Разработка проекта повышения конкурентоспособности организации. Часть 2

1 2

---

2.3. Оценка конкурентоспособности ООО «Вестминстер»

Проведем оценку конкурентоспособности ООО «Вестминстер» на основе анализа и оценки эффективности её текущей конкурентной стратегии. На данный момент в компании реализуется программа «Стратегия ускорения», которая включает в себя три основных направления: «Отличные Продукты», «Отличный Сервис», «Отличный Персонал». Важнейшими задачами программы являются увеличение дилерских мощностей и качественное развитие партнеров. Данная стратегия была принята в 2016 году. Компания Jaguar Land Rover Россия завершает внедрение международного стандарта диалоговой приемки автомобиля eVHC. На сегодняшний день 54 дилерских центра из 56 уже используют систему, а еще два находятся на финальном этапе тестирования. Внедрение eVHC реализуется в рамках сервисной стратегии «В интересах клиента», направленной на создание клиентоориентированного сервиса премиум-класса, использующего новейшие стандарты и решения для быстрого и комфортного обслуживания автомобилей. Стандарт eVHC (electronic Vehicle Health Check — электронная проверка состояния автомобиля) стал одним из передовых решений для повышения эффективности работы дилерской сети Jaguar Land Rover. Данный стандарт подразумевает не только использование мобильных устройств в процессе диалоговой приемки автомобиля, но и полную интеграцию устройств в DMS- системы дилерских предприятий. Для дилеров, работающих в продуктивной среде, запущен центральный веб-портал eVHC, позволяющий получать всю отчетность по использованию системы eVHC в режиме реального времени. Инструменты отчётности содержат информацию о доле проверок eVHC в общем объёме заказов, об уровнях конверсии по всем выявленным неисправностям, а также о суммах отложенных работ. Информация отображается как по всему предприятию, так и по результатам работы каждого мастера-консультанта. Использование системы eVHC позволит повысить уровень удовлетворенности клиентов благодаря целому ряду преимуществ: —         существенному ускорению процесса осмотра автомобиля в рамках диалоговой приемки; —         повышению эффективности коммуникации между специалистами дилерских центров и клиентами; —         возможности быстро получить информацию о ценах на услуги и запасные части, необходимые для устранения неисправностей, выявленных в ходе диалоговой приемки; —         повышению прозрачности сервисных процессов; —         возможности контролировать отложенные работы: функционал eVHC позволяет согласовывать прямо в процессе диалоговой приемки дату и время очередного контакта со стороны дилерского центра по тем позициям, состояние которых не является оптимальным, но ремонт в день проверки не обязателен и может быть выполнен в будущем. Система eVHC постоянно совершенствуется и развивается в соответствии с накопленным опытом ее применения в дилерских центрах. Уже сегодня доступны три типа приемки в рамках нового стандарта: полноценная диалоговая приемка, диалоговая приемка без подъема автомобиля и традиционная приемка (используется для создания акта приема-передачи автомобиля). Система насчитывает 21 пакет работ и материалов, улучшенная функция «обзор отчета» позволяет дилеру получить мгновенный доступ к результатам ранее завершенных и текущих проверок. Сервисная стратегия Jaguar Land Rover «В интересах клиента» направлена на постоянное совершенствование процесса обслуживания и подразумевает 5 важнейших принципов при работе с каждым клиентом: —         индивидуальный подход — гибкость и стремление удовлетворить все запросы клиентов; —         удобство взаимодействия — максимальная оптимизация каждого взаимодействия между клиентом и компанией; —         надежность — ответственность со стороны Jaguar Land Rover за свои действия и действия своих официальных дилеров; —         прозрачность — предоставление полной информации и работа исключительно в интересах клиента; —         незабываемые впечатления — стремление дарить владельцам Jaguar и Land Rover исключительно яркие эмоции. Ключевые показатели эффективности выбранной стратегии: инвестиции в успешные премиальные бренды, инвестиции в сотрудников, мотивированных и нацеленных на результат, дилерскую сеть, высокая клиентоориентированность и высокий уровень клиентской удовлетворенности. Следовательно, можно сделать вывод, что конкурентная стратегия ООО «Вестминстер» относится к стратегии дифференциации, т.к. компания, реализующая стратегию дифференциации, в меньшей степени беспокоится об уровне издержек и больше стремится к тому, чтобы в границах своей отрасли в ней видели какую-либо своеобразность, т.е. отличительную черту. Таким образом, компания всячески старается развивать и поддерживать свои конкурентные преимущества. Далее приведем рейтинг автодилеров Красноярского края за 2019 г. (таблица 2.2). Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Вестминстер» занимает среднюю конкурентную позицию на автомобильном рынке г. Красноярска. При этом стоит отметить, что стратегия компании относится к типу вертикальной дифференциации, которая предполагает, что и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая ситуация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов за счет существенных отличий товара по функциональности, соотношению «цена — качество», продажи автомобилей с учетом индивидуальных особенностей клиента и т.д., что увеличивает объем реализации. Основной слабостью данной стратеги являются возникающие сложности при реализации товаров, так как они связаны с высокими затратами на неценовую конкуренцию (рекламу, создание имиджа, борьбу с товарами-имитаторами и т.д.). Далее следует провести оценку эффективности конкурентной стратегии ООО «Вестминстер» с помощью количественного метода, в качестве которого выступает анализ финансовых показателей. Начиная с внедрения новой конкурентной стратегии наблюдается положительная динамика:

1. Текущая ликвидность увеличилась в целом на 7,78% в 2019 году по сравнению с 2018 годом.
2. Увеличилось соотношение собственных и заемных средств на 34,23%, следовательно, компания развивается всё больше за счёт собственных средств.
3. Выросло значение коэффициента обеспеченности собственными средствами на 0,09, что указывает на рост её финансовой устойчивости.

Таким образом, можно сделать вывод, что применение данной конкурентной стратегии способствовало росту объемов продаж и уровня текущей ликвидности компании, а также повысило уровень её финансовой устойчивости, при этом показатели чистой прибыли и рентабельности деятельности ООО «Вестминстер» постепенно снижаются, что указывает на низкий уровень эффективности стратегии. Далее проведем оценку эффективности конкурентной стратегии ООО «Вестминстер» с помощью качественных методов, а именно проведем построение матрица McKinsey. Рассмотрим позицию компании среди конкурентов с помощью матрицы McKinsey (таблица 2.3) чтобы проанализировать соответствие реализующейся конкурентной стратегии предприятия эталонной стратегии. Таблица 2.3 – Матрица McKinsey Таким образом, можно наблюдать, что ООО «Вестминстер» находится в квадранте «Победитель 1», которому соответствует следующая эталонная конкурентная стратегии — обеспечение выборочного роста путем: —         специализации на основе сильных сторон деятельности; —         поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; —         ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж. Также следует провести соответствие направлений текущей конкурентной стратегии ситуации в конкурентной среде с помощью модели «5 сил Портера». В результате можно сделать вывод, что конкурентная стратегия отражает способы повышения конкурентоспособности компании за счет повышения уровня лояльности клиентов за счет повышения качества обслуживания через подбор и подготовку высококвалифицированного персонала. Внедрение новых технологий в процессе оказания сервисного обслуживания также позволяет улучшить свое положение среди конкурентов. Выстраивание долгосрочных отношений с поставщиком происходит через формирование устойчивой дилерской сети, её регулярное расширение, в результате чего поставщик не теряет заинтересованность в регулярности поставок. Следует отметить, что в конкурентной стратегии отсутствуют меры по отношению к возможному появлению новых конкурентов, т.к. руководство компании учитывает текущую ситуацию на автомобильном рынке, в результате которой снизился уровень привлекательности отрасли по причине спада объемов продаж. Кроме того, также не учитывается угроза со стороны появления товаров-заменителей, в результате чего компания недополучает прибыль, т.к. ориентируется только на высокий ценовой сегмент, в то время, как большая часть продаж происходит в среднем ценовом сегменте. Всё это в результате сказывается на финансовых показателях, в частности на чистой прибыли и рентабельности ООО «Вестминстер». Далее проведем оценку эффективности конкурентной стратегии на основе оценивания ключевых факторов успеха функционирования компании (таблица 2.4). Таблица 2.4 — Оценка конкурентной позиции По словам руководства, к КФУ компании относятся следующие показатели: —         рост численности клиентской базы; —         высокий уровень лояльности клиентов; —         оптимальное соотношение цена/качество; —         большой ассортимент мероприятий в структуре комплекса маркетинга для клиентов; —         наличие у компании отличительных конкурентных преимуществ по сравнению с конкурентами; —         широкий ассортимент оказания дополнительных сервисных услуг. В качестве экспертов для проведения оценки были выбраны следующие сотрудники: менеджер по продажам, менеджер по корпоративным клиентам, директор, финансовый директор. На основе полученных данных можно сделать вывод, что эффективность текущей конкурентной стратегии оставляет желать лучшего. Руководство компании определило для себя нижний порог оценки конкурентной стратегии, при котором возможна её дальнейшая реализации, в 4 балла. Текущая оценка конкурентной стратегии составляет 3,4 балла. Таким образом, следует разработать мероприятия, которые будут направлены на повышение эффективности конкурентной стратегии. После изучения конкурентной стратегии компании и оценки её эффективности были сделаны следующие основные выводы:

1. В целом, компания повысила объемы продаж, чему свидетельствует рост выручки на 35%, но при этом произошло снижение чистой прибыли и уровня рентабельности. Следовательно, можно сделать вывод, что с точки зрения финансов текущая стратегия является недостаточно эффективной, т.к. она не способствует улучшению финансового состояния компании.
2. С точки зрения соответствия выбранной конкурентной стратегии эталонным видам конкурентных стратегий согласно проведенному матричному анализу можно сделать вывод, что стратегия была выбрана правильно, т.к. соответствует текущей конкурентной позиции компании. Но при этом стратегия не учитывает влияние всех 5 конкурентных сил, которые могут оказать влияние на дальнейшее ухудшение конкурентных позиций компании.

Именно поэтому необходимо разработать рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии ООО «Вестминстер». Далее в третьей главе курсовой работы будут предложены мероприятия, которые по большей части ориентированы на повышение уровня лояльности клиента, для того, чтобы реализующаяся стратегия ООО «Вестминстер» стала более эффективной, что позволит увеличить объемы продаж, тем самым повысив прибыльность компании.

Глава 3. Разработка проекта по повышению конкурентоспособности ООО «Вестминстер»

 

3.1. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности

  Конкуренция в области продаж автомобилей сегодня очень высока. Основываясь на результатах анализа конкурентоспособности, можно однозначно сказать, что привлечение новых клиентов и сохранение имеющихся — главная задача любого автоцентра. Работа с клиентами — основное направление для совершенствования деятельности компании ООО «Вестминстер». Покупка автомобиля — серьезное вложение денег. Ведь цены на автомобили намного выше, чем стоимость других товаров. Именно этот факт оказывает на то, как идут продажи. Выделяются различные факторы, влияющие на выбор автомобиля, а именно: —         репутационные (репутация производителя, репутация дилера); —         социальные (престижность или статусность обладания данной машиной, принадлежность машины к какой-либо «социальной» группе); —         экономические (экономичность автомобиля, отношение «цена/качество», стоимость обслуживания); —         технологические (модель и комплектация, надежность автомобиля, внешний вид, технические характеристики); —         психологические (эмоциональный заряд от машины, позитивные ощущения от вождения). В то же время далеко не последняя роль в выборе и покупке автомобилей отводится консультанту, работающему в автосалоне, который должен в подробностях знать, какая техника продаж автомобилей поможет в этом деле. Грамотные действия продавца-консультанта ведут потенциального покупателя к покупке автомобиля, а любая оплошность и неправильные поступки отталкивают. Не смотря на высокий уровень обслуживания и квалификации менеджеров по продажам в дилерском центре Jaguar Land Rover, повысить эффективность работы менеджеров поможет введение новых техник продаж и системы стимулирования. Формула повышения продаж без вложения капитала включает в себя три этапа: —         входящий поток и конверсия; —         средний чек; —         повторные продажи. Конверсия – это отношения покупателей (количество чеков) к посетителям (трафик). Конверсия в продажах является качественным показателем работы торговой точки. Для начала необходимо проанализировать статистику продаж за определенный период для выявления потока входящих потенциальных покупателей и количество совершенных сделок для расчета конверсии. Следующая задача – увеличение показателя. Увеличение конверсии возможно двумя способами: —         увеличение входящего потока при помощи рекламы и других маркетинговых мероприятий; —         анализ действий продавцов, выявление слабых сторон деятельности. Совершенствование системы маркетинга, определенно, одно из основных направлений, на которое компания должна обратить особо внимание для поддержания своей конкурентоспособности. Однако, реклама и другие маркетинговые мероприятия требуют определенных финансовых вложений, а неправильная реклама может принести не прибыль, а убытки. Второй способ осуществляется при помощи так называемого анализа воронки продаж: каждого этапа работы с клиентом с целью выявления «дыр» и разрывов. Необходимо делать замеры на каждом этапе работы: сколько клиентов звонит и по какой рекламе, сколько клиентов приходит в салон, сколькие из них берут машину на тест-драйв, сколь кие оставляют предоплату, сколькие из них выкупают авто и сколькие приезжают на плановое и повторное ТО. После выявления этапов, на котором клиентов становится значительно меньше, необходимо тщательно работать над данным этапом воронки. Работа с показателями среднего чека позволяет заметно поднять продажи, однако продавцы зачастую не уделяют достойного внимания данному этапу. Основные технологии при работе с величиной среднего чего это Up-sell и Cross-sell. Технология Up-sell предполагает продажу более дорогого товара, чем требуется покупателю, а технология Cross-sell основана на продаже товаров, сопутствующих основной покупке. Правильное использование данных технологий