Разработка проекта по формированию стратегии организации

Введение 3 1. Теоретический раздел 5 2. Аналитический раздел 20 3. Рекомендательный раздел 28 Заключение 34 Библиографический список 36

Введение

Актуальными задачами современных российских компаний любой сферы деятельности является повышение эффективности финансово-экономической деятельности и улучшение управляемости. На фоне кризисных явлений в экономике данный вопрос представляется наиболее актуальным, поскольку мировой экономический кризис, возникший на пересечении ниспадающих волн хозяйственных циклов, повлечет коренные изменения в глобальной экономике и приведет к построению нового технологического уклада. В подобной ситуации все проблемы управления компаниями обострятся. Среди них недостаток квалифицированных кадров, высокие вмененные издержки, нестабильность внешней среды. Кроме того, ужесточение конкурентной борьбы требует от компаний большего внимания к качеству продукции, расширению инноваций. Сложившаяся мировая ситуация предполагает также внимание к глобальной обстановке, гибкость и способность радикально изменить систему управления экономической деятельностью компании. Решение данных задач возможно лишь в случае развитого и эффективного стратегического управления компанией. Кроме того, современный этап экономического развития в Российской Федерации сопровождается активными интеграционными процессами в бизнес сфере, активизацией сделок по слиянию и поглощению компаний, которые становятся одним из наиболее эффективных инструментов стратегического управления компанией за счет получения дополнительных возможностей рост инвестиционной привлекательности, получения доступа к международным рынкам капитала. В связи с этим, вопросы стратегического управления компанией с использованием сделок слияния и поглощения (M&A), что можно отнести к одному из наиболее эффективных направлений управления проектами приобретают особую актуальность. Теоретические и методологические разработки отечественных и зарубежных ученых, опирающиеся на исследования проблем формирования стратегий развития компаний посредством разработки проектов, освещают в различных контекстах те или иные аспекты проблемы, однако комплексного детального исследования авторами осуществлено не было. Проблемы формирования стратегий развития компаний посредством разработки проекта поднимают в своих исследованиях C. L. Evans, P. A. Gaughan, J. F. Houston, C. M. James, M. Porter, M. D. Ryngaert, А. А. Андреева, О. Е. Бехтина, А. Г. Городенская, Р. А. Гречухин, К. А. Каменев, О. А. Лебедева, О. В. Селезнева, И. Г. Сергеева, Л. А. Сетченкова, Т. А. Слепнева, Т. Н. Толстых, Н. В. Фадейкина. Целью курсовой работы является теоретическое обоснование и разработка проекта по формированию эффективной стратегии развития компании с использованием M&A. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: — определить теоретические основы формирования стратегии развития компаний посредством разработки проектов, — построить алгоритмы формирования стратегии развития компании с помощью разработки проекта, в данном случае, сделки M&A, — проанализировать хозяйственную и управленческую деятельность ПАО «Аэрофлот» в контексте формирования стратегии с помощью проектов, — разработать рекомендации по формированию эффективной стратегии развития компании с помощью разработки проекта — сделки M&A. Предметом исследования является теоретическое и методическое обеспечение формирования стратегий развития компаний посредством разработки проекта. Объектом исследования выступают финансовые отчетности компаний, участвующих в сделке M&A.

