Разработка проекта по формированию работы организации. Часть 2

1 2

---

2. Анализ хозяйственной и управленческой деятельности ПАО «Аэрофлот

2.1 Характеристика и аналитика деятельности организации

В качестве объекта для курсовой работы выберем ПАО «Аэрофлот». Выбор данного объекта обусловлен следующими факторами:

1. ПАО «Аэрофлот» является широко известной компанией как в России, так и за рубежом, что представляет особый интерес для исследования,
2. ПАО «Аэрофлот» является стратегически значимой для РФ компанией (указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. № 1009 ПАО «Аэрофлот» включено в Перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ),
3. стратегия развития компании провозглашена ПАО «Аэрофлот» в конце сентября 2011 года, что делает доступной отчетность более чем за пять лет для более точного анализа эффективности стратегии,
4. открытость и доступность информации (финансовых отчетностей, котировок акций и др.) в интернете,
5. соответствие форматов отчетностей до и после реализации стратегии развития (МСФО),
6. сделки, проводимые ПАО «Аэрофлот», являются достаточно крупными, что позволит с большей долей вероятности проследить эффективность разработки проекта.

Проведем оценку эффективности формирования ПАО «Аэрофлот» стратегии развития с использованием M&A по методике [2]. Компания «Аэрофлот – российские авиалинии» была учреждена постановлением Правительства Российской Федерации как открытое акционерное общество в 1992 году. С 1 июля 2015 г. Открытое акционерное общество «Аэрофлот – российские авиалинии» сменило официальное наименование на Публичное акционерное общество «Аэрофлот – российские авиалинии» (ПАО «Аэрофлот») в связи с изменениями в законодательстве. Основным видом деятельности Компании является предоставление услуг в области международных и внутренних пассажирских и грузовых воздушных перевозок, а также предоставление прочих связанных с воздушными перевозками услуг из московского аэропорта «Шереметьево». Компания и ее дочерние предприятия — Группа компаний «Аэрофлот», осуществляют деятельность по таким направлениям, как организация бортового питания авиапассажиров и гостиничные услуги. Ассоциированные предприятия Группы осуществляют деятельность преимущественно в области услуг авиационной безопасности и прочих вспомогательных услуг. В настоящее время ПАО «Аэрофлот» является крупнейшим представителем на рынке авиаперевозок, как на территории России, так и за рубежом. С 2011 года ПАО «Аэрофлот» взяла курс на создание корпорации — группы компаний, создавая дочерние компании, объединяя и поглощая другие компании: АО «Авиакомпания «Россия», ООО «Авиакомпания «Победа», АО «Авиакомпания «Аврора», ООО «Аэрофлот-Финанс», ЗАО «Аэромар», АО «Шеротель», ООО «А-Техникс», АО «Оренбургские авиалинии», АО «Донавиа», ОАО «Владивосток Авиа», ЗАО «Аэрофлот-Карго». Основным ассоциированным предприятием является АО «АэроМАШ – АБ». В сентябре 2015 г. была проведена очередная сделка по укрупнению капитала компании ПАО «Аэрофлот» — присоединение компании Трансаэро. Кроме того, курс на укрупнение капитала, увеличение рыночной доли на рынке авиаперевозок, стремление занять монополистическое положение на рынке поддерживается государством, его субсидиями и дотациями. Данные обстоятельства свидетельствуют о реализации ПАО «Аэрофлот» стратегии концентрированного роста. Для анализа стратегии развития ПАО «Аэрофлот» рассмотрим наиболее эффективные, масштабные и значимые сделки M&A, проходившие в период с 2011 по 2017 г., которые в свою очередь являются инструментами реализации стратегии концентрированного роста ПАО «Аэрофлот». Краткая характеристика сделок M&A представлена в таблице 4. Таблица 4. Сделки M&A ПАО «Аэрофлот», осуществленные в рамках стратегии концентрированного роста компании   В рамках методики оценки эффективности стратегии развития ПАО «Аэрофлот» целесообразно было бы оценить эффективность каждой сделки, ее влияние на эффективность всей стратегии в целом, однако в рамках данной работы ограничимся оценкой эффективности стратегии в целом, а также оценкой эффективности конкретной наиболее масштабной сделки присоединения Трансаэро ПАО «Аэрофлот». В рамках методики будем производить расчет тех ключевых показателей, которые характеризуют непосредственно