Психологический климат. Часть 2

1 2

---

В анкетировании участвовало 53 респондента — сотрудники трёх кофеен сети «Шоколадница», расположенных на улицах: Республика 57, Ленина 57, Менделеева 1. В число опрошенных входили следующие категории сотрудников: — 9 поваров; — 15 официантов; — 12 барменов; — 10 менеджеров; — 3 кассира; — 1 управляющий кофейни. Мнение респондентов о формировании благоприятного социально-психологического микроклимата трудовых коллективов кофеен «Шоколадница» состоит в том, что слаженная работа трудового коллектива предприятия сервиса влияет на деятельность и достижение целей организации (см. Рис.2). При работе на предприятии большинство сотрудников ответило, что им важно общее настроение в коллективе:          оптимизм, поддержка, взаимопомощь, общий позитивный настрой. [7,  с. 62]. Рис.2. Мнение сотрудников кофейни «Шоколадница» о влиянии работы трудового коллектива на деятельность предприятия сервиса Для большинства респондентов для формирования благоприятного социально-психологического климата важна возможность свободного выражения собственного мнения при обсуждении тех или иных вопросов, без страха упрёка и давления со стороны руководства. При этом абсолютно все участвующие в анкетировании сотрудники отметили, что в коллективе обязано присутствие чувства доверия друг к другу, чувство принадлежности к коллективу. Сотрудник стремится стать участником того коллектива, с которым он себя сопоставляет, а чувство принадлежности стоит на первом месте в сознании человека, работающего на предприятии. Рис. 3. Оценка респондентами важности эмоциональной сплочённости и взаимопомощи в коллективах кофейни «Шоколадница» Большинство респондентов не могут работать в негативно настроенном коллективе — подавленном настроении, пессимизме, конфликтности -состоящем из враждующих друг с другом группировок. Сотрудники желают равного и справедливого отношения ко всем членам трудового коллектива.   Члены трудового коллектива того или иного коллектива на протяжении долгой работы вместе привыкают друг к другу, однако, при переводе на другую рабочую точку большинство респондентов не огорчаются «потере» коллеги и большинство легко находят общий язык с другим коллективом. Рис. 4. Оценка влияния на перевод члена трудового коллектива на другую рабочую точку Конфликтные ситуации респонденты желают разрешать чаще сами, нежели через руководство. В ходе наблюдения за деятельностью трудового коллектива кофейни «Шоколадница» были выявлены такие проблемы. — «перекладывание» ответственности за работу на других членов коллектива; — проявление негативных личностных качеств работников — лень, нежелание подчиняться, нежелание идти на уступки, отказ в помощи; — непринятие новых членов коллектива (стажёров); — невыполнение должностных инструкций;   — «навязывание» руководством решений тех или иных проблем, игнорирование со стороны руководства предложений от исполнительного персонала по разрешению конфликтных ситуаций с гостями; — неравенство во взаимоотношениях, выражающееся в явном пренебрежении одних работников другим, уверенности в одних, неуверенности в других; [10,  с. 83]. — неравное распределение работы, состоящее в том, что один официант принимает заказы, в то время как другой официант убирает столы. Заработная плата официанта состоит из почасовой оплаты и процента от личной выручки за месяц. За перевыполнение плана идёт повышенный процент к зарплате. Поэтому официант желает взять как можно больше столов и получить выручку, чем привести в порядок зал. В интервьюировании участвовало 8 сотрудников кофейни «Шоколадница» — 5 официантов, 2 менеджера, 1 управляющий. В ходе исследования методом интервью был выявлен конфликт между исполнительным персоналом и управляющим:  управленческий персонал (менеджер и управляющий) выявляет отсутствие заинтересованности в исполнении приказов и предписаний. В свою очередь, исполнительный персонал (официанты) обвиняют управленческий персонал в излишнем давлении во время работы, недонесении полной и точной информации от «верха» к «низу». Перекладывание ответственности на других сотрудников отрицательно воздействует на деятельность трудового коллектива — это подтвердили и отметили респонденты. Одной из острых проблем коллектива кофейни «Шоколадница», как отмечают респонденты, является принятие новых сотрудников. Управленческий персонал отмечает незаинтересованность коллектива в тех сотрудниках, которые не могут проявить себя в первый день работы. Итог -отсутствие новых работников из-за отсутствия поддержки со стороны сформированного трудового коллектива. Большинство новых работников представляют свою предстоящую деятельность слишком формально и поверхностно: при поступлении на работу у них остаётся масса открытых вопросов и проблем. Ориентация — это деятельность по введению работников в курс их задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами. Все респонденты отмечают, что собрания с руководством и коллективные тренинги способствуют поднятию общего коллективного сознания, позитивного настроя трудового коллектива. [5,  с. 62]. Таким образом, сопоставляя результаты  исследования, можно сделать вывод о зрелости трудового коллектива кофейни «Шоколадница», т.к большинство сотрудников работают друг с другом либо полгода, либо больше года, коллектив имеет свои традиции, обычаи. Сотрудники понимают важность слаженной работы, как для деятельности предприятия, так и для личности в целом. Особую важность члены трудового коллектива уделяют чувству принадлежности к коллективу, и распределении ответственности в ходе работы. Были выявлены препятствия для совершенствования социально -психологического климата в коллективе, такие, как разногласия в работе управленческого и исполнительного персонала, различия в стилях руководства менеджеров, некачественное донесение информации, долгая и трудная адаптация новых сотрудников, отсутствие повышение квалификации. В целом, положительный микролимат в кофейне «Шоколадница» на Ленина 57 позволяет добиться эффективной работы предприятия сервиса.