1. Теоретический раздел

Развитие компании в условиях быстрых темпов изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности невозможно без осуществления стратегического управления, одним из основных инструментов которого является формирование стратегии. В современной литературе можно выделить две концепции сущности стратегии: 1) стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели. Подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению; 2) стратегия — это выбор направления деятельности, определяющее приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность действий по достижению целей [15]. Поскольку современные экономические условия изменчивы, факторы внешней среды нестабильны, а современный бизнес сталкивается с жесткой конкуренцией и подвержен кризисным явлениям [5], в рамках данной работы будем основываться на второй концепции. В целом, у компании может быть два направления развития , исходя из уровня экономического потенциала компании, стадии ее жизненного цикла и отрасли, а также позиции, занимаемой компанией на рынке: — роста (по восходящей) и соответствующей ему стратегии роста (ориентируется на переход компании в более эффективное состояние путем роста показателей деятельности); — сокращения (по нисходящей) и соответствующей ему стратегии сокращения (снижаются показатели деятельности). Таким образом, под стратегией развития будем понимать систему долгосрочных целей деятельности организации, а также систему методов, организационных механизмов и инструментов их достижения на основе эффективного управления процессами формирования, распределения и использования имеющихся ресурсов в условиях их ограниченности и нестабильности факторов внешней среды [6]. На рисунке 1 представлены основные виды стратегий развития компании. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста [11]: — стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, что позволяет уменьшить зависимость от колебания цен на комплектующие и от запросов поставщиков (ООО «Пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода — основного сырья для производства пива), — стратегия прямой вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи, что позволяет получать больше информации о конечных потребителях продукции (нефтяная компания ОАО «Лукойл» приобрела контрольный пакет румынского нефтеперерабатывающего предприятия Petrotel, открыв доступ на новые географические рынки). Стратегия концентрированного роста предполагает концентрацию операционной деятельности организации на одной отрасли путем изменения продукта и (или) рынка, поиска новых сегментов, каналов сбыта, осуществления территориальной экспансии. Конкретными типами данной стратегии являются [10]: — стратегия усиления позиции на рынке (горизонтальная интеграция), целью которой является завоевание лучших позиций с существующим продуктом путем установления контроля над своими конкурентами (ОАО НК «Роснефть», совершив слияние с ОАО «ТНК-ВР Холдинг», укрепила свои лидирующие позиции на рынке по добыче нефти и газового конденсата), Рисунок 1. Виды стратегий развития компаний — стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта путем изменения системы сбыта и маркетинговой политики (ОАО «Лукойл» для роста прибыльности и увеличения стоимости увеличила долю продукции, идущей на экспорт, и произвела ускоренный ввод в эксплуатацию новых месторождений при закрытии низкопродуктивных скважин в истощенных районах), — стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке, путем добавления характеристик товара, разработки новых моделей товара с различным уровнем качества, обновления однородной группы товаров, улучшения качества, расширения гаммы товаров, рационализации ассортимента товаров (Компания JFC (Bonanza) выпустила рекламную компанию, концепция которой была выдержана в духе протеста, свойственного молодежи, что позволило компании активно развиваться, оставаясь в тройке самых крупных поставщиков бананов в России). Стратегия диверсифицированного роста основана на входе компании в новые области бизнеса из-за отсутствия возможностей дальнейшего развития на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли в связи с насыщением занимаемых компанией рынков, сокращением спроса на продукцию компании, падением рентабельности данной сферы бизнеса и наличием синергетического эффекта в другой сфере, ограничениями антимонопольного законодательства, открывающимся большим доступом к мировым рынкам, экономией на налогах. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются [13]: — стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, при этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из используемой технологии (ООО СП «Санта-Бремор», базируясь на производстве рыбы, занялась производством быстрозамороженных продуктов и мороженого, оставляя основной акцент на рыбе), — стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой (Компания «Siemens», изначально являясь производителем телеграфного оборудования, приступает к выпуску бытовых электротоваров, мобильных телефонов), — стратегия конгломеративной диверсификации, предполагающая рост компании за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках (Кондитерская фабрика «Коммунарка», занимаясь производством шоколада как основным видом деятельности, открыла сеть кафе «Коммунарка»). Стратегии сокращения основаны на обновлении бизнеса в связи с ухудшением показателей деятельности компании, необходимостью повышения эффективности [9]. Выделяется четыре типа стратегий сокращения бизнеса [12]: — стратегия ликвидации основана на реструктуризации и ликвидации компании в связи с отсутствием возможностей для дальнейшего ведения бизнеса (пивоваренная компания Molson Coors, пиво которой разливалось на заводе «Пивоварен Ивана Таранова» (ПИТ), после покупки