стратегию концентрированного роста. Значения рассчитанных показателей ПАО «Аэрофлот» до реализации стратегии концентрированного роста с использованием рассмотренных сделок M&A и после ее реализации представлены в таблице 5. Таблица 5. Расчет ключевых показателей ПАО «Аэрофлот» до и после реализации стратегии концентрированного роста с использованием сделок M&A   Источником данных для расчета показателей S, d, E, EBITDA, OIBDA, ROE, D/E, Cash Ratio, CR, ST, ROE служили данные консолидированных отчетов о прибылях и убытках, о финансовом положении. Источником данных для расчета показателя d и среднеотраслевых нормативов служили финансовые отчетности четырех крупнейших компаний в сфере авиационных перевозок: ПАО «Аэрофлот», S7 Airlines, Уральские авиалинии, ЮТэйр. Данные четырех крупнейших компаний усреднялись и служили источником для среднеотраслевых показателей. Расчет показателей MVA и MV осуществлялся с помощью данных архива котировок акций ПАО «Аэрофлот», размещенных на сайте investing.com, а также финансовой отчетности ПАО «Аэрофлот». Расчет показателя ЕVA включает в себя расчет целевого показателя WACC, однако целевой показатель должен рассчитываться по данным компаний-аналогов, которых ПАО «Аэрофлот» не имеет, поэтому будем рассчитывать WACC по формуле: WACC=K_e*D_e+K_d*D_d*(1-t), где D_e — доля собственного капитала в общем капитале компании рассчитывается как отношение величины собственного капитала к общему капиталу компании (данные финансовой отчетности ПАО «Аэрофлот»), D_d — доля долгового капитала компании в общем капитале компании рассчитывается как отношение величины долгового капитала к общему капиталу компании (данные финансовой отчетности ПАО «Аэрофлот»), K_d — коэффициент доходности долгового капитала рассчитывается как отношение чистой прибыли к величине долгового капитала (данные финансовой отчетности ПАО «Аэрофлот»), t — ставка налога на прибыль (в РФ — 20%), K_e — коэффициент доходности собственного капитала, аналогично WACC должен быть целевым и рассчитываться по данным компаний-аналогов, однако за неимением аналогов ПАО «Аэрофлот» K_e будем рассчитывать с помощью модели САРМ: K_e=R_f+β*(R_m-R_f), где β — коэффициент-бета капитала компании взят на сайте investing.com. Коэффициент-бета имеет одинаковое значение на протяжении всего рассматриваемого периода, поскольку он отражает рискованность компании ПАО «Аэрофлот», а данная компания являлась стабильно растущей на российском рынке с 2011 года, R_f — ставка доходности безрискового актива равняется доходности долгосрочных государственных облигаций, взятой с сайта bonds.com, R_m — рыночная ставка доходности равняется изменению рыночного индекса ММВБ, взятого на сайте investing.com. Расчет показателя WACC произведен в таблице 6. Таблица 6. Расчет WACC ПАО «Аэрофлот» до и после реализации стратегии концентрированного роста с использованием M&A   Рассчитанные ключевые показатели ПАО «Аэрофлот» были проанализированы и оценены на предмет соответствия нормативам. Каждому из показателей присвоен соответствующий балл в соответствии с методикой. Если ключевой показатель превышает нормативное значение, то ему присваивается 3 балла, если соответствует, то 2 балла, если значительно ниже, то 1 балл. Нормативы и присвоенные баллы представлены в таблице 7. Таблица 7. Нормативы и результаты оценки соответствия показателей ПАО «Аэрофлот»     Используя, данные о присвоенных баллах, рассчитаем промежуточные показатели эффективности как средние геометрические от количества присвоенных баллов. Среднее геометрическое баллов за 2011 год — это промежуточный показатель эффективности до реализации стратегии развития (Eff₀), а за 2017 г. — промежуточный показатель эффективности после реализации стратегии развития (Eff₁) (таблица 8). Таблица 8. Расчет промежуточных показателей эффективности ПАО «Аэрофлот» до и после реализации стратегии концентрированного роста   Из таблицы следует, что промежуточные показатели эффективности до и после реализации стратегии концентрированного роста — Eff₀ и Eff₁ соответственно, возрастают с течением времени. Поскольку наблюдается рост значений показателей эффективности (а именно, Eff₀ < Eff₁), то формирование стратегии развития ПАО «Аэрофлот» с использованием M&A можно считать эффективным.