2.3. Мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата в кофейне «Шоколадница»

Для    определения         направлений совершенствования       социально -психологического климата на предприятии «Шоколадница» были проведены исследования — анкетирование, интервью, наблюдение, проведение опроса по авторским методикам по определению характера социально-психологического климата в коллективе и уровня эмпатических способностей, с целью определения факторов, отрицательно влияющих на СПК трудового коллектива. Одним из важных показателей социально-психологического климата в коллективе, а также одной из основных причин неблагоприятного климата являются    конфликтные       ситуации. Конфликтность или    социально -психологическая напряженность в коллективе негативно отражается на всех сторонах его жизнедеятельности. Исследования показывают, что время постконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушение делового контакта, как правило, во много раз способно превосходить время самого конфликта [11,  с. 115]. В основе конфликта лежат столкновения людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и как защитная реакция и как ответная эмоционально окрашенная реакция. Причины возникновения конфликтов: — распределение власти между участниками коллектива (формальные и неформальные лидеры); — особенности стиля руководства на предприятии; Под стилем руководителя понимается индивидуальный комплекс приемов, методов и способов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. В процессе трудовой деятельности формируется особенный, специфический «почерк» каждого руководителя (менеджера). — личные качества работников, тормозящие деятельность предприятия; Примером таких качеств выступают лень, грубость, консерватизм, нежелание обучаться, подчиняться руководителю, отсутствие «творческой жилки», нежелание идти на контакт друг с другом. — несовпадение целей и интересов организации и работников; Интересы и цели сотрудников и организации должны быть неотделимы друг от друга. Также каждый работник должен чувствовать развитие своих творческих и профессиональных способностей, организация должна предоставить персоналу уверенность в «завтрашнем дне». Важную роль для сотрудников имеет возможность обучения и повышения квалификации. Когда организация не дают этого своим кадрам, когда не существует перспективы развития карьеры, то начинают возникать проблемы в отношениях между руководителем, а также с другими сотрудниками. Следовательно, страдает сам психологический климат. [8,  с. 74]. — степень удовлетворённости условиями труда персоналом. Такой фактор, как условия труда — весомый аргумент для работников. Неблагоприятные условия труда для сотрудников могут стать причиной, тормозящей оптимальное развитие психологического климата. Среди основных задач по оптимизации климата выдвигаются следующие:

1. Формирование общих норм, принятых в организации.
2. Реализация личности в процессе работы.
3. Повышение вовлечённости в деятельность организации сервиса путём повышения уверенности членов организации в собственных силах и способностях, причастности в достижениях целей.
4. Формулировка различных привлекательных целей.
5. Предоставление равных возможностей и справедливого распределения обязанностей, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.
6. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление самостоятельности в процессе решения организационных задач. Избегание тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива
7. Подражание и имитирование стилей взаимодействия руководителей. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных.