ПИТ компанией Heineken отказалась от продления контракта и ушла с рынка), — стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе путем сокращения затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от продажи оставшейся продукции (ООО «Аквасистемы МТ» – официальный представитель производителя фильтров для очистки воды «Барьер», постоянно модернизирует свое производство: снимает с производства старые модели, а взамен выводит на рынок усовершенствованные), — стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса (ОАО «Газпром» в ходе реструктуризации зарубежных активов сформировала две головные холдинговые компании: GMT Holding (продажа топлива) и Gazprom Storages & Transport (инфраструктурные объекты и хранилища), — стратегия сокращения расходов основана на поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат: снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей (ОАО Авиакомпания «Уральские авиалинии» реализуют стратегию сокращения расходов посредством создания нового авиационно-технического центра, оптимизации расходов при выполнении полетов и авиационно-техническом обслуживании, оптимизации маршрутной сети [3]. Рассмотренные стратегии являются базовыми, поскольку отражают общую концепцию развития компании на каждом этапе ее функционирования. Каждая базовая стратегия, в свою очередь, является совокупностью функциональных стратегий — системы долгосрочных целей по отдельным функциональным сферам деятельности, а также системы методов, организационных механизмов и инструментов их достижения, которые имеют подчиненное значение по отношению к базовой стратегии и обеспечивают ее практическую реализацию. Выделяют три основные функциональные стратегии: операционную, инвестиционную и финансовую стратегию. Операционная стратегия является неотъемлемой частью базовой стратегии организации и охватывает формирование стратегических приоритетов компании и организацию операционной системы в целях адаптации к внешним условиям, конкурентоспособности организации и рационального использования ресурсов. Операционные стратегии реализуются через снижение затрат, обновление ассортимента продуктов и изменение объема выпуска путем перестройки операционных процессов, улучшение качества продуктов и процессов, сокращение времени на выполнение операций и процессов. Инвестиционная стратегия является частью общей стратегии организации, представляет собой формирование системы долгосрочных целей, определяет приоритетные направления инвестирования, характер и объемы необходимых инвестиционных ресурсов для достижения поставленных целей. Инвестиционная стратегия реализуется посредством реальных инвестиций, обеспечивающих развитие материально-технической базы предприятия (стратегии ограниченного, ускоренного и инерционного роста) и финансовых инвестиций, осуществляемых в виде портфельных инвестиций. Финансовая стратегия — это разработанный план действий по обеспечению организации финансовыми ресурсами и их эффективному использованию с целью обеспечения роста благосостояния собственников, финансовой устойчивости компании и максимизации ее рыночной стоимости при минимизации риска. Одним из вариантов проектов, которые могли бы помочь сформировать стратегию развития компании, являются сделки слияний и поглощений (M&A — mergers and acquisitions). В целом, под M&A понимается любой способ установления контроля над компанией и ее активами и обязательствами посредством проведения процедуры банкротства или покупки акций. Использование единого термина M&A говорит о схожем значении понятий «слияние» и «поглощение», однако существует множество различных подходов к определению понятий «слияние», «присоединение» и «поглощение». В соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации (статьи 57, 58 Гражданского кодекса Российской Федерации), ст. 15 Закона РФ «Об акционерных обществах» и ст. 51 Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», различают пять видов реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Согласно ст. 58 ГК РФ, при слиянии юридических лиц (два и более юридических лиц превращаются в одно) права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. В соответствии со ст. 16 Закона РФ «Об акционерных обществах» и ст. 52 Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», слиянием обществ признается возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ с прекращением последних. В статье 16 ФЗ «Об акционерных обществах» под «присоединением» понимается прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому обществу. Поглощением одного предприятия другим, согласно п. 5.1 «Временного положения о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества» (Приложение № 1 к Указу Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392) признается приобретение последним контрольного пакета акций первого. При этом поглощающее предприятие признается холдинговой компанией (если это не имело места ранее), а поглощаемое — ее дочерним предприятием. В соответствии с гл. 6 Кодекса корпоративного поведения (Приложение к Распоряжению ФКЦБ от 4 апреля 2002 г. № 421/р), реорганизация общества в форме поглощения относится к существенным корпоративным действиям (то есть ряду действий, которые могут привести к фундаментальным корпоративным изменениям, в том числе к изменению прав акционеров), при этом под поглощением понимается приобретение 30 и более процентов размещенных акций общества, что в значительной степени влияет на структурное и финансовое состояние общества и, соответственно, на положение акционеров. Использование общего термина M&A позволяет нивелировать различия в трактовках. Многообразие сделок слияния и поглощения определили появление в научной литературе нескольких основных классификаций (таблица 1). Таблица 1. Классификация видов сделок M&A