2. Рекомендации для разработки проекта по формированию эффективной стратегии развития компании

2.1 Разработка алгоритма формирования стратегии развития компании с помощью разработки проекта стратегии с использованием M&A

Наиболее значимое влияние на стратегию концентрированного роста ПАО «Аэрофлот» оказали внешние экономические факторы, в частности, конкретные действия со стороны государства и других компаний в отрасли авиаперевозок. ПАО «Аэрофлот» является стратегической компанией для государства, что обусловливает получение ею достаточно больших объемов государственной финансовой и нефинансовой поддержки в виде льгот, субсидий, дотаций как федеральных, в размере 16096 млн. рублей за 9 месяцев 2017 г., так и региональных, в размере 5047 млн. рублей за 9 месяцев 2017 г. по данным ежеквартальных отчетов ПАО «Аэрофлот». Оказание данных государственных мер поддержки лидирующей компании в отрасли ведут к росту доли данной компании на рынке авиаперевозок, монополизации ее положения, что и является целью стратегии концентрированного роста. За счет существенной государственной поддержки ПАО «Аэрофлот» занимает наиболее прибыльные, социально значимые направления авиаперевозок: Дальний Восток, Сочи, Симферополь, охватывает наибольший пассажиропоток, объемом 8099 млн. человек в 2017 г. по сравнению со среднеотраслевым показателем пассажиропотока 4300 млн. человек, что ведет к тому, что конкуренция в данной отрасли для ПАО «Аэрофлот» достаточно слабая. Это обстоятельство позволило ПАО «Аэрофлот» совершать сделки M&A без лишних трансакционных издержек, поскольку не было альтернативных кандидатур на место компании-покупателя в сделках. К внешним экономическим факторам, способствующим эффективности стратегии концентрированного роста ПАО «Аэрофлот», можно отнести общий подъем экономики, выход ее из кризиса, реализацию политики импортозамещения, стимулирование развития стратегических отраслей со стороны государства, сокращение процентных ставок по кредитам и уровня инфляции. К внутренним факторам, оказавшим влияние на эффективность стратегии развития ПАО «Аэрофлот», также можно отнести предыдущий успешный опыт ПАО «Аэрофлот», заключающийся в создании дочерних компаний, ассоциированных компаний, поглощении и слиянии с другими компаниями в отрасли. Наличие широкого опыта в использовании инструмента реализации стратегии развития — M&A, позволяет компании в будущем более эффективно реализовывать свои стратегические цели с помощью данного механизма. Не менее значимое влияние на эффективность стратегии развития ПАО «Аэрофлот» оказали внешние институциональные факторы, основным из которых является законодательство. Недостаточное правовое обеспечение процесса использования сделок M&A не позволило ПАО «Аэрофлот» добиться всех тех результатов, которые ожидались от стратегии. Отсутствие достаточной законодательной базы может привести в будущем к невозможности урегулирования конкретных аспектов между компанией-покупателем и компаниями-целями. Недоработанность справедливого антимонопольного законодательства позволила ПАО «Аэрофлот» занять приближающуюся к монополистической позицию на рынке авиаперевозок, что ставит под угрозу конкурентность в данной отрасли, справедливость цен. На основании анализа наиболее существенных факторов, оказавших влияние на эффективность формирования стратегии развития компании и, в частности, конкретной сделки присоединения в рамках данной стратегии, можно предложить следующие меры по формированию эффективной стратегии развития компании с использованием M&A:

1. Оказание государственных мер поддержки компаниям-покупателям и компаниям-целям:

— информационные меры поддержки (информирование компаний в отрасли о потенциальных кандидатах на сделку слияния и поглощения, ведение базы потенциальных кандидатов в открытых и доступных интернет-ресурсах), — организационные меры поддержки (развитие рынка потенциальных сделок слияния и поглощения, участниками которого будут компании, желающие использовать сделку слияния и поглощения в качестве инструмента реализации своей стратегии развития, развитие посредничества на данном рынке, упрощающего процедуру поиска и отбора потенциального кандидата для реализации сделки), — инфраструктурные меры поддержки (создание площадок для поиска и отбора кандидатов для реализации сделок слияния и поглощения), — финансовые меры поддержки (предоставление льготного кредитования, дотаций, льгот, субсидий для финансирования сделки слияния и поглощения).