позволяет увеличить прибыль на 10-15%. Однако, при использовании данных технологий, крайне важен профессионализм продавца, который способен прочувствовать потребность покупателя, вызвать интерес и желание и не передавить. Третий этап основывается на работе с покупателями, которые уже купили автомобиль Jaguar или Land Rover. Работа с существующими клиентами не поставлена на поток, однако грамотно организованный бизнес-процесс вторичных продаж позволяет получить +5-7% конверсии из существующей базы клиентов. Первое, что необходимо делать автосалону, периодически напоминать клиенту о себе, оказывая внимания, интересуясь всем ли доволен покупатель и нет ли у него каких-то проблем. Данная техника продаж автомобилей предполагает использование широко известной формулы ОДП: —         offer — коммерческое предложение; —         дед-лайн — ограниченные сроки действия предложения; —         призыв к действию. Большую роль в повышении продаж играют различные привлекательные акции, которые устраиваются для постоянных клиентов. Это может быть и сервис обслуживания, и скидки на дополнительное оборудование, и покупки на особых условиях. Важным этапом работы с существующими клиентами является управление СБМ-циклом, или жизненным циклом клиента. В системе управления жизненным циклом самыми важными являются 2 элемента: —         налаживание коммуникаций с клиентом (как для увеличения количества машинозаездов на регламентированные ТО, так и для повышения его лояльности); —         продажа клиенту второго (а в идеале — и каждого последующего) автомобиля. Другими словами — регулярный и систематизированный план коммуникаций с клиентом со стороны дилера для поддержания его лояльности и своевременного начала цикла продажи. Самая главная задача здесь — не переборщить. Для построения эффективных коммуникаций с клиентом, необходимо проводить расчеты и планирования. Для установления цикла коммуникаций с клиентом, берутся следующие параметры: —         дата покупки автомобиля; —         дата заезда на регламентированное ТО; —         среднемесячный пробег. При расчете даты коммуникации важной задачей является позвонить клиенту заранее, пригласив его на сервис. Первые 2 параметра хорошо известны. Но как раз среднемесячный пробег является тем самым параметром, который позволяет относительно правильно рассчитать время звонка клиенту, чтобы пригласить его на сервис. Опыт внедрения подобных схем показывает, что ориентировочная дата звонка на 96% совпадает с реальной датой заезда. С целью повышения лояльности имеющихся клиентов также необходима разработка дисконтной системы, так как всегда существует такая категория клиентов, для которых небольшая скидка является достаточным аргументом для того, чтобы оставаться клиентом автоцентра. Накопительные дисконтные карты позволят увеличить количество постоянных клиентов ООО «Вестминстер», и в первую очередь автосервиса. Дисконтная система предполагает выдачу карты каждому покупателю автомобиля или клиенту сервиса, воспользовавшемуся услугами автоцентра более чем на 20 тысяч рублей. Первоначальная скидка по дисконтной карте на запчасти и дополнительное оборудование может составлять 3%, на сервисное обслуживание — 5%. Процент скидки по дисконтной карте увеличивается до 5, 7 и 10% на запасные части и до 7, 10 и 15% на сервисное обслуживание за каждые 30 000 рублей, накопленных при оплате услуг компании. При покупке нового автомобиля наличие дисконтной карты предполагает бесплатное первое техо бслуживание. При тираже в 1000 карт, начальная стоимость одной карты составит 7,5 рублей. Наличие магнитной полосы и индивидуального номера карты поднимут её стоимость до 11 рублей. Итого, стоимость выпуска тиража карт в 1000 штук составит 11 000 рублей. В большинстве современных систем автоматизации розничной торговли предусмотрена работа с дисконтными системами, которую необходимо лишь настроить, обратившись к фирме разработчику или штатным программистам. Такая акция, как «Благодарность постоянным клиентам», призвана выражать признательность и благодарность постоянным клиентам компании и поддерживать лояльность клиентов. Суть акции заключается в предоставлении повышенной скидки клиентам, которые купили более двух автомобилей в ООО «Вестминстер». На покупку третьего и любого последующего автомобиля предоставляется индивидуальная скидка, а также постоянная скидка 20% на услуги сервиса. Подобные акции, несмотря на снижение цен на автомобили, запчасти и сервис, помогают автоцентру создать базу постоянных клиентов. В связи с высокой стоимостью обслуживания автомобилей в официальном дилерском центре Jaguar Land Rover, многие клиенты предпочитают обращаться в другие сервисные центры после окончания срока гарантии на автомобиль. Для того чтобы сохранить лояльность таких клиентов, автоцентру следует предоставлять повышенную скидку на постгарантийное обслуживание. Размер скидки на сервисное постгарантийное обслуживание может составлять 30%, на запчасти — 10%. Данная мера позволит сохранить клиентов в компании и увеличить трафик клиентов на постгарантийный сервис. Таким образом, предлагается реализовать следующие мероприятия:

1. Увеличение конверсии двумя способами:

—         увеличение входящего потока при помощи рекламы и других маркетинговых мероприятий; —         анализ действий продавцов, выявление слабых сторон деятельности.

2. Разработка программы по повышению уровня лояльности существующих клиентов:

—         внедрение дисконтной системы; —         предоставление скидки на постгарантийное обслуживание.  

3.2. Разработка проекта по реализации предложенных мероприятий

  Для внедрения предложений и рекомендаций необходимо разработать проект по повышению конкурентоспособности ООО «Вестминстер», который позволит удержать существующих и привлечь новых клиентов, что повлечет за собой рост объемов продаж, а, следовательно, увеличение чистой прибыли и рентабельности компании. Проект будет рассмотрен по группам процессов управления проектами, представленных в первой главе. Таблица 3.1 — Сведения о проекте   Цель проекта — провести мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности ООО «Вестминстер» до 01.11.2020. Сроки реализации проекта Дата начала проекта: 01.08.2020 Планируемая дата завершения проекта: 01.11.2020 Концепция Для повышения уровня конкурентоспособности ООО «Вестминстер» необходимо провести ряд мероприятий по привлечению новых и удержанию старых клиентов. В первую очередь необходимо провести мероприятия по увеличению конверсии среди новых клиентов. Следующим шагом будет разработка программы повышения уровня лояльности существующих клиентов. Заинтересованные стороны

1. Директор ООО «Вестминстер».
2. Персонал.
3. Команда проекта:

—     руководитель проекта — Земцова Татьяна; —     директор ООО «Вестминстер»; —     начальник отдела продаж; —     главный бухгалтер. Основные ресурсы проекта Трудовые ресурсы: Земцова Татьяна, директор, главный бухгалтер, начальник отдела продаж. Материальные ресурсы: —         оплата труда сотрудникам, участвующим в разработке и реализации проекта; —         затраты на реализацию мероприятий. Ожидаемые результаты после реализации проекта

1. Повышение уровня конкурентоспособности на 12,3%.
2. Увеличение процента удержания текущих клиентов на 4,5%.
3. Увеличение конверсии среди новых клиентов на 7,1%.

Бюджет проекта — сводный бюджет проекта составляет 100 000 руб. Команда проекта

1. Руководитель проекта — Земцова Татьяна, ответственный за результат проекта.

Основные задачи: координация участников команды, контроль выполнения задач, корректировка плана, подотчетность директору.

2. Директор ООО «Вестминстер» — заказчик проекта. Участие в проекте необходимо для помощи с разработкой и реализацией разработанных мероприятий, а также для сплочения проектной команды.
3. Главный бухгалтер, основная задача — это помощь в определении рамок бюджета проекта, а также помощь в оформлении всей документации.
4. Начальник отдела продаж, основная задача — помощь в разработке плана реализации мероприятий, а также сбор данных по изменению показателей эффективности продаж.