Признаки классификации	Виды сделок M&A	Краткая характеристика
По характеру интеграции	— горизонтальные	Объединение компаний одной отрасли, которые выпускают аналогичную продукцию или оказывают одинаковые услуги. Различают две разновидности таких сделок: на расширение географии рынка или на расширение ассортимента продукции. Сделки используются для увеличения доли на рынке и уменьшения покупной цены.
	— вертикальные	Объединение компаний одной или разных отраслей, находящихся на разных стадиях производственной цепочки продукции. Выделяют два вида данных сделок: нисходящие (приобретение компании ниже по цепочке вплоть до источников сырья) или восходящие (приобретение компании выше по цепочке вплоть до конечного потребителя). Сделки используются для создания высокого и стабильного спроса на продукцию, дешевого и стабильного источника исходного сырья для ее производства и контроля над ее производством и реализацией.
	— конгломератные	Объединение компаний разных отраслей, не связанных производственной цепочкой. Существует три подвида конгломератных сделок: с расширением продуктовой линии (соединение неконкурирующих продуктов), с расширением рынка (дополнительные каналы реализации), чистые конгломератные сделки.
	— родовые (параллельные)	Объединение компаний одной отрасли, выпускающих взаимосвязанные товары.
По национальной принадлежности	— национальные	Объединение компаний, находящихся в рамках одного государства.
	— транснациональные	Объединение компаний, находящихся в разных странах.
По способу объединения потенциала	— корпоративные альянсы	Объединение компаний, сконцентрированное на определенном направлении бизнеса, обеспечивающее получение синергетического эффекта только в этом направлении, в остальных видах деятельности компании действуют самостоятельно.
	— корпорации	Объединение всех активов компаний. Различают два вида данных сделок: чисто финансовая (централизация финансовой политики и объединение финансовых ресурсов) или производственная (объединение производственных мощностей) сделка. Сделка используется с целью получения синергетического эффекта за счет увеличения масштабов деятельности и усиления позиций на рынке ценных бумаг, в финансировании инновационных проектов.
По отношению к сделке	— дружественные	Объединение компаний, при котором руководящий состав и акционеры компаний поддерживают и добровольно заключают сделку. Сделка используется, когда взаимное сотрудничество оценивается более выгодным, чем конкуренция.
	— враждебные	Объединение компаний, при котором руководящий состав и акционеры компании-цели не согласны с данной сделкой и осуществляют ряд противозахватных мероприятий.