Профессор А.Я. Кибанов полагает, что социальная эффективность управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

1. Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги).
2. Реализация и развитие индивидуальных способностей работников.
3. Определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.).
4. Благоприятный социально-психологический климат (возможности коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1. Ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.).
2. Ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации и пр.) [9, с. 70].

Наиболее очевидными проявлениями благоприятного социально -психологического климата являются внимание, расположение, симпатия, а также настроение духовного подъёма, которое опирается на ясные цели и увлекательные задачи совместной деятельности, обстановка взаимной ответственности и требовательности друг к другу. Устойчивая положительная атмосфера взаимного внимания и уважения с высокой внутренней дисциплиной и ответственностью Исходя из данных исследований, путями к совершенствованию социально-психологического климата являются:

• улучшение донесения информации от «верха» к «низу» путём своевременного оповещения информации как в печатном виде (на доске информации), письменном виде (диалоги в социальных сетях), устном виде (сбор персонала на пятиминутку);
• выработка единого стиля управления между менеджерами путём проведения собрания. В ходе собрания необходимо выработать единые правила и предписания, направленные на исполнительный персонал, включающие в себя порядок мотивации к повышению продаж, выписываемых штрафов за нарушение правил внутреннего распорядка, а также направленные на управленческий персонал непосредственно, включающие в себя порядок предоставления отчётов и передачи смен, временную норму нахождения менеджера в зале;
• активное вмешательство менеджеров-наставников в отношения коллектива при стажировке новых сотрудников, включающее в себя не только обучение меню, но и знакомство, наблюдение, включение в работу предприятия

Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении условий, которые создаются в основном руководством:

• удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее;
• увлеченность процессом труда;
• наличие перспектив профессионального роста и выдвижения; состояние рабочего места;
• возможность качественного отдыха;
• распорядок работы;
• постепенное давление от сформированного коллектива;
• сохранение чувства преданности коллективу.

— вывешивание на доску информации все удачи и неудачи деятельности работы кофейни за месяц для повышения мотивации и чувства принадлежности к коллективу; — чтобы исключить конфликты, затрагивающие выручку каждого официанта, управленческому персоналу (менеджеру на смене) изначально сориентировать работу официантов: либо создать очерёдность обслуживания, либо распределить и закрепить зоны за определёнными сотрудниками; — проведение собрания между всеми подразделениями предприятия с участием руководства для разбора разногласий в ходе работы, влияние на неформальных лидеров. Проведение тренингов является эффективным способом для разрешения конфликтных ситуаций, повышения уровня коллективного сознания. Целью проведения тренинга на сплочённость коллектива является улучшение взаимоотношений между членами трудового коллектива на предприятии кофейни «Шоколадница». Участники тренинга — новые и старые сотрудники предприятия. Место проведения — Максима Горького, 44, офис. 102 Продолжительность тренинга — 2 академических часа. Периодичность тренинга — 1 раз в 3 месяца. Содержание тренинга — проведение игр, связанных с активным взаимодействием сотрудников друг с другом, выявляющими индивидуальные личностные качества. Программа тренинга составляется менеджером по персоналу, при желании может корректироваться с учётом пожеланий высшего руководства. Проведение данного тренинга не способно навсегда отгородить коллектив от конфликтов. Результатами будут являться повышение уровня эмпатических способностей каждого сотрудника, раскрытию скрытых положительных качеств, вовлечение новых сотрудников в сформированный коллектив. Следующей рекомендацией по совершенствованию социально — психологического климата — проведение получасовой ролевой игры, позволяющей поменяться сотрудникам должностями. Продолжительность ролевой игры — полчаса. Место проведения — Ленина 57, кофейня «Шоколадница». Участники — конфликтующие сотрудники. Периодичность проведения — 1 раз в неделю. Цель данной ролевой игры является повышение уровня сопереживания для разрешения непониманий между персоналом. Подготовка к ролевой игре состоит в заранее обговорённой концепции и целях игры. Игра может начаться внезапно, что может привести к риску ухудшения работы предприятия во время интенсивной посадки. За неподчинение правилам может выдаться жёлтая карточка, и сотрудник может быть отстранён от работы на полчаса.