Следующим шагом проекта будет декомпозиция проекта. В ходе обсуждения проекта с заказчиком, были выделены четыре основных направления, которые необходимо реализовать в ходе проекта, представлены в таблице 3.2. Таблица 3.2 – Декомпозиция проекта   На основе декомпозиции проекта была сформирована диаграмма Ганта (приложение А). Следующий шаг – это составление организационного плана. В нем отражены ответственные, а также сроки и результаты каждого этапа проекта, представленные в таблице 3.3. Таблица 3.3 — Организационный план   Также немало важным этапом при разработке проекта, является выявление возможных событий, которые могут привести к негативным последствиям. Риски необходимо оценить и выработать стратегию и план действий по их устранению. Основные риски приведены в таблице 3.4. Таблица 3.4 — Основные риски проекта   Для того, чтобы избежать возникновения данных рисков были разработаны стратегии реагирования (таблица 3.5), которые позволят реализовать разработанный проект по совершенствованию организационной структуры ООО «Строительные технологии» в установленные сроки. Таблица 3.5 — Стратегии реагирования Проведем анализ рисков при реализации проекта. Оценка рисков производится руководителями предприятия. В процессе оценки используются следующие показатели:

1. Вероятность возникновения риска (шкала: 0-1).
2. Степень влияния риска (шкала: 1-10).
3. Ранг риска — значимость данного риска для деятельности компании (шкала: 1-5).

Интегральная оценка рассчитывается путем перемножения всех показателей. Показатели были расставлены директором компании, который опирался на свой большой опыт работы в сфере строительства. Результаты оценки приведены в таблице 3.6. Из таблицы видно, что самым значимым для организации является риск превышения бюджета проекта. С целью недопущения возникновения данного риска необходимо заложить в бюджет проекта резервный фонд, который сможет обеспечить бесперебойную реализацию проекта и его завершение в указанные сроки без дополнительных затрат компании. Таблица 3.6 — Оценка вероятности и влияния рисков На основе составленных данных о проекте, составлен бюджет проекта (таблица 3.7). Таблица 3.7 — Бюджет проекта   Из таблицы 3.7 можно увидеть, что на начальном этапе стоимость проекта составить 100 тыс. рублей. Оплата команды проекта, была составлена исходя из расчета средней стоимости рабочего часа. Таким образом, был составлен проект по повышению конкурентоспособности ООО «Вестминстер», который позволит повысить уровень лояльности текущих клиентов и привлечь новых клиентов, что приведет к росту эффективности функционирования ООО «Вестминстер».  

3.3. Оценка эффективности проекта

  Процесс повышения конкурентоспособности ООО «Вестминстер» направлен, в первую очередь, на удержание старых и привлечение новых клиентов, а также на укрепление конкурентной позиции компании на рынке. В данном проекте возникают некоторые трудности применения подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Вместо стандартных методов будет рассмотрена комплексная оценка разработанных мероприятий, которая основана на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность предложенных мероприятий по значительной совокупности факторов. Разделим показатели, используемые при оценках эффективности предложенных мероприятий на следующие взаимосвязанные группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность мероприятий по повышению лояльности клиентов. В данной группе основными факторами могут служить конечный результат деятельности организации и затраты на предоставление скидки постоянным клиентам. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием инструментов маркетинга, применяемых с целью удержания старых и привлечения новых клиентов, могут рассматриваться объем (увеличение объема продаж) и прибыль (увеличение прибыли). Следует учитывать то, что повышение выручки компании следует ожидать в последующих годах, т.к. мероприятия по повышению конкурентоспособности будут проводиться во второй половине 2020 года. Кроме того, на данный момент компания планирует свою деятельность на среднесрочную перспективу (3 года) в рамках текущей конкурентной стратегии, которая была принята на период 2017-2023 гг. По оценке руководства компании, реализация данных мероприятий позволит увеличить выручку компании на 13% по итогам 2021 года, на 16% — по итогам 2022 года и на 18% — по итогам 2023 года, относительно выручки, полученной в 2020 году (таблица 3.8). Увеличение выручки при этом произойдет за счет привлечения новых клиентов, а также роста интереса со стороны текущих клиентов на сервисное обслуживание и покупку автомобильных запасных частей в дилерском центре.

Таблица 3.8 — Показатели эффективности управления  

2. Группа показателей, характеризующих затраты на реализацию проекта. В качестве затрат на управление необходимо учитывать инвестиционные расходы, текущие расходы на содержание проекта, выпуск дисконтных карт, а также скидку на постгарантийное обслуживание от стоимости услуги. Основными сравниваемыми критериями необходимо использовать: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность.

На реализацию проекта было выделено 100 тыс. руб., которые были направлены на оплату труда проектной команде, а также на выпуск дисконтных карт в количестве 1000 штук. Кроме того, следует учесть снижение уровня выручки, полученной от оказания сервисного обслуживания и продажи автомобильных запасных частей (таблица 3.9). Таблица 3.9 — Дополнительные затраты на оплату труда новому персоналу   Следовательно, на основании показателей группы 1 и 2 можно рассчитать экономическую эффективность разработанного проекта. Для начала определим ставку дисконтирования, которая рассчитывается по следующей формуле: d = d_БР + R_риск, где d_БР — безрисковая ставка дисконтирования; R_риск — премия за риск. В качестве безрисковой ставки дисконтирования рекомендуется использовать ставку, определенную по бескупонной доходности облигаций федерального займа (ОФЗ) со сроком до погашения, равным сроку, на который прогнозируются денежные потоки проекта. Бескупонная доходность для облигации сроком до погашения 3 года на 21.06.2020 составляет 7,24%. Премия за риск при этом согласно экспертному методу Я. Хонко для проектов, разработанных с целью увеличения выручки, составит 15%. Таким образом, получим ставку дисконтирования, равную 22,24%. Далее произведем расчет денежных потоков по проекту (таблица 3.10). Таблица 3.10 — Денежные потоки по проекту   Таким образом, проект является эффективным, т.к. затраты на его реализацию окупятся в течение времени, которое выделяется в целях планирования руководством компании (2 года). Кроме того, NPV проекта (= 27845,9 тыс. руб.) > 0, а РI (= (27845,9/100) + 1 = 1,28) > 1, что также указывает на высокую экономическую эффективность проекта.

Заключение

При написании первой главы курсовой работы была решена одна из поставленных задач, а именно были изучены основные теоретические аспекты разработки проекта повышения конкурентоспособности компании. К таким теоретическим аспектам изначально были отнесены сущность проектной деятельности и процесс разработки проекта. Кроме того, были рассмотрены основные методы и способы повышения конкурентоспособности компании. Далее во второй главе была описана основная организационно-экономическая характеристика ООО «Вестминстер», которая позволила получить более точное представление о принципах деятельности компании. После, чего был проведен анализ внешней и внутренней среды компании. По результатам оценки конкурентоспособности компании было выявлено, что компания занимает серединное положение среди конкурентов. После изучения конкурентной стратегии компании и оценки её эффективности были сделаны следующие основные выводы:

1. В целом, компания повысила объемы продаж, чему свидетельствует рост выручки на 53%, но при этом произошло снижение чистой прибыли и уровня рентабельности. Следовательно, можно сделать вывод, что с точки зрения финансов текущая стратегия является недостаточно эффективной, т.к. она не способствует улучшению финансового состояния компании.
2. С точки зрения соответствия выбранной конкурентной стратегии эталонным видам конкурентных стратегий согласно проведенному матричному анализу можно сделать вывод, что стратегия была выбрана правильно, т.к. соответствует текущей конкурентной позиции компании. Но при этом стратегия не учитывает влияние всех 5 конкурентных сил, которые могут оказать влияние на дальнейшее ухудшение конкурентных позиций компании.

Далее в третьей главе был разработан проект по повышению конкурентоспособности ООО «Вестминстер». По результатам оценки эффективности разработанных мероприятий было выявлено, что после реализации проекта компания сможет увеличить свою выручку на 16% в 2022  году и на 18% в 2023 году. При этом прирост прибыли компании будет превышать потери выручки в результате предоставления скидок текущим клиентам. По результатам построения денежных потоков было выявлено, что проект является эффективным, т.к. затраты на его реализацию окупятся в течение времени, которое выделяется в целях планирования руководством компании (2 года). Кроме того, NPV проекта (= 27845,9 тыс. руб.) > 0, а РI (= (27845,9/100) + 1 = 1,28) > 1, что также указывает на высокую экономическую эффективность проекта. Таким образом, можно утверждать, что в ходе написания курсовой работы были выполнены все поставленные задачи, а именно:

1. Изучены основные теоретические аспекты разработки проекта по повышению конкурентоспособности организации.
2. Проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «Вестминстер».
3. Проведена оценка уровня конкурентоспособности ООО «Вестминстер».
4. Разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Вестминстер».
5. Разработан проект по реализации предложенных мероприятий
6. Проведена оценка эффективность проекта.

Следовательно, была достигнута цель исследования, заключающаяся в разработке проекта по повышению конкурентоспособности организации на примере ООО «Вестминстер».

Список использованной литературы

 

1. Абрамов, А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия / А.Е. Абрамов. – М.: Экономика и финансы АКДИ, 2018. — 112 с.
2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие / М. М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2019. — 213 с.
3. Ананьин, В.И. К конкурентному преимуществу — через проекты / В.И. Ананьин // Управление проектами и программами, 2018. — № 3(23) — С. 24—251
4. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Д.В. Арутюнова. — Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2015. — 122 с.
5. Батенко, Л. П. Управление проектами / Л.П. Батенко, О.А. Загородний, В.В. Лищинская. – М., 2018. — 231 с.
6. Большаков, А. С. Менеджмент: учебное пособие / А.С. Большоаков. — Санкт-Петербург: Издательство «Питер», 2018. — 367 с.
7. Бурков, В. Н. Как управлять проектами / В.Н. Бурков, Д А. Новиков. — М. : СИНТЕЕ-ГЕО, 2018. — 188 с.
8. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: учебник / М.И. Бухалков. — 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2018. — 352 с.
9. Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2018. — 504 с.
10. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. — 4 изд., перераб. и доп. – М.: Экономиста, 2017. — 670 с.
11. Еапоненко, А.Л. Стратегическое управление: учебник /А. Л. Еапоненко, А. П. Панкрухин. — М.: ОМЕЕА-Л, 2018. — 373 с.
12. Еерчикова, И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Еерчикова. — М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. — 480 с.
13. Грашина, М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. -Санкт-Петербург : Питер, — 204 с.
14. Денисова, А. В. Как стать мастером проекта / А. В. Денисова // Управление персоналом. — 2017. — № 1-2. — С. 58-61.
15. Дитхелм, Г. Управление проектами / Г. Дитхелм. В 2 т. — Т. I: пер. с нем. — Санкт-Петербург: Издательский дом «Бизнес-пресса», — 288 с.
16. Дитхелм, Г. Управление проектами / Г. Дитхелм. В 2 т. — Т. II : пер. с нем. — Санкт-Петербург: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2018. — 289 с.
17. Емельянов, Ю. Управление инновационными проектами в компании / Ю. Емельянов // Проблемы теории и практики управления. — 2018. — № 2. — С. 26-39.
18. Ефремов, В. С. Проектное управление: модели и методы принятия решений / В С. Ефремов — М.: Юнити-Дана, 2016. — 519 с.
19. Ефремов, В. С. Стратегия бизнеса / В. С. Ефремов. — М.: Финпресс, 2017. — 324 с.
20. Заренков, В. А. Управление проектами: учебное пособие / В.А. Заренков. — 2-е изд. — М.: Изд-во АСВ, 2018. — 312с.
21. Зарницына, К. Управление проектами на предприятии: оценка эффективности / К. Зарницына // Проблемы теории и практики управления. — 2018. — № 7. — С. 106-111.
22. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2017. — 1024 с.
23. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. — М.: Бизнес-книга, 2018. — 278 с.
24. Кочетков, А. И. Управление проектами (зарубежный опыт) / А.И. Кочетков, С. Н. Никешин, Ю. П. Рудаков. — Санкт-Петербург: «ДваТри», 2017. — 446 с.
25. Крейкина, Ф. О. Менеджмент / Ф. О. Крейкина. — М.: ДПС, 2015. 346 с.
26. Кузнецова, Н. В. Экономический анализ: учебное пособие / Н.В. Кузнецова. — Владивосток: Издательство ДВГУ, 2018. — 519 с.
27. Мазур, И.И. Управление проектами: учебное пособие для вузов / И.И. Мазура. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2016. — 574 с.
28. Менеджмент : теория и практика в России / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А. В. Тихомировой. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2018. — 316 с.
29. Морозов, Ю. П. Планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов, Е. В. Боровков, И. В. Королев. — М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2019. — 256 с.
30. Официальный сайт Land Rover Вестминстер [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://landrover-westminster.com/
31. Официальный сайт Jaguar Вестминстер [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://jaguar-westminster.com/

---

1 2