Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
Введение
Актуальность работы обусловлена тем, что в современных условиях развития национального хозяйства, деятельность компаний напрямую зависит от степени планирования. Именно поэтому, руководителя компаний в условиях рыночной экономики, уделяют большое внимание данным вопросам. Планирования в компаниях вне зависимости от сферы их финансово-хозяйственной деятельности является ключевым аспектом, благодаря которому можно спрогнозировать дальнейшее направление развитие компании и оценить возможные риски. Руководство компаний как правило, в своих аналитических отчетах составляет краткосрочные и долгосрочные планы развития компании и чем они будут эффективны, тем рациональнее будет деятельность компании в долгосрочной перспективе. Объект- ОАО АНК «Башнефть». Предмет- планирование в ОАО АНК «Башнефть». Целью работы является исследование планирования в ОАО АНК «Башнефть» Задачи работы: 1.Рассмотреть управление организацией и функции управления; 2.Изучить планирование в управлении организацией; 3.Проанализировать планирование в ОАО АНК «Башнефть»; 4.Предложить перспективы планирования и развития ОАО «Башнефть» В работе были применены методы статистики, сравнения и анализа. Практическая значимость работы заключается в возможности применения опыта ОАО АНК «Башнефть» на практике иных отечественных организаций. Написание данной работы строится на активном использовании различных методик, среди которых особая роль отводится методам статистики, сравнения и анализа. При выполнении работы, научная основа работы представлена статьями и монографиями по вопросам, связанным с исследованием специфики планирования в организациях, а также работами отечественных и зарубежных исследователей по вопросам, связанным с рассмотрением специфики планирования в отечественных организациях. Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованной литературы.Глава 1. Теоретические особенности изучения планирования в управлении организацией
1.1. Планирование в управлении организацией
Организация стратегического планирования на предприятии представляет собой одну из основополагающих функций стратегического менеджмента. Среди большого количества задач, решаемых стратегическим блоком менеджмента в организации, первостепенной стоит признать функцию обеспечения продолжительного существования организации на рынке в роли единицы рыночных отношений. Данная функция осуществляется на долгосрочной основе и является приоритетной по отношению к остальным задачам, реализуемым руководящим аппаратом организации.
Рисунок 1. Особенности стратегического планирования [2]
Являясь одной из функций стратегического менеджмента, организация стратегического развития представляет собой группу норм и управленческих решений, ориентированных на формирование и поддержание стратегического потенциала организации, соответствующего тенденциям развития его внешней среды и осуществляемой стратегии развития.
Для данного подхода характерны особенности, проиллюстрированные на рисунке 1.
Еще одной особенностью совершенствования стратегического планирования является радикальное переосмысление и фундаментальное изменение существующего бизнес-процесса с целью максимального использования имеющегося потенциала в независимости от того, как процесс осуществлялся до этих пор.
Выбор руководящим аппаратом организации определённой стратегии предполагает, что среди всех возможных вариантов развития и путей достижения поставленной цели, что открыты перед организацией, было принято решение выбрать одно конкретное направление, в котором будет осуществляться движение к данной цели. Определение нескольких целей возможно при выборе сразу нескольких стратегий.
Таблица 1 – Стратегия как единство 5 «P»*
На практике нередко стратегическое планирование сталкивается с рядом трудностей, среди которых:
Понятие стратегии в рамках стратегического планирования может быть рассмотрено не только как совокупность чётких средних и долгосрочных решений, определяющих ориентиры на достижение поставленных целей в организации.
Известный деятель в сфере менеджмента Генри Минцберг дал более развёрнутое определение этому термину. Он рассмотрел стратегию как единство 5 «P». Это: план (plan), позиция (position), образец или шаблон (pattern), перспектива (perspective), и отвлекающий манёвр (ploy). Более детальная расшифровка этих составляющих приведена в таблице 1.