Помимо основных классификаций, рассмотренных выше, сделки разделяют в зависимости от источников финансирования (долговое, долевое, смешанное), способов финансирования (в денежной форме или обмен ценными бумагами), роли государства в сделке (с участием или без участия государства), а также в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности (направленно-эффективные – синергетический эффект проявляется в одном из направлений деятельности, комбинированно-эффективные — эффект имеет место в двух из трех направлений и абсолютно эффективные — по трем направлениям происходят положительные изменения). Мотивы компаний, участвующих в сделках M&A, могут быть различными, но в целом они сводятся к получению потенциальных выгод – синергетических эффектов, которые можно рассматривать с точки зрения операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, добавив стратегические мотивы [1]. Несмотря на основную цель осуществления сделок M&A — получение эффекта синергии, следует также уделять внимание рискам и потенциальным потерям от сделки (таблица 2) [4]. Таблица 2. Мотивы осуществления сделок M&A Общей целью заключения сделок M&A является получение синергетических эффектов с помощью сокращения издержек производства, соединения ресурсов для борьбы с конкуренцией, объединения ресурсов для разработки новых технологий и создания новых видов продукции, введения в другие отрасли бизнеса, уменьшения налоговых выплат и обретения льгот при оплате налогов. Механизм поглощения, при этом, чаще всего используется в случае реорганизации или ликвидации бизнеса, а механизм слияния применяют сопоставимые по размеру компании — «слияние равных», что ведет к минимальному перераспределению активов и денежных средств между собственниками компаний. Сделки M&A являются инструментом реализации стратегии развития компании: как стратегии роста, так и стратегии сокращения. В зависимости от вида выбранной стратегии, сделка M&A по-разному используется для ее реализации, что, в свою очередь, сопряжено с рядом преимуществ и недостатков (таблица 3). Таблица 3. Преимущества и недостатки сделки M&A как инструмента реализации стратегий развития компаний M&A представляют собой средство быстрейшего роста при национальном и транснациональном расширении, что особенно актуально в условиях глобализации экономики. Кроме того, сделки M&A оказываются предпочтительнее относительно возникновения синергетических эффектов, сокращения временных затрат, а также в кризисных экономических условиях [14]. Таким образом, сделки M&A являются достаточно мощным и эффективным инструментом реализации общей стратегии развития компании. Выработка стратегии развития с использованием M&A позволит компании не только добиться значительных финансовых результатов и занять достойное место в отрасли, но и эффективно конкурировать с крупными игроками рынка, что даст ей возможность прогнозировать осуществляемые ими шаги и предпринимать адекватные меры для их нейтрализации [7]. Таким образом, M&A по сравнению с другими инструментами реализации стратегии развития компании обеспечивают: — быструю реализацию стратегии (количественный признак). Примером могут быть две публичные компании из ритейла: «Магнит», реализующая стратегию органического роста, и X5 Retail Group, реализующая стратегию M&A. Выбранные инструменты реализации стратегии развития компаний позволяют сравнить скорость ее реализации с помощью различных инструментов. Сроки начала реализации стратегий у обеих компаний были примерно одинаковыми, однако стратегия M&A, используемая X5 Retail Group, позволила добиться в пять раз большего роста капитализации компании по состоянию на 1 января 2015 г., чем у компании «Магнит», и на 20% большего роста выручки. Таким образом, за более короткий срок X5 Retail Group удалось добиться роста финансовых показателей в связи с эффективностью выбранного инструмента — M&A. — одновременное проведение оптимизации операционной и финансовой деятельности (качественный признак). Слияние компаний Tele2 и ALTEL в 2016 г. позволило обеим компаниям оптимизировать как операционную, так и финансовую деятельность за счет оптимизации дублирующих функций, в частности, управленческого аппарата. В штате объединенной компании в настоящее время около 2000 человек, среди которых, как среди сотрудников ALTEL, так и Tele2, будет произведен отбор наиболее профессиональных кадров, будет улучшена корпоративная культура, что уже по состоянию на 1 января 2017 г. привело к росту финансовых показателей объединенной компании в среднем на 20%.