2. Проведение сделок на биржевом рынке. В России в настоящее время, в отличие от зарубежных стран большинство сделок слияния и поглощения осуществляются на внебиржевом рынке, в то время как данные зарубежных исследований отмечают положительную зависимость между капитализацией фондового рынка и эффективностью стратегии с использованием M&A посредством приобретения акций компании-цели на фондовой бирже. Рост эффективности стратегии в данном случае обусловливается привлечением на биржевой рынок большего объема как отечественных, так и иностранных инвестиций для финансирования сделок.
3. Разработка достаточного комплексного правового обеспечения со стороны государства, регулирующего вопросы, касающиеся сделок слияния и поглощения как инструмента реализации стратегии развития компании. За счет совершенствования, дополнения правового законодательства у компаний снизится ощущение рискованности реализации стратегии с использованием M&A, повысится ощущение надежности, гарантированности со стороны государства. Необходимо доработать антимонопольное законодательство, обеспечивающее все условия для конкурентности компаний-покупателей и не допускающее монополизации в отрасли.
4. Проведение сделок слияния и поглощения на открытых конкурсных площадках, что позволит правильно и быстро выбрать компанию-цель и компанию-покупателя, иными словами, присутствие конкурсной основы и эффективного механизма посредничества приведет к быстрому и эффективному поиску и подбору подходящей пары компаний для сделки по стратегическим целям, совместимости культур и т.д.
5. Создание специализированного подразделения компании, занимающегося планированием, обеспечением благоприятных условий для проведения сделки слияния и поглощения, детальным, комплексным анализом внешней и внутренней среды компаний, поиском и отбором наиболее подходящих кандидатов для слияния и поглощения, оценкой рисков, сопутствующих всем этапам проведения сделки, проведением сделки, контролем и анализом результатов сделки.

Создание самостоятельной обособленной структуры в компании предполагает отбор узких специалистов, профессионалов в сфере стратегического управления посредством использования сделок слияния и поглощения. Основной функцией подразделения является эффективное управление процессом слияний и поглощений в компании путем тщательного формирования стратегии развития компании с использованием M&A, детального структурирования сделки и эффективного проведения интеграции. Обособленное подразделение, занимающееся сделками M&A, может занимать следующее место в организационной структуре компании: — как отдельная функциональная единица, подчиненная непосредственно руководителю компании, — как подразделение, функционально подчиненное финансовому директору, — как подразделение, функционально подчиненное юридическому директору. Наиболее оптимальным, рациональным и организационно правильным является подчинение непосредственно генеральному директору, поскольку в данном случае сокращается вероятность искажения объективной оценки в интересах конкретных лиц ввиду влияния определенных субъективных факторов, нивелируется агентская проблема между несовпадением интересов собственников и менеджеров компании. Кроме того, данный тип подчинения обусловлен природой процесса реализации сделок M&A и интегрированностью стратегии M&A в базовую стратегию развития компании. В качестве метода для реализации стратегии развития компаний с использованием M&A наиболее оптимальным для специализированного подразделения представляется проектный подход, поскольку он отражает специфику процесса реализации сделок M&A, требующую профессиональных заключений специалистов в узких областях. Специализированное подразделение M&A определяет руководителя проекта и членов проектной группы от каждого из подразделений компании: финансового, юридического, коммерческого, производственного, что имеет особенное значение, поскольку необходим комплексный анализ потенциальной сделки M&A как отдельного проекта. Создание специализированного подразделения M&A позволит избежать чрезмерного авторитарного субъективного влияния собственника компании-покупателя на сделку, непрофессиональности суждений отдельных сотрудников компании, позволит управлять процессом слияний и поглощений на всех стадиях, планировать его и эффективно распределять ресурсы, как финансовые, так и человеческие. Комплексный характер процесса слияний и поглощений, наличие существенных рисков на стадиях планирования, реализации и интеграции, а также мировые стандарты проведения сделок побуждают российские компании к созданию специализированных подразделений M&A в своей структуре. В российских условиях создание обособленной структуры особенно актуально по следующим причинам: — большинство российских компаний являются достаточно закрытыми для инвестиционных банков и консультантов с целью детального изучения бизнеса, — в России соглашение по сделке достигается, чаще всего, на уровне собственников без участия инвестиционных банков — посредников в сделке, ищущих кандидатов для сделки, — в России осуществляется большое количество непрозрачных сделок по нерыночным условиям, — услуги инвестиционных банков в российских условиях достаточно дороги, компаниям дешевле создавать собственные структуры и нанимать профессиональных работников даже в условиях экономического кризиса. Реализация предложенных мероприятий позволит компаниям формировать более эффективные стратегии развития с использованием M&A, с их помощью достигать поставленных стратегических целей и задач, реализовывать свои прогнозируемые результаты в полном объеме.  

