Проектирование организационной структуры (на примере ООО «Дымовское колбасное производство»)

ВВЕДЕНИЕ 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 6 1.1 Понятие и сущность организационной структуры 6 1.2 Управления и организация учета по центрам ответственности 9 1.3. Методы структурирования организации 13 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 16 2.1 Краткая характеристика предприятия с точки зрения управления 16 2.2 Штатное расписание с матрицей иерархии 18 2.3 Проектирование организации управления 23 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 30

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Наиболее характерной чертой современного периода является появление многообразие форм собственности. Эффективность управления организационным проектированием во многом зависит от организационной структуры предприятий производственного проектирования. Наличие структуры системы управления, с заданными функциями элементов и характером их взаимосвязи, является основой организации, вне которой исключается возможность самого процесса управления. Структура управления находится в тесной взаимосвязи и взаимообусловленности с функциями управления, что, в свою очередь, определяется целями и задачами, которые стоят перед организацией. В период развития рыночных отношений происходит быстрое изменение условий функционирования производственных организаций, изменяется содержание внутрипроизводственного управления. Благодаря этому возникает потребность в адекватных изменениях организационной структуры. Это один из главных факторов, обуславливающих актуальность проблемы поиска рациональных путей и методов перестройки организационных структур. Производственная компания относится к классу социально-экономических систем, с большим, как правило, количеством взаимосвязанных и взаимодействующих элементов или подсистем с разветвленной, динамической структурой. С точки зрения решения практических задач организационного проектирования важно учитывать, что динамическая структура управления – постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий, ответственности, установления влияний, связей, отношений между членами коллектива, которое способствует малозаметным, но иногда существенным изменениям. Вопросы построения организационных структур достаточно изучены в современной литературе, так, можно выделить таких научных деятелей как Азамат К.М., Азук А.В., Вахобов А.А., Кадыров А.Л., Хусейнова М.В., Голосов А.А., Умеров С.Н., Дмитренко В.В. и пр. Цель. Работы является изучение особенностей организационного проектирования на примете производственного предприятия. Задачами работы является раскрытие вопросов: — Понятие и сущность организационной структуры — Управления и организация учета по центрам ответственности — Методы структурирования организации — Краткая характеристика предприятия с точки зрения управления — Штатное расписание с матрицей иерархии — Проектирование организации управления Объект исследования – вопросы совершенствования организационных структур. Предмет – проектирование организационной структуры. База исследования — ООО «Дымовское колбасное производство». Методы исследования: анализ литературы, обобщение, моделирование. Практическая значимость заключается в выработке методики оценки достаточности персонала и совершенствования орг.структур. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе «Теоретические аспекты проектирования организационной структуры» рассмотрены понятие и сущность организационной структуры, управление и организация учета по центрам ответственности, рассмотрены методы структурирования организации. Во второй главе «Анализ и оценка организации управления» представлена краткая характеристика предприятия с точки зрения управления, изучено штатное расписание и организационная структура предприятия, а также проведено проектирование организации управления.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Понятие и сущность организационной структуры

Известно, что любая организация является «живым организмом», который растет, развивается, устанавливает связи с другими организациями, стремится к самосовершенствованию и т.д. При этом ни один такой «организм» не может существовать без, так называемого, «скелета», который обеспечивает качественное, своевременное и упорядоченное исполнение всех процессов . В роли такого «скелета» и выступает организационная структура управления. В научной литературе не дается конкретного определения понятию «организационная структура управления». В представленной ниже таблице 1.1 приведены варианты определения данного понятия различных современных авторов, которые были предложены в их работах. Таблица 1.1 — Определения организационной структуры управления

Автор	Определение
Д. А. Розенков, Р. Г. Леонтьев	Организационная структура управления — это одна из категорий науки управления (менеджмента), отражающая организационную сторону отношений управления и составляющая единство звеньев и ступеней управления в их взаимосвязи и соподчиненности
И. В.Бородушко, В. В. Лукашевич	Организационная структура управления — это форма разделения, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления
А. В. Игнатьева, М.М.Максимцов	Организационная структура управления — это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления
И. В.Мишурова, Е.А. Панфилова	Организационная структура управления — это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами

Проанализировав таблицу 1.1, можно сделать вывод, что общим для всех определений является то, что целью любой организационной структуры управления(ОСУ) является деление организации на подразделения для эффективной реализации управленческих функции и принятия управленческих решений, а также для установлении между данными звеньями определенных взаимосвязей, с помощью которых происходит распределение ответственности и установление порядка, на основе чего происходит повышение эффективности деятельности организации. Таким образом, организационная структура управления — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого . В настоящее время существует большое количество различных классификаций типов организационных структур управления, однако традиционно применяется классификация, которая группирует типы организационных структур по степени дифференциации и интеграции функции управления. Данная классификация представлена на рис. 1. Рисунок 1.1 — Базовые виды организационных структур управления Во всем многообразии существующих организационных структур нельзя найти хотя бы одну, которая бы не имела своих недостатков. Однако главным является умение обращать данные недостатки в средства, которые помогут получить дополнительные выгоды для организации. Для этого предприятия должны под свою организационную структуру и с учетом своих специфических особенностей разрабатывать индивидуальный комплекс мероприятий. Данный процесс достаточно трудоемкий и требует всестороннего подхода к решению проблем. Однако при разработки таких мероприятий будут полезны и следующие указания, которые несут общий характер, но при этом оказывают огромное влияние на продуктивное функционирование организаций : 1) прозрачность , т.е. структура должна быть понятна для всех работников организации; 2) управляемость, т.е. все административные распоряжения и воздействия должны осуществляться безошибочно и своевременно; 3) гибкость, т.е. способность ОСУ реагировать на изменения и требования рынка; 4) рентабельность, то есть затраты на ОСУ должны быть сопоставимы с доходами. Таким образом, на основе вышеизложенного можно придти к выводу, что организационная структура управления — это многостороннее понятие. Правильно выстроенная ОСУ с учетом всех ее недостатков обеспечивает организации структурированное, упорядоченное, согласованное, слаженное и, что является самым главным, эффективное функционирование.

1.2 Управления и организация учета по центрам ответственности

В современных условиях управленческий учет является необходимой подсистемой управления организацией. Аппарат управления определяет требования, которым должна соответствовать учетная информация, при существовании проблемы обратной связи между организацией управленческого механизма и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. Жесткая централизация функций управления, административнокомандный способ руководства определяли систему организации производства и управления, которая существовала в России и в западных странах в начале прошлого века. Весь производственный процесс и управление действиями подчиненных контролировались управляющим лично . Послевоенный период дал толчок для развития крупной промышленности, объединения мелких предприятий и усложнения их организационной структуры. Данные мероприятия привели к резкому увеличению управленческих решений всех типов. В результате чего произошло увеличение оперативной информации, и следствием этого центральный офис перестал справляться с увеличенной нагрузкой, и работа его перестала быть эффективной. Возникла проблема в децентрализации управления, то есть распределении полномочий и обязанностей по принятию решений между различными уровнями управления. При данной системе произошло разделение ответственности между управленцами в вопросах, касающихся управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. Это дает менеджеру право оперативно и самостоятельно принимать решения на определенную сумму денег, без согласования с руководителем предприятия. Следует отметить, что децентрализация управления – это не отрицание управления, а его качественно новый уровень, который позволяет увеличить в конечном итоге совокупные доходы предприятия. Организационная структура любой современной компании представляет собой совокупность различных центров ответственности, взаимосвязанных между собой линиями ответственности. Эти линии определяют направление движения информации. В управленческом учете центр ответственности представляет собой часть организации, во главе которой стоит менеджер, осуществляющий контроль затрат, доходов и инвестиций. Организация учета по центрам ответственности позволяет : — использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия; — увязать управление затратами с организационной структурой предприятия; — децентрализовать управление затратами; — наблюдать за формированием затрат на всех уровнях управления; — установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли; — в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования. В 1952 г. Джон Хиггинс писал об учете по центрам ответственности как о системе «бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления». Центры ответственности классифицируются по двум признакам: вопервых, объему полномочий и обязанностей, во-вторых, по функциям, осуществляемым каждым центром ответственности. По первому признаку центры ответственности подразделяются на : — центр затрат; — центры инвестиций; — центры продаж; — центры прибыли. По второму признаку выделяют: — центры ответственности за снабжение; — центры ответственности сбыта; — центры ответственности управления; — производственные центры ответственности. Исполнитель каждого центра затрат несет ответственность только в пределах контролируемых им расходов. На одном уровне одни и те же расходы могут быть неконтролируемыми, но не контролируемыми на другом. Например, на уровне цеха неконтролируемой статьей расходов будет заработная плата начальника цеха, но на уровне руководителя организации она будет контролируемой. После определения центров затрат по каждому из них составляют смету затрат. При организации контроля затрат по каждому центру создают отдельный аналитический счет по учету затрат на производство. При этом каждому центру присваивают определенный номер. Под центром доходов понимают центр ответственности, руководитель которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Критерием оценки деятельности менеджеров подобных подразделений служат заработанные им доходы, поэтому задачей управленческого учета является фиксация результатов деятельности центров ответственности на выходе. При современных рыночных условиях и жесткой конкуренции предприятиям недостаточно управлять только затратами, поэтому их главной задачей является получение прибыли. Для решения этой задачи не большинство предприятий создают также центры прибыли. Центры прибыли — это подразделения, руководители которых несут ответственность как за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности (доходы). К ним можно отнести отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации. Их руководители имеют возможность осуществлять контроль над всеми компонентами деятельности, которые влияют на величину прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Чаще всего центры прибыли включают несколько мест затрат . Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета. Большое значение здесь имеет показатель валовой прибыли (либо маржинальной прибыли). Он рассчитывается по каждому центру прибыли в отдельности. Общая прибыль формируется по организации в целом. Отличительной чертой центров прибыли является то, что в их разрезах составляются Отчеты по прибыли. Отклонения по затратам на производство продукции рассчитывают по статьям затрат с дальнейшим выявлением факторов отклонений (изменения цен, нормы расходов). По доходам определяют влияние на выявленные отклонения изменения объема производства и продажи продукции, структуры продукции, цен на продукцию. Таким образом, концепция учета затрат по центрам ответственности позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

1.3. Методы структурирования организации

Порядок определения результатов, свойств, критериев, измерительной шкалы и модели измерений в процессе организационного проектирования представлен в табл.1.2. Таблица 1.2- Характеристика работ В процессе формирования альтернативных вариантов проектов создания фирмы выделяются четыре этапа, которые представлены в табл.1.3. Таблица 1.3 — Этапы процесса формирования альтернативных вариантов проектов фирмы Процесс структурирования организации зависит от структурированности и изменчивости центральной задачи организации и вытекающих из нее отдельных задач. Исходя из этого, выделяются три проблемные ситуации: 1) высокая структурированность и низкая изменчивость; 2) высокая структурированность и высокая изменчивость; 3) низкая структурированность и высокая изменчивость. Низкая изменчивость и высокая структурированность объектных функций являются идеальными условиями для всеохватывающей стандартизации процессов принятия объектных решений. Выработка общих правил в этой области позволяет избежать процедур согласования принимаемых решений, требования к квалификации нижестоящих сотрудников снижаются. Если объектные решения принимаются преимущественно централизованно, целесообразно осуществлять группировку отделов преимущественно по функциональному признаку. В крупных компаниях с широким и разнообразным ассортиментом производимой продукции выгодно делегировать часть объектных решений. Вывод по главе: Ррганизационная структура управления — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого . Важно при структурировании организации учитывать нагрузку менеджера, так как именно от нее будет зависеть группировка работ и соответственно формироваться подразделения организации и организационная структура. Так например, группа сотрудников с одним менеджером может рассматриваться как сектор, которые, в свою очередь, группируются в более крупные структурные единицы. Проблема состоит в определении принципов группировки работ в сектора, а секторов – в отделы и более крупные структурные единицы.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Краткая характеристика предприятия с точки зрения управления

Наименование и адрес организации. ООО «Дымовское колбасное производство». 121609, Москва, ул.Крылатская, дом 37 Компания входит в Национальный союз мясопереработчиков. Форма собственности – Общество в ограниченной ответственностью. Основной вид деятельности- основной ОКВЭД — «производство продукции из мяса убойных животных и мяса птицы». Год создания – 2002г. Информация по основному и дополнительным видам деятельности Объём реализации за исследуемый год – 10800 тонн Прибыли (или убыток) за исследуемый год – 652780 тыс.руб. Материально-технические средства, обеспечивающие процесс управления – это программное обеспечение Axapta, это современная, многофункциональная система управления предприятием. Данная ERP система, разработана компанией Microsoft для решения целого комплекса производственных и организационных задач, сопровождающих деятельность крупных или динамично развивающихся компаний. Программа Axapta охватывает все сферы менеджмента компании, создает единое информационное пространство и обеспечивает сквозное руководство всеми бизнес-процессами на любом этапе. Многофункционльаня интегрировання программа Аксапта позволяет оптимизировать внутреннюю и внешнюю деятельность, существенно повысить эффективность и управляемость бизнеса. По мере роста компании или с появлением новых направлений, система легко наращивает новые функции (масштабируется) и продолжает полностью соответствовать нуждам предприятия. Программа axapta удобна тем, что имеет ряд готовых к внедрению отраслевых решений, но главным ее достоинством является гибкая архитектура и возможность адаптации под специфику любого предприятия. Компания имеет все основные документы, необходимые для ведения бизнеса и имеющихся документов, обеспечивающих принятия управленческих решений, в т.ч.: устав, в котором закреплены основные положения ведения бизнеса; учредительный договор – в котором закреплена зона ответственности владельцев бизнеса; договор с директором – являющийся исполнительным директором, и является привлеченным лицом; положение о структурном подразделении, по каждому отделу предприятия и включает в себя функции, права, обязанности; коллективный договор, в котором представлена основная система взаимоотношений коллектива и руководства; контракт со специалистом аппарата управления, к которым относится, например, коммерческий директор; правила трудового распорядка на предприятии, включающий описание режимом труда и отдыха, использования средств защиты и пр; положение об оплате труда, в котором закреплена окладная и премиальная части; должностные инструкции для управленческих работников, в которых приведены функции, права, обязанности, зона ответственности и пр. На рисунке 2.1 представлены бизнес-процессы производства и хранения продукции на рассмотренном предприятии.

2.2 Штатное расписание с матрицей иерархии

Количество занятых работников. На 01.01.2021 в ООО «Дымовское колбасное производство» числится 1334 сотрудника. В Московском подразделении работает 102 сотрудника Информация по управлению В таблице 2.1 представлена структура персонала Московского подразделения. Таблица 2.1 – Структура персонала Численность работников, занятых в управлении: руководители, специалисты, рабочие, обслуживающий персонал. Основная доля – рабочие, на долю которых приходится 52%, далее следуют специалисты – 22% и руководители – 18%. На рисунке 2.2 представлена организационная структура предприятия. Рисунок 2.2 – Организационная структура Следующий шаг — построение штатного расписания с иерархией подразделений и специалистов (Табл. 2.2). Таблица 2.2 — Штатное расписание ООО «Дымовское колбасное производство» на 2020 год Рассмотрим руководителей структурных подразделений и сопоставим их с основными бизнес-процессами. Таблица 2.3 — Распределение функций между структурными подразделениями и работниками Таким образом можно заключить, что ряд функций на предприятии пересекается. Таблица 2.4 — Система аналитических показателей для анализа организации управления Из полученных результатов можно заключить, что в некоторых вопросам наблюдается проблемы в организации: Большое число подчиняемых отделов у директора по производству. Низкий уровень загруженности у директора по качеству и директора по продажам и директора по маркетингу. Несогласованность некоторых отделов в подчинении коммерческого директора. В связи с этим рекомендуется пересмотреть структуру высшего руководство и изменить некоторые уровни подчиненности.

2.3 Проектирование организации управления

На основе проведенного анализа и нормативных показателей представим принципы реорганизации. — Департамент продаж, департамент маркетинга будет подчиняться одному заместителю директора. -Должность директора по продажам будет упраздняться — Отдел маркетинга и отдел связей с общественностью объединяется в одну структуру — Отдел планирования будет подчиняться коммерческому директору. — Служба технической поддержки, технологический отдел, административно-хозяйственная часть будет подчиняться вновь вводимой должности «Зам.директора по АХД». — Должность директора по планированию будет упразднена. Новая организационная структура представлена на рисунке 2.2 Рисунок 2.2 – Новая организационная структура Далее представим новой штатное расписание Таблица 2.5 – Новое штатное расписание Проведем оценку эффективности предложения. А. Критерий сбалансированности Один из критериев оптимальной сбалансированности обязанностей (ответственности) и прав (полномочий) каждого конкретного работника является минимум обращений к непосредственному руководителю за разрешением проблем. Если прав не достает, то непосредственный руководитель должен ими обладать, чтобы разрешать проблемы подчиненного. Если он таковыми не обладает, то превращается в обычного «погонялу» для подчиненного: «давай-давай». Задача проектировщика организационной структуры выявлять таких погонял и ликвидировать. Данный критерий соблюдается по причине того, что отделы продаж и маркетинга теперь подчиняются одному вышестоящему руководителю – директору по маркетингу и продажам. Б. Признаки управляемости О мере управляемости судят от противного – степени неуправляемости. Признаки последней, когда возможности действующего руководителя меньше потребности подчиненных в эффективном (своевременном и компетентном) управлении: не знает – руководитель не имеет точного и полного представления о положении дел в подразделениях, которыми он руководит в следствие информационной перегрузки (превышен предел управляемости, отсюда же феномен недоступности для подчиненных) или дефицита информации (нерациональная организация информационных потоков контроля); не успевает – руководитель не может быстро принимать решения, так как превышена норма управляемости или существует дефицит прав или квалификации. Снижена степень неуправляемости у директора по производству за счет передачи нескольких структурных подразделений к другому высшему руководству. Вывод по главе: Работа строилась на базе ООО «Дымовское колбасное производство». Всего в группе компаний работает 1334 сотрудников. В Московском подразделении работает 102 сотрудника. Проведенный анализ свидетельствует о несбалансированности численности персонала и ошибках в организации системы подчинения. В результате преобразований, численность персонала сократилась на 2 человека. Произошло изменение подчиненности и введены некоторые должности. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Организационная структура определяется большим количеством разнообразных факторов – масштабы деятельности и отраслевые характеристики, применяемая технология и взаимозависимость партнерских отношений и др. Поэтому не существует однозначно прогрессивных или отсталых организационных форм, каждая из них имеет как свои преимущества, так и недостатки в реализации. В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы, учитывая законы теории организации, выбрать такую структуру, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей организации. Проблемы структурного характера влекут за собой свойственные им дилеммы – необходимость находить компромисс между важными, но противоречащими друг другу требованиями: потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе; четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб необходимости принимать во внимание информацию ряда заинтересованных лиц и штатных специалистов. Проблемы структурного характера обостряются в периоды перемен, но они существенно обостряются, когда структурные изменения запаздывают. Работа строилась на базе ООО «Дымовское колбасное производство». 121609, Москва, ул.Крылатская, дом 37 Всего в группе компаний работает 1334 сотрудников. В Московском подразделении работает 102 сотрудника. Проведенный анализ свидетельствует о несбалансированности численности персонала и ошибках в организации системы подчинения. На основе проведенного анализа и нормативных показателей представим принципы реорганизации. — Департамент продаж, департамент маркетинга будет подчиняться одному заместителю директора. -Должность директора по продажам будет упраздняться — Отдел маркетинга и отдел связей с общественностью объединяется в одну структуру — Отдел планирования будет подчиняться коммерческому директору. — Служба технической поддержки, технологический отдел, административно-хозяйственная часть будет подчиняться вновь вводимой должности «Зам.директора по АХД». — Должность директора по планированию будет упразднена. Таким образом, численность персонала сократилась на 2 человека. Произошло изменение подчиненности и введены некоторые должности. Проведённая оценка эффективности предложения говори о сбалансирвоанности, например, отделы продаж и маркетинга теперь подчиняются одному вышестоящему руководителю – директору по маркетингу и продажам. А также выполняет признак управляемости. Так, снижена степень неуправляемости у директора по производству за счет передачи нескольких структурных подразделений к другому высшему руководству.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азамат К.М. Этапы и методы проектирования организационных структур. В сборнике: Евразийская экономическая конференция. сборник статей II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 33-35. 2. Азук А.В. Организационное проектирование с учетом жизненного цикла компании. В сборнике: Научные революции: сущность и роль в развитии науки и техники. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 14-18. 3. Алиева А.С. К вопросу о задачах и методах организационного проектирования. В сборнике: Технологии государственного и муниципального управления. Сборник студенческих научных работ членов клуба «Самоуправление вне границ». 2018. С. 244-254. 4. Вахобов А.А., Кадыров А.Л., Хусейнова М.В. Устойчивость декомпозиции организационного проектирования. Ученые записки Худжандского государственного университета им. академика Б. Гафурова. Серия: Естественные и экономические науки. 2018. № 1 (44). С. 127-134. 5. Воробьева М.А., Рубин А.Г. Инновационный подход в организационном проектировании: теория и практика. Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2018. № 1 (60). С. 278-280. 6. Герасимов Б.Н. Развитие методологии организационного проектирования в управленческой деятельности. Вестник Самарского университета. Экономика и управление. 2018. Т. 9. № 3. С. 59-65. 7. Голосов А.А., Умеров С.Н. Теория организации: элементы проектирования организационной структуры управления. В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире. Материалы XVII международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Н.В. Уварина. 2018. С. 61-62. 8. Гусарева Н.Б., Хамидуллина С.Р. Методы проектирования организационных структур управления. В сборнике: . сборник статей XIX Международной научно-практической конференции. 2019. С. 91-93. 9. Дмитренко В.В. Методы при организационном проектировании системы управления персоналом. В сборнике: Концепции фундаментальных и прикладных научных исследований. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 102-104. 10. Дмитренко В.В. Этапы организационного проектирования. В сборнике: Взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2018. С. 35-36. 11. Ильясова М.К., Умеров С.Н. Методы проектирования организационных структур управления предприятий. В сборнике: Российская наука: направления, идеи, результаты. Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции : в 2 частях. Ответственный редактор Кокшарова Е.Ю., 2018. С. 76-79. 12. Кипень Н.А., Дудяшова В.П., Бухарина Е.А. Проектирование организационной структуры предприятия в условиях цифровой экономики. Экономика и предпринимательство. 2019. № 3 (104). С. 932-937. 13. Кудряшов В.С. Организационная структура управления кластером: анализ и особенности проектирования. Научные труды Северо-Западного института управления РАНХиГС. 2018. Т. 9. № 4 (36). С. 197-205. 14. Луничкин Д.Г., Галуев К.А., Тезиева Х.Р. Организационное проектирование иннновационно ориентированных компаний. В сборнике: Вопросы регулирования трансграничного движения общественных процессов. Материалы I Международной научно-практической конференции. ЧОУ ВО «Владикавказский институт управления»; Под общей редакцией Л.Э. Комаевой. 2018. С. 88-91. 15. Магрупова З.М., Назарков П.Ф. Повышение эффективности производства на основе организационного проектирования. В сборнике: Череповецкие научные чтения — 2017. Материалы Всероссийской научно-практической конференции: в 3-х частях. Ответственный редактор К.А. Харахнин. 2018. С. 141-143. 16. Мамедова Д.Б. Проектирование организационной структуры управления на основе SADT-моделирования. В сборнике: Теория и практика приоритетных научных исследований. Сборник научных трудов по материалам VII Международной научно-практической конференции. 2019. С. 91-94. 17. Оганесян Г.С. Проектирование организационных структур как обязательный фактор управления. В сборнике: Проблемы методологии и опыт практического применения синергетического подхода в науке. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 250-253. 18. Рахматова Р.А. Влияние параметров внешней среды на проектирование организационной структуры управления. В сборнике: Инновационно-технологическое развитие науки. сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 179-180. 19. Слепченко А.В., Шиверева В.Я., Шевченко Е.А. Методика совершенствования и проектирования организационной структуры предприятия. Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2018. Т. 3. № 4 (14). С. 108-109. 20. Султанова А.В. Исследование и развитие методологии организационного проектирования. В книге: Экономика и управление народным хозяйством. Нижний Новгород, 2019. С. 58-73. 21. Тинькова Е.В. Подходы к проектированию и количественной оценке эффективности организационной структуры управления персоналом. Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. 2018. № 1. С. 117-125. 22. Трунова С.Н. Проектирование организационных структур. В книге: Управление изменениями. Мичуринск, 2018. С. 89-98. 23. Чаленко Э.А. Проектирование организационной структуры управления. В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления. Материалы Международной научно-практической конференции. 2018. С. 210-214. 24. Шевченко В.Г., Иевлева Н.В. Внедрение принципов организационного проектирования себестоимости продукции предприятия. В книге: Отраслевая экономика: проблемы, перспективы, тенденции развития. Материалы научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов, преподавателей. 2019. С. 57-62. 25. Ягудина Г.Р. Процесс проектирования организационной структуры управления. Теория и практика современной науки. 2018. № 12 (42). С. 557