2. Аналитический раздел

В качестве объекта для курсовой работы выберем ПАО «Аэрофлот». Выбор данного объекта обусловлен следующими факторами: 1. ПАО «Аэрофлот» является широко известной компанией как в России, так и за рубежом, что представляет особый интерес для исследования, 2. ПАО «Аэрофлот» является стратегически значимой для РФ компанией (указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. № 1009 ПАО «Аэрофлот» включено в Перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ), 3. стратегия развития компании провозглашена ПАО «Аэрофлот» в конце сентября 2011 года, что делает доступной отчетность более чем за пять лет для более точного анализа эффективности стратегии, 4. открытость и доступность информации (финансовых отчетностей, котировок акций и др.) в интернете, 5. соответствие форматов отчетностей до и после реализации стратегии развития (МСФО), 6. сделки, проводимые ПАО «Аэрофлот», являются достаточно крупными, что позволит с большей долей вероятности проследить эффективность разработки проекта. Проведем оценку эффективности формирования ПАО «Аэрофлот» стратегии развития с использованием M&A по методике [2]. Компания «Аэрофлот – российские авиалинии» была учреждена постановлением Правительства Российской Федерации как открытое акционерное общество в 1992 году. С 1 июля 2015 г. Открытое акционерное общество «Аэрофлот – российские авиалинии» сменило официальное наименование на Публичное акционерное общество «Аэрофлот – российские авиалинии» (ПАО «Аэрофлот») в связи с изменениями в законодательстве. Основным видом деятельности Компании является предоставление услуг в области международных и внутренних пассажирских и грузовых воздушных перевозок, а также предоставление прочих связанных с воздушными перевозками услуг из московского аэропорта «Шереметьево». Компания и ее дочерние предприятия — Группа компаний «Аэрофлот», осуществляют деятельность по таким направлениям, как организация бортового питания авиапассажиров и гостиничные услуги. Ассоциированные предприятия Группы осуществляют деятельность преимущественно в области услуг авиационной безопасности и прочих вспомогательных услуг. В настоящее время ПАО «Аэрофлот» является крупнейшим представителем на рынке авиаперевозок, как на территории России, так и за рубежом. С 2011 года ПАО «Аэрофлот» взяла курс на создание корпорации — группы компаний, создавая дочерние компании, объединяя и поглощая другие компании: АО «Авиакомпания «Россия», ООО «Авиакомпания «Победа», АО «Авиакомпания «Аврора», ООО «Аэрофлот-Финанс», ЗАО «Аэромар», АО «Шеротель», ООО «А-Техникс», АО «Оренбургские авиалинии», АО «Донавиа», ОАО «Владивосток Авиа», ЗАО «Аэрофлот-Карго». Основным ассоциированным предприятием является АО «АэроМАШ – АБ». В сентябре 2015 г. была проведена очередная сделка по укрупнению капитала компании ПАО «Аэрофлот» — присоединение компании Трансаэро. Кроме того, курс на укрупнение капитала, увеличение рыночной доли на рынке авиаперевозок, стремление занять монополистическое положение на рынке поддерживается государством, его субсидиями и дотациями. Данные обстоятельства свидетельствуют о реализации ПАО «Аэрофлот» стратегии концентрированного роста. Для анализа стратегии развития ПАО «Аэрофлот» рассмотрим наиболее эффективные, масштабные и значимые сделки M&A, проходившие в период с 2011 по 2017 г., которые в свою очередь являются инструментами реализации стратегии концентрированного роста ПАО «Аэрофлот». Краткая характеристика сделок M&A представлена в таблице 4. Таблица 4. Сделки M&A ПАО «Аэрофлот», осуществленные в рамках стратегии концентрированного роста компании В рамках методики оценки эффективности стратегии развития ПАО «Аэрофлот» целесообразно было бы оценить эффективность каждой сделки, ее влияние на эффективность всей стратегии в целом, однако в рамках данной работы ограничимся оценкой эффективности стратегии в целом, а также оценкой эффективности конкретной наиболее масштабной сделки присоединения Трансаэро ПАО «Аэрофлот». В рамках методики будем производить расчет тех ключевых показателей, которые характеризуют непосредственно стратегию концентрированного роста. Значения рассчитанных показателей ПАО «Аэрофлот» до реализации стратегии концентрированного роста с использованием рассмотренных сделок M&A и после ее реализации представлены в таблице 5. Таблица 5. Расчет ключевых показателей ПАО «Аэрофлот» до и после реализации стратегии концентрированного роста с использованием сделок M&A Источником данных для расчета показателей S, d, E, EBITDA, OIBDA, ROE, D/E, Cash Ratio, CR, ST, ROE служили данные консолидированных отчетов о прибылях и убытках, о финансовом положении. Источником данных для расчета показателя d и среднеотраслевых нормативов служили финансовые отчетности четырех крупнейших компаний в сфере авиационных перевозок: ПАО «Аэрофлот», S7 Airlines, Уральские авиалинии, ЮТэйр. Данные четырех крупнейших компаний усреднялись и служили источником для среднеотраслевых показателей. Расчет показателей MVA и MV осуществлялся с помощью данных архива котировок акций ПАО «Аэрофлот», размещенных на сайте investing.com, а также финансовой отчетности ПАО «Аэрофлот». Расчет показателя ЕVA включает в себя расчет целевого показателя WACC, однако целевой показатель должен рассчитываться по данным компаний-аналогов, которых ПАО «Аэрофлот» не имеет, поэтому будем рассчитывать WACC по формуле: WACC=Ke*De+Kd*Dd*(1-t), где De — доля собственного капитала в общем капитале компании рассчитывается как отношение величины собственного капитала к общему капиталу компании (данные финансовой отчетности ПАО «Аэрофлот»), Dd — доля долгового капитала компании в общем капитале компании рассчитывается как отношение величины долгового капитала к общему капиталу компании (данные финансовой отчетности ПАО «Аэрофлот»), Kd — коэффициент доходности долгового капитала рассчитывается как отношение чистой прибыли к величине долгового капитала (данные финансовой отчетности ПАО «Аэрофлот»), t — ставка налога на прибыль (в РФ — 20%), Ke — коэффициент доходности собственного капитала, аналогично WACC должен быть целевым и рассчитываться по данным компаний-аналогов, однако за неимением аналогов ПАО «Аэрофлот» Ke будем рассчитывать с помощью модели САРМ: Ke=Rf+β*(Rm-Rf), где β — коэффициент-бета капитала компании взят на сайте investing.com. Коэффициент-бета имеет одинаковое значение на протяжении всего рассматриваемого периода, поскольку он отражает рискованность компании ПАО «Аэрофлот», а данная компания являлась стабильно растущей на российском рынке с 2011 года, Rf — ставка доходности безрискового актива равняется доходности долгосрочных государственных облигаций, взятой с сайта bonds.com, Rm — рыночная ставка доходности равняется изменению рыночного индекса ММВБ, взятого на сайте investing.com. Расчет показателя WACC произведен в таблице 6. Таблица 6. Расчет WACC ПАО «Аэрофлот» до и после реализации стратегии концентрированного роста с использованием M&A Рассчитанные ключевые показатели ПАО «Аэрофлот» были проанализированы и оценены на предмет соответствия нормативам. Каждому из показателей присвоен соответствующий балл в соответствии с методикой. Если ключевой показатель превышает нормативное значение, то ему присваивается 3 балла, если соответствует, то 2 балла, если значительно ниже, то 1 балл. Нормативы и присвоенные баллы представлены в таблице 7. Таблица 7. Нормативы и результаты оценки соответствия показателей ПАО «Аэрофлот» Используя, данные о присвоенных баллах, рассчитаем промежуточные показатели эффективности как средние геометрические от количества присвоенных баллов. Среднее геометрическое баллов за 2011 год — это промежуточный показатель эффективности до реализации стратегии развития (Eff0), а за 2017 г. — промежуточный показатель эффективности после реализации стратегии развития (Eff1) (таблица 8). Таблица 8. Расчет промежуточных показателей эффективности ПАО «Аэрофлот» до и после реализации стратегии концентрированного роста Из таблицы следует, что промежуточные показатели эффективности до и после реализации стратегии концентрированного роста — Eff0 и Eff1 соответственно, возрастают с течением времени. Поскольку наблюдается рост значений показателей эффективности (а именно, Eff0 < Eff1), то формирование стратегии развития ПАО «Аэрофлот» с использованием M&A можно считать эффективным.

3. Рекомендательный раздел

Наиболее значимое влияние на стратегию концентрированного роста ПАО «Аэрофлот» оказали внешние экономические факторы, в частности, конкретные действия со стороны государства и других компаний в отрасли авиаперевозок. ПАО «Аэрофлот» является стратегической компанией для государства, что обусловливает получение ею достаточно больших объемов государственной финансовой и нефинансовой поддержки в виде льгот, субсидий, дотаций как федеральных, в размере 16096 млн. рублей за 9 месяцев 2017 г., так и региональных, в размере 5047 млн. рублей за 9 месяцев 2017 г. по данным ежеквартальных отчетов ПАО «Аэрофлот». Оказание данных государственных мер поддержки лидирующей компании в отрасли ведут к росту доли данной компании на рынке авиаперевозок, монополизации ее положения, что и является целью стратегии концентрированного роста. За счет существенной государственной поддержки ПАО «Аэрофлот» занимает наиболее прибыльные, социально значимые направления авиаперевозок: Дальний Восток, Сочи, Симферополь, охватывает наибольший пассажиропоток, объемом 8099 млн. человек в 2017 г. по сравнению со среднеотраслевым показателем пассажиропотока 4300 млн. человек, что ведет к тому, что конкуренция в данной отрасли для ПАО «Аэрофлот» достаточно слабая. Это обстоятельство позволило ПАО «Аэрофлот» совершать сделки M&A без лишних трансакционных издержек, поскольку не было альтернативных кандидатур на место компании-покупателя в сделках. К внешним экономическим факторам, способствующим эффективности стратегии концентрированного роста ПАО «Аэрофлот», можно отнести общий подъем экономики, выход ее из кризиса, реализацию политики импортозамещения, стимулирование развития стратегических отраслей со стороны государства, сокращение процентных ставок по кредитам и уровня инфляции. К внутренним факторам, оказавшим влияние на эффективность стратегии развития ПАО «Аэрофлот», также можно отнести предыдущий успешный опыт ПАО «Аэрофлот», заключающийся в создании дочерних компаний, ассоциированных компаний, поглощении и слиянии с другими компаниями в отрасли. Наличие широкого опыта в использовании инструмента реализации стратегии развития — M&A, позволяет компании в будущем более эффективно реализовывать свои стратегические цели с помощью данного механизма. Не менее значимое влияние на эффективность стратегии развития ПАО «Аэрофлот» оказали внешние институциональные факторы, основным из которых является законодательство. Недостаточное правовое обеспечение процесса использования сделок M&A не позволило ПАО «Аэрофлот» добиться всех тех результатов, которые ожидались от стратегии. Отсутствие достаточной законодательной базы может привести в будущем к невозможности урегулирования конкретных аспектов между компанией-покупателем и компаниями-целями. Недоработанность справедливого антимонопольного законодательства позволила ПАО «Аэрофлот» занять приближающуюся к монополистической позицию на рынке авиаперевозок, что ставит под угрозу конкурентность в данной отрасли, справедливость цен. На основании анализа наиболее существенных факторов, оказавших влияние на эффективность формирования стратегии развития компании и, в частности, конкретной сделки присоединения в рамках данной стратегии, можно предложить следующие меры по формированию эффективной стратегии развития компании с использованием M&A: 1. Оказание государственных мер поддержки компаниям-покупателям и компаниям-целям: — информационные меры поддержки (информирование компаний в отрасли о потенциальных кандидатах на сделку слияния и поглощения, ведение базы потенциальных кандидатов в открытых и доступных интернет-ресурсах), — организационные меры поддержки (развитие рынка потенциальных сделок слияния и поглощения, участниками которого будут компании, желающие использовать сделку слияния и поглощения в качестве инструмента реализации своей стратегии развития, развитие посредничества на данном рынке, упрощающего процедуру поиска и отбора потенциального кандидата для реализации сделки), — инфраструктурные меры поддержки (создание площадок для поиска и отбора кандидатов для реализации сделок слияния и поглощения), — финансовые меры поддержки (предоставление льготного кредитования, дотаций, льгот, субсидий для финансирования сделки слияния и поглощения). 2. Проведение сделок на биржевом рынке. В России в настоящее время, в отличие от зарубежных стран большинство сделок слияния и поглощения осуществляются на внебиржевом рынке, в то время как данные зарубежных исследований отмечают положительную зависимость между капитализацией фондового рынка и эффективностью стратегии с использованием M&A посредством приобретения акций компании-цели на фондовой бирже. Рост эффективности стратегии в данном случае обусловливается привлечением на биржевой рынок большего объема как отечественных, так и иностранных инвестиций для финансирования сделок. 3. Разработка достаточного комплексного правового обеспечения со стороны государства, регулирующего вопросы, касающиеся сделок слияния и поглощения как инструмента реализации стратегии развития компании. За счет совершенствования, дополнения правового законодательства у компаний снизится ощущение рискованности реализации стратегии с использованием M&A, повысится ощущение надежности, гарантированности со стороны государства. Необходимо доработать антимонопольное законодательство, обеспечивающее все условия для конкурентности компаний-покупателей и не допускающее монополизации в отрасли. 4. Проведение сделок слияния и поглощения на открытых конкурсных площадках, что позволит правильно и быстро выбрать компанию-цель и компанию-покупателя, иными словами, присутствие конкурсной основы и эффективного механизма посредничества приведет к быстрому и эффективному поиску и подбору подходящей пары компаний для сделки по стратегическим целям, совместимости культур и т.д. 5. Создание специализированного подразделения компании, занимающегося планированием, обеспечением благоприятных условий для проведения сделки слияния и поглощения, детальным, комплексным анализом внешней и внутренней среды компаний, поиском и отбором наиболее подходящих кандидатов для слияния и поглощения, оценкой рисков, сопутствующих всем этапам проведения сделки, проведением сделки, контролем и анализом результатов сделки. Создание самостоятельной обособленной структуры в компании предполагает отбор узких специалистов, профессионалов в сфере стратегического управления посредством использования сделок слияния и поглощения. Основной функцией подразделения является эффективное управление процессом слияний и поглощений в компании путем тщательного формирования стратегии развития компании с использованием M&A, детального структурирования сделки и эффективного проведения интеграции. Обособленное подразделение, занимающееся сделками M&A, может занимать следующее место в организационной структуре компании: — как отдельная функциональная единица, подчиненная непосредственно руководителю компании, — как подразделение, функционально подчиненное финансовому директору, — как подразделение, функционально подчиненное юридическому директору. Наиболее оптимальным, рациональным и организационно правильным является подчинение непосредственно генеральному директору, поскольку в данном случае сокращается вероятность искажения объективной оценки в интересах конкретных лиц ввиду влияния определенных субъективных факторов, нивелируется агентская проблема между несовпадением интересов собственников и менеджеров компании. Кроме того, данный тип подчинения обусловлен природой процесса реализации сделок M&A и интегрированностью стратегии M&A в базовую стратегию развития компании. В качестве метода для реализации стратегии развития компаний с использованием M&A наиболее оптимальным для специализированного подразделения представляется проектный подход, поскольку он отражает специфику процесса реализации сделок M&A, требующую профессиональных заключений специалистов в узких областях. Специализированное подразделение M&A определяет руководителя проекта и членов проектной группы от каждого из подразделений компании: финансового, юридического, коммерческого, производственного, что имеет особенное значение, поскольку необходим комплексный анализ потенциальной сделки M&A как отдельного проекта. Создание специализированного подразделения M&A позволит избежать чрезмерного авторитарного субъективного влияния собственника компании-покупателя на сделку, непрофессиональности суждений отдельных сотрудников компании, позволит управлять процессом слияний и поглощений на всех стадиях, планировать его и эффективно распределять ресурсы, как финансовые, так и человеческие. Комплексный характер процесса слияний и поглощений, наличие существенных рисков на стадиях планирования, реализации и интеграции, а также мировые стандарты проведения сделок побуждают российские компании к созданию специализированных подразделений M&A в своей структуре. В российских условиях создание обособленной структуры особенно актуально по следующим причинам: — большинство российских компаний являются достаточно закрытыми для инвестиционных банков и консультантов с целью детального изучения бизнеса, — в России соглашение по сделке достигается, чаще всего, на уровне собственников без участия инвестиционных банков — посредников в сделке, ищущих кандидатов для сделки, — в России осуществляется большое количество непрозрачных сделок по нерыночным условиям, — услуги инвестиционных банков в российских условиях достаточно дороги, компаниям дешевле создавать собственные структуры и нанимать профессиональных работников даже в условиях экономического кризиса. Реализация предложенных мероприятий позволит компаниям формировать более эффективные стратегии развития с использованием M&A, с их помощью достигать поставленных стратегических целей и задач, реализовывать свои прогнозируемые результаты в полном объеме.

Заключение

В современном бизнесе разработка стратегии развития компании является непременным условием ее успешной хозяйственной деятельности. Формирование стратегии — это не только отдельный этап управления компанией, но также комплексный и многогранный процесс, который включает изучение возможных направлений и перспектив развития бизнеса, анализ внешней и внутренней среды компании, определение инструмента реализации стратегии развития компании, в частности, сделки M&A, целесообразности его применения, наиболее адекватного вида сделки и типа интеграции. В конечном счете правильно спланированное и проведенное слияние или поглощение как инструмент реализации стратегии развития компании, учитывающий все возможные факторы, как благоприятные, так и негативно влияющие на результативность и эффективность стратегии развития, должно обеспечить компании решающие конкурентные преимущества на рынке. В ходе проведенной курсовой работы можно сделать следующие основные выводы. Базовые стратегии развития компаний: стратегии интеграционного, концентрированного, дифференцированного роста и стратегия сокращения реализуются через три функциональные стратегии: операционную, инвестиционную и финансовую. Каждая из стратегий формализуется через свой определенный набор ключевых показателей эффективности, характеризующий конкретную стратегию развития. Данные набор ключевых показателей можно использовать для оценки эффективности каждой конкретной стратегии. Компания сможет достигнуть экономического роста и экономической устойчивости в своей деятельности только при условии применения релевантных для каждого вида стратегии инструментов ее реализации (экстенсивных, интенсивных и сделок M&A), а также применения для оценки ее эффективности набора характеризующих стратегию ключевых показателей операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, подобранных индивидуально для каждого вида стратегии развития компании. Одним из наиболее эффективных и мощных инструментов реализации общей стратегии развития компании в современной экономике являются сделки M&A, обеспечивающие в отличие от других инструментов быструю реализацию стратегии развития и одновременное проведение оптимизации операционной и финансовой деятельности. Результатом стало применение оценки эффективности стратегии развития ПАО «Аэрофлот». Анализ факторов, оказавших влияние на эффективность формирования стратегии развития компании, позволяет предложить меры по формированию эффективной стратегии развития компании с использованием M&A: оказание государственных мер информационной, организационной, инфраструктурной, финансовой поддержки компаниям-покупателям и компаниям-целям, проведение сделок на биржевом рынке, разработка достаточного комплексного правового обеспечения, проведение сделок слияния и поглощения на открытых конкурсных площадках, создание специализированного подразделения компании, занимающегося сделками M&A. Кроме того, результаты применения методики могут быть положены в основу разработки качественно новых методов в стратегическом менеджменте.

Библиографический список

1. Ахмедова М.Р., Каракетов С.И. Формирование стратегии проекта как фактор развития компаний // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. №12-1. С. 60-64. 2. Бабинчук В.Р. Методические подходы к формированию стратегии развития // Инновационная наука. 2018. №10. С. 36-40. 3. Бурганова Т. А. Управление проектами: генезис, структура // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. №12-1. С. 183-187. 4. Городецкая О.Ю., Гобарева Я.Л. Технологии эффективного управления проектами // Хроноэкономика. 2017. №4 (6). С. 19-22. 5. Горьков М. В. Формирование стратегии развития организаций // Молодой ученый. 2019. № 20 (258). С. 209-211. 6. Гулюк Н. В. Принципы успешного управления проектами // Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. №2 (7). С. 36-39. 7. Исаев А. А. Формирование маркетинговых стратегий предприятия: теоретический и методологический аспекты // Территория новых возможностей. 2017. №4 (39). С. 115-121. 8. Комов А. В. Понятие и принципы управления проектами // Наука и образование сегодня. 2018. №2 (25). С. 87-88. 9. Лукина А. О. Управление проектами // Проблемы науки. 2019. №1 (37). С. 53-57. 10. Поникаровских А. Е. Оценка эффективности системы управления проектами на предприятии // Новые импульсы развития: вопросы научных исследований. 2020. №5. С. 76-80. 11. Ручкин А.В., Трофимова О.М. Управление проектами: Основные определения и подходы // Вопросы управления. 2017. №3 (46). С. 121-128. 12. Рыбалкина З.М. Моделирование системы управления проектом // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. №10. С. 172-174. 13. Семёнов Ю. Е. Развитие навыков управления проектами // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №9. С. 161-163. 14. Суховерхов Н.Ю. Современный взгляд на управление изменениями проекта и потребность в управлении изменениями, инициируемыми проектом // Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. №11. С. 199-201. 15. Ярышевский Б. М. Формирование стратегии: теоретические основы // Молодой ученый. 2017. № 4 (138). С. 567-570.