Заключение

Средством для достижения целей предприятия социально-культурного сервиса является трудовой коллектив — сложная совокупность людей с внешними и внутренними связями, обладающая схожими целями, слаженностью выполнения рабочих процессов, определённым давлением на каждого члена коллектива. Различные этапы формирования трудового коллектива влияют на деятельность организации — при его становлении повышается эффективность работы, при «зрелости» достигается максимальная работа деятельности предприятия, далее, в зависимости от внешних и внутренних условий, постоянно воздействующих на организацию, возможно либо ликвидация трудового коллектива, либо его обновление. Трудовой коллектив функционирует в двух средах — условия труда (оборудование, зарплата и т.д), и условиях социально -психологического климата — преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности, подверженный макро и микро воздействию, и изучаемый различными методами, которые необходимо совмещать для полной оценки характера социально-психологического климата на предприятии. В кофейне «Шоколадница» при помощи наблюдения, анкетирования и использования авторских методик В.П. Щербаковой и В.В. Бойко исследовался СПК. По результатам диагностики психологического климата на предприятии наблюдается положительный микроклимат с низким уровнем эмпатии между сотрудниками. Понимание персонала в важности слаженной работы, как для деятельности предприятия, так и для личности в целом, позволяет провести ряд мероприятий для улучшения социально-психологического климата в кофейне «Шоколадница».   Были выявлены причины, мешающие оптимальному развитию социально-психологического климата:

• разногласия в работе управленческого и исполнительного персонала;
• различия в стилях руководства менеджеров;
• некачественное донесение информации;
• долгая и трудная адаптация новых сотрудников;
• низкий уровень эмпатии;
• неравное распределение работы среди сотрудников;
• неравенство во взаимоотношениях;
• отсутствие повышение квалификации.

По данным проблемам были разработаны рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата:

• Проведение собраний на всех уровнях с установкой правил и предписаний.
• Проведение тренинга на сплочённость и проведение ролевой игры, способствующих повышению уровня эмпатии.
• Отслеживание донесения полной информации.
• Большое количество внимания уделять мероприятиям, способных раскрыть новых сотрудников.
• Распределение работы и зон для официантов.
• Повышение уровня вовлечённости каждого члена коллектива в успехи и неудачи предприятия.

Благоприятный социально-психологический климат способствует максимальной эффективной деятельности предприятия сервиса, в это время как негативный, отрицательный СПК может разрушить любую деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аминов И.И., Афанасьева О.В., Дебольский М.Г. и др. Социальная психология: Учебник для вузов (под ред. Столяренко А.М.) Изд. 2-е, доп. — М.: Юнити-Дана, 2016 — 511 c. 2.Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2016. — 363 с. 3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2016. — 670 с. 4.Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 512 с. 5.Горянина В.А. Психология общения. 4-е изд. — М.: Академия, 2007. — 416 с. 6.Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, сис-темами и процессами. — М.: «Альпина Паблишерз», 2014. -419 с. 7.Журавлев А.Л., Соснин В.А., Красников М.А. Социальная психология. — М.: Форум, Инфра-М, 2015. — 416 с. 8.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стра-тегия, маркетинг, интернационализация. — М.: Инфра-М, 2016. — 304 с. 9.Лапин Н.И. Общая социология. — М.: Высшая школа, 2016. — 456 с. 10.Мильнер Б.З. Теория организации. Изд. 7-е, перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2016. — 864 с. 11.Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого биз-неса Эдвардса Деминга. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. -370 с. 12.Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. — М.: Персонал, 2015. — 232 с. 13.Парыгин Б.Д. Социальная психология. — СПб.: СПбГУП, 2016. — 620 с. 14.Педагогика и психология высшей школы: Учебное пособие/ В.Г. Асеев, О.И. Жданов и др. Под общ. ред. А.А. Деркача. — М.: РАГС, 2016. — 258 с. 15.Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2015. — 863 с. 16.Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 608 с. 17.Материалы ООО «Жаркофф-тур» [Электронный ресурс]. — Режим досту-па: http://www.jartour.ru. Дата обращения: 22.12.2017.

---

1 2