1) неустойчивость среды, в которой функционирует организация, и отсутствие точных знаний о том, каким будет будущее. Вследствие этого невозможно чётко спрогнозировать как внутреннее, так и внешнее положение организации, а также выработать набор стандартных действий в поведении предприятия;
2) присутствие риска больших затрат ресурсов и времени на разработку и внедрение успешной стратегии даже при самом благоприятном стечении обстоятельств;
3) немалые отрицательные последствия погрешностей как в стратегическом планировании, так и при реализации стратегии;
4) неумение большего количества руководителей отнестись критически к оценке ситуации, неспособности их вести предпринимательскую деятельность, отсутствие скорой реакции при принятии решений, страх совершить ошибку;
5) абстрагирование руководителя, строгая привязка к реализуемым стратегиям и политика следования установленным планам.
Стратегическое планирование включает процесс, состоящий из утверждения целей по развитию организации, формирования стратегии, опирающейся на анализ стратегических позиций, разбор внешних и внутренних факторов и действий, что способствует приобретению и постоянному развитию конкурентных преимуществ организации.
1.2. Задачи и механизм планирования
Каждая успешная организация обладает определенной системой управленческих и организационных решений, получившей название — стратегия, задачей которой является реализация миссии и целей организации. Понятия «миссия» и «цель» схожи друг с другом, но имеют разную направленность. Если миссию организации можно назвать общей, основной целью, отражающей предназначение организации и причины её существования, то цели показывают лишь конкретные направления деятельности. Из этого можно сделать вывод, что миссия организации является основой для выработки целей, а они в свою очередь служат основой для выбора стратегии. Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий: 1. Стадия разработки. На этой стадии определяется стратегическая цель, оцениваются возможности и ресурсы организации, а также производится набор вариантов стратегии. 2. Стадия доводки. Производится корректировка и улучшение выбранных стратегий. 3. Стадия стратегического выбора. На последнем этапе производится анализ вариантов стратегии, а затем и выбор наилучшего варианта, который в дальнейшем будет являться основой для подготовки стратегических решений. Рисунок. 2. Этапы стратегического планирования [6] В свою очередь, стратегическое планирование – процесс, предусматривающий разработку стратегических решений. Он состоит из нескольких этапов: 1. Миссия Как показывает практика, стратегическое планирование начинается именно с миссии компании. Ведь она в свою очередь является «главной целью». 2. Цели Разработка целей компании также является важным показателем. Именно этот процесс помогает скоординировать членов организации и направить их в нужную сторону. 3. Анализ внешней среды На этом этапе можно узнать о воздействиях на организацию внешних факторов. Определить факторы, несущие угрозу для данной стратегии, а также назначить действия для их нейтрализации. 4. SWOT-анализ SWOT-анализ помогает оценить стратегическое положение и выявить дальнейшие перспективы организации. Его суть состоит в том, что можно наглядно увидеть факторы, которые представляют возможность, и факторы, несущие угрозу для развития организации, а также оценить ее слабые и сильные стороны. Помимо SWOT-анализа, часто используют матрицу BCG, которая характеризует положение организации в сравнении с основными конкурентами на основе показателя роста спроса на продукцию и доли рынка,и матрицу МакКинси, которая основывается на привлекательности организации и ее конкурентных преимуществ. 5. Выбор стратегии По мнению американского исследователя М. Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования. Рисунок 3. Механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования [7] Стратегия лидерства в низких издержках – получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Стратегия дифференциации – концентрирование организации в определенных направлениях для достижения лучших результатов. Стратегия фокусирования – выбор определенного сегмента отраслевого рынка и достижение на нем конкурентных преимуществ. Также существуют наступательная, наступательно-оборонительная и оборонительная стратегии. 6. Реализация стратегии Каждая стратегия непосредственно связана с понятием «тактика». Тактика – совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых обстоятельств. На основе выбранной стратегии назначается курс действий, которому должны следовать все члены организации для достижения поставленных целей. 7. Оценка и контроль На этой стадии выявляются слабые стороны и при необходимости производится корректировка стратегии в соответствии с миссией организации. Исходя из сказанного выше, можно сделать вывод о том, что стратегическое планирование – трудоёмкий процесс, требующий анализа, как внутренней, так и внешней среды организации. Подведем итог по первой главе: в ней были рассмотрены теоретические вопросы, связанные с изучением стратегического планирования в организации.Глава 2. Анализ и планирование в деятельности предприятия в ОАО АНК «Башнефть»
2.1. Краткая характеристика деятельности ОАО АНК «Башнефть»
В условиях рынка, компания ОАО АНК «Башнефть» является одной из крупнейших компаний в РФ по производству и переработке нефтепродуктов. Проведем SNW-анализ компании, данные о которых отобразим в таблице 2 Таблица 2. SNW-анализ компании ОАО «АНК «Башнефть» [22] Компания регулярно старается наращивать объемы и производственные мощности с целью увеличения производительности и роста показателей финансово-хозяйственной деятельности. 15 Далее исследуем организационную структуру компании, которую представим на рисунке 4. Рисунок 4. Организационная структура ОАО АНК «Башнефть» [22] Далее, исследуем профиль характеристик организационной среды, которая схематично отображены в таблице 3 Таблица 3 Профиль характеристик организационной среды ОАО «АНК «Башнефть» Составим 5-факторную модель Портера рассматриваемой компании, которая графически представлена на рисунке 5 Данные рисунка 5 наглядно показывают, что в условиях развития рыночного хозяйства на функционирование компании оказывают существенное влияние такие факторы, как: — потребители; — конкуренты; -угрозы внешней среды и т.д. Рисунок 5 Пяти факторная модель анализа конкурентной среды М. Портера ОАО «АНК «Башнефть» Далее, отобразим так называемую ресурсную модель рассматриваемой компании, которая схематично представлена на рисунке 6 Рисунок 6. Ресурсная модель анализа конкурентной среды ОАО «АНК «Башнефть» На деятельность компании оказывает влияние ряд факторов, речь о которых пойдет в следующем параграфе.2.2. Анализ влияния факторов внешней среды на планирование ОАО АНК «Башнефть»
С целью оценки и рационального анализа влияния факторов внешней среды на совокупную деятельность компании в условиях рынка, рассмотрим ее ключевые показатели в динамике. Начнем исследование с одного из ключевых показателей, а именно с объема выручки, которая схематично представлена на рисунке 7. Рисунок 7. Выручка ОАО АНК «Башнефть» ( в млрд руб) [22] Как можно заметить из данных рисунка 7, за последние годы можно наблюдать незначительное снижение выручки компании в связи с нестабильной экономической ситуацией в мировом хозяйстве и национальной экономике РФ в частности. Несмотря на незначительное падение уровня выручки рассматриваемой компании, динамика чистой прибыли за рассматриваемый период имеет положительную динамику, что наглядно подтверждают данные рисунка 8.22 Рисунок 8. Динамика чистой прибыли акционеров ОАО АНК «Башнефть» млн.руб [22] Помимо вышеназванных показателей, немаловажное значение при исследовании показателей финансово-хозяйственной деятельности занимает и анализ структуры и динамики основных средств компании, который представлен в таблице 4. Таблица 4. Динамика состава и структуры основных средств ОАО АНК «Башнефть» за 2011 -2019 годы в млн. руб. [22] Если говорить более детально, то в структуру производственных фондов входят здания, сооружения, машины и оборудование, транспортные средства, производственный инвентарь и другие. Отобразим данные таблицы графически. Рисунок 9. Динамика структуры основных фондов предприятия ОАО АНК «Башнефть» за 2011 – 2019 годы млн.руб [22] Данные рисунка 9 наглядно показывают, что за последние годы в структуре основных фондов компании ключевая роль принадлежит производственным фондам. Рассмотрим динамику структуры активов предприятия ОАО АНК «Башнефть за 2011 – 2019 годы Таблица 5 Динамика структуры активов ОАО АНК «Башнефть» за 2011-2019 годы в млн. руб [22] Аналогично с расчетами, производимыми раннее, отобразим все имеющиеся показатели в таблице 2 графически на рисунке 10 Рисунок 10. Динамика структуры активов ОАО АНК «Башнефть» за 2011 -2019 годы в млн.руб [22] Издержки на производство и реализацию продукции компании увеличиваются каждый год. Данные показатели можно увидеть, посмотрев на рисунок 11 Рисунок 11. Динамика издержек производства ОАО АНК «Башнефть» за 2015 -2019 годы в млн.руб [22] Издержки при производстве и реализации продукции имеют свою структуру. Основная доля издержек ОