики ОАО «ЕВРАЗ НМТП» приведены в таблице 6. Таблица 6 Принципы кадровой политики ОАО «ЕВРАЗ НМТП» В целом, система управления персоналом компании ОАО «ЕВРАЗ НМТП» развита оптимально. Персонал «совершенствуется», путем тренингов и семинаров, организация проводит мероприятия по удержанию сотрудников в фирме. Департамент управления персоналом включает в себя все необходимые отделы, для его полноценной и эффективной работы. Участие работников ОАО «ЕВРАЗ НМТП» в управлении осуществляется, и обратная связь существует. В ходе проводимых совещаний представители конкретных отделов высказывают свое мнение, выступая с обращениями к руководству. На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильностиКв, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрамипредприятия. Он рассчитывается по формуле (1) Кв.н= Очпп/Ссч,                                                      (1) гдеОчпп – общая численность всех работников, сменивших должностьв течение года внутри предприятия, чел.; Ссч – среднесписочная численность персонала, чел. 2015 Квм =(12/327) ∙100%= 3,7 2014Квм =(14/318)∙100%= 4,4% 2015Квм =(11/314) ∙100% = 3,5% Наглядно динамику внутренней мобильности можно рассмотреть на рисунке 4. Рис. 4 —  Динамика внутренней мобильности персонала на ОАО «ЕВРАЗ Коэффициент мобильности в 2016 г по отношению к 2014 г несколько увеличился (на 0,7%), а в 2017г по отношению к 2016 г снизился, причем ниже уровня 2016 г. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. На ОАО «ЕВРАЗ НМТП», как и на большинстве малых производственных предприятий, система эффективности показателей эффективности управления (как в системах общего управления, так и в управлении персоналом) не разрабатывается и не контролируется для эффективности этой управленческой деятельности. Поэтому в рамках этого выпускного исследования мы рассмотрим некоторые показатели, по которым можно оценить эффективность управления персоналом. Общим показателем эффективности управления являются конечные показатели производства и экономической активности. В этом случае конечным показателем является производительность труда в натуральных и (что более важно) стоимостных условиях. Производительность труда может быть снижена как из-за влияния внешних факторов (сокращение объемов продаж на рынке), так и из-за внутренних факторов (неудовлетворительная организация труда и управления). Одним из таких факторов, который существенно влияет на производительность труда работников предприятия, является организация системы оплаты труда. Как уже было сказано ранее, в этой сфере управления персоналом предприятия есть недостатки. Давайте сравним скорость изменения производительности труда и темпы роста средней заработной платы для предприятия. Это означает, что увеличение заработной платы не согласуется с изменениями производительности труда. Это должно либо повысить производительность труда, либо снизить заработную плату. Поскольку второй не может быть выполнен (законодательству запрещено сокращать базовую сумму заработной платы), в рамках управления персоналом предприятия должна быть разработана система мер по повышению производительности труда. Эффективность управления людскими ресурсами также может оцениваться с точки зрения движения персонала (таблица 7), а не только внутри (которая была проанализирована), но также и при взаимодействии предприятия с внешней средой. Таблица 7 Динамика движения персонала на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» в 2015-2017 г.г. Данные показывают, что компания сокращает количество сотрудников. Количество уволенных сотрудников в 2015 году составляет 23, из которых 20 (87%) уволились по собственному желанию. В 2016 году число пенсионеров увеличилось на 16 человек до 38 человек, в том числе 32 человека (84%). В 2015 году число уволенных сотрудников увеличилось, и оно стало выше уровня 2015 года для 19 человек. Число уволенных сотрудников составило 42 человека, в том числе 39 человек (93%), которые были уволены по собственному желанию. Основной причиной увольнения персонала является не удовлетворение размерами заработной платы и условий труда (много ночных смен). Растет тенденция к приему персонала — с каждым годом принимаются все больше сотрудников. Коэффициенты движения кадров можно посмотреть в таблице . Таблица 8 Движение кадров на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» в 2015 – 2017  г.г. Как видно из таблицы, коэффициент текучести кадров в 2016 году увеличилась по сравнению с предыдущим периодом, что говорит об увеличении интенсивности выбытия работников, а в 2017 году этот показатель существенно вырос (на 12,6%). Коэффициент текучести кадров при поступлении увеличивается через три года, а его показатель примерно равен показателю текучести кадров при выходе на пенсию. Это указывает на то, что оборот в распоряжении сбалансирован. В 2015 году наблюдается рост текучести кадров, что свидетельствует об увольнении сотрудников в основном из-за неудовлетворенности работой самих сотрудников. В 2015 году этот показатель увеличился еще больше (на 68,7% за три года). Коэффициент постоянства персонала дополняет коэффициент текучести кадров. Она имеет достаточно высокое значение (в среднем 96%), что свидетельствует о высокой степени неопределенности персонала на предприятии и, в целом, за весь год несколько увеличилась (в пределах 1%). Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах управления персоналом, как подбор и сбор персонала, организована достаточно эффективно, что отражается, в целом, на повышении эффективности всей системы управления персоналом. Какие-либо Общие показатели , по которым можно оценить эффективность управления персоналом на ОАО «Евраз НМТП» в рамках данного исследования разработать и обеспечить проблематично, так как управление персоналом как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно отсутствуют документы, характеризующие только эту сферу на предприятии. Кроме того, трудно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на управление персоналом всего предприятия нельзя: в этом контексте, они не учитываются ни в одном из документов. Управление персоналом как целенаправленная деятельность недостаточно развито, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем направлениям, которые находятся под контролем государства (как система оплаты труда), а также элементам, необходимым для осуществления производственного процесса (Кадровое планирование, управление обучением и повышение квалификации). Недостаточное внимание уделяется адаптации работников (что отчасти объясняется низким уровнем текучести кадров для приема), а также управлению карьерой сотрудников (особенно на руководящих должностях). Большинство слабых мест в организации управления персоналом в АО «Евраз НМТП» связано с отсутствием знаний у зарубежных менеджеров по вопросам управления персоналом и взаимосвязи развития кадрового потенциала и саморазвития предприятия. Таким образом, в результате анализа деятельности объекта исследования, необходимость внедрения современных технологий управления персоналом и кадрового планирования, которые в настоящее время либо не используются вообще, или используются ограниченно и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый эффект от их использования.

Заключение

Принципы управления организации и персонала − это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление на ОАО «ЕВРАЗ НМТП»  организован, как правило, для большинства предприятий, которые выросли с советской эпохи, которые ранее имели монопольное положение на местном рынке и не создали адекватной системы организации деятельности в постоянно меняющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основные из которых являются персоналом) используются только как ресурс, и организационные возможности практически не используются. Управление персоналом как целенаправленная деятельность недостаточно развито, а ее организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые подпадают под контроль государства (как система оплаты труда), и элементы, необходимые для реализации производственный процесс (планирование персонала, управление обучением и профессиональным развитием). Недостаточно внимания уделяется адаптации сотрудников (что частично оправдано низким уровнем оборота при вступлении), а также карьерному менеджменту сотрудников (особенно управленческих должностей). Большинство недостатков в управлении персоналом в ОАО «ЕВРАЗ НМТП» объясняются недостатком знаний и навыков менеджеров в отношении управления персоналом и взаимосвязи между развитием людских ресурсов и развитием самого предприятия. В результате анализа деятельности объекта исследования выявлена ​​необходимость внедрения современных технологий управления персоналом и планирования персонала, которые в настоящее время либо не используются вообще, либо используются ограниченным и фрагментарным образом, что не позволяет получить необходимый эффект от их использования. Расчет экономической эффективности ряда предложенных в этом курсе мероприятий позволяет говорить об экономической целесообразности предложений. Кроме того, следует отметить, что улучшение отдельных элементов управления персоналом повлияет на совершенствование всей системы управления и повышение производительности труда как основного фактора экономического развития производственного предприятия. Практическая значимость исследования для «ЕВРАЗ НМТП» обусловлена тем, что внедрение в практику управления персоналом разработанных в курсовом проекте мероприятий не только позволит развивать кадровый менеджмент в наиболее перспективном направлении, но, и даст хороший экономический эффект. Совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

Список использованной литературы

1. Конституция (Основной закон) Российской Федерации. М. : Лидер, 2014. 126 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: Витер, 2014.615с.
3. Азрилияна А.Н.  Большой  экономический.  М. : Институт  новой  экономики,      864  с.
4. Андрейчиков А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Модели многокритериального анализа деятельности инновационных организаций. М. : Персонал- МИКС, 2015. 360 с.
5. Армстронг М.А. Стратегическое  управление  человеческим  ресурсами. М.:  ИНФРА-М,    328  с.
6. Базарова Т. Ю. Управление персоналом. М. : ЮНИТИ, 2015. 125с.
7. Базарова Т. Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2015. 243с.
8. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. М. : ЮНИТИ, 2015. 231 с.
9. Басовский Л.  Е.  Менеджмент.  М. : ЮНИТИ, 2015.  456  с.
10. Бельская Е.Г.  Управление  персоналом:  технологии  и  методы.М.:  ГУУ,    254  с.
11. Бирюк А.  Как  мотивировать  персонал  к  результативной  постоянной  работе. М.: Бизнес  без  проблем,      125  с.
12. Божович Л.И.  Избранные  психологические  труды. Проблемы  формирования   личности.   М. : Персонал – МИКС,     365 с.
13. Борисова Е.  Индивидуальный  подход  к  мотивации  сотрудников  (По  материалам  конференции  «Управление  предприятием:  система  мотивации  персонала»). М. : Персонал-МИКС, 2015. 145  с.
14. Бухалков М.И.  Внутрифирменное  планирование. М.:  Инфра,    400с.
15. Веснин В.  Р.  Основы  менеджмента. М. : Инфра,  256  с.
16. Веснин В.Р.  Управление  персоналом:  теория  и  практика. М. : ЮНИТИ, 2015. 517  с.
17. Вилюнас В.К.  Психологические  механизмы  мотивации  человека. М. : ГУУ,  256  с.
18. Виханский О.  С. Менеджмент.  М. : ИНФРА,2015. 563 с.
19. Грэхем Х.Т.  Управление  человеческими  ресурсами. М.:  ЮНИТИ-ДАНА,    598  с.
20. Дафт Р.А  Менеджмент.  СПб. : Питер, 2015.    458  с.
21. Иванова С.А  Корпоративная  культура. Эффективное  средство  мотивации  сотрудников. М. : Инфра,    125с.
22. Ильин Е.П.  Мотивация  и  мотивы. СПб.:  Питер,    458  с.
23. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2014. 512 с.
24. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2014. 213 с.
25. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности.: М.: 2014. 457с.

---

1 2