Заключение

В современном бизнесе разработка стратегии развития компании является непременным условием ее успешной хозяйственной деятельности. Формирование стратегии — это не только отдельный этап управления компанией, но также комплексный и многогранный процесс, который включает изучение возможных направлений и перспектив развития бизнеса, анализ внешней и внутренней среды компании, определение инструмента реализации стратегии развития компании, в частности, сделки M&A, целесообразности его применения, наиболее адекватного вида сделки и типа интеграции. В конечном счете правильно спланированное и проведенное слияние или поглощение как инструмент реализации стратегии развития компании, учитывающий все возможные факторы, как благоприятные, так и негативно влияющие на результативность и эффективность стратегии развития, должно обеспечить компании решающие конкурентные преимущества на рынке. В ходе проведенной курсовой работы можно сделать следующие основные выводы. Базовые стратегии развития компаний: стратегии интеграционного, концентрированного, дифференцированного роста и стратегия сокращения реализуются через три функциональные стратегии: операционную, инвестиционную и финансовую. Каждая из стратегий формализуется через свой определенный набор ключевых показателей эффективности, характеризующий конкретную стратегию развития. Данные набор ключевых показателей можно использовать для оценки эффективности каждой конкретной стратегии. Компания сможет достигнуть экономического роста и экономической устойчивости в своей деятельности только при условии применения релевантных для каждого вида стратегии инструментов ее реализации (экстенсивных, интенсивных и сделок M&A), а также применения для оценки ее эффективности набора характеризующих стратегию ключевых показателей операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, подобранных индивидуально для каждого вида стратегии развития компании. Одним из наиболее эффективных и мощных инструментов реализации общей стратегии развития компании в современной экономике являются сделки M&A, обеспечивающие в отличие от других инструментов быструю реализацию стратегии развития и одновременное проведение оптимизации операционной и финансовой деятельности. Результатом стало применение оценки эффективности стратегии развития ПАО «Аэрофлот». Анализ факторов, оказавших влияние на эффективность формирования стратегии развития компании, позволяет предложить меры по формированию эффективной стратегии развития компании с использованием M&A: оказание государственных мер информационной, организационной, инфраструктурной, финансовой поддержки компаниям-покупателям и компаниям-целям, проведение сделок на биржевом рынке, разработка достаточного комплексного правового обеспечения, проведение сделок слияния и поглощения на открытых конкурсных площадках, создание специализированного подразделения компании, занимающегося сделками M&A. Кроме того, результаты применения методики могут быть положены в основу разработки качественно новых методов в стратегическом менеджменте.    

Библиографический список

1. Ахмедова М.Р., Каракетов С.И. Формирование стратегии проекта как фактор развития компаний // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. №12-1. С. 60-64.
2. Бабинчук В.Р. Методические подходы к формированию стратегии развития // Инновационная наука. 2018. №10. С. 36-40.
3. Бурганова Т. А. Управление проектами: генезис, структура // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. №12-1. С. 183-187.
4. Городецкая О.Ю., Гобарева Я.Л. Технологии эффективного управления проектами // Хроноэкономика. 2017. №4 (6). С. 19-22.
5. Горьков М. В. Формирование стратегии развития организаций // Молодой ученый. 2019. № 20 (258). С. 209-211.
6. Гулюк Н. В. Принципы успешного управления проектами // Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. №2 (7). С. 36-39.
7. Исаев А. А. Формирование маркетинговых стратегий предприятия: теоретический и методологический аспекты // Территория новых возможностей. 2017. №4 (39). С. 115-121.
8. Комов А. В. Понятие и принципы управления проектами // Наука и образование сегодня. 2018. №2 (25). С. 87-88.
9. Лукина А. О. Управление проектами // Проблемы науки. 2019. №1 (37). С. 53-57.
10. Поникаровских А. Е. Оценка эффективности системы управления проектами на предприятии // Новые импульсы развития: вопросы научных исследований. 2020. №5. С. 76-80.
11. Ручкин А.В., Трофимова О.М. Управление проектами: Основные определения и подходы // Вопросы управления. 2017. №3 (46). С. 121-128.
12. Рыбалкина З.М. Моделирование системы управления проектом // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. №10. С. 172-174.
13. Семёнов Ю. Е. Развитие навыков управления проектами // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №9. С. 161-163.
14. Суховерхов Н.Ю. Современный взгляд на управление изменениями проекта и потребность в управлении изменениями, инициируемыми проектом // Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. №11. С. 199-201.
15. Ярышевский Б. М. Формирование стратегии: теоретические основы // Молодой ученый. 2017. № 4 (138). С. 567-570.

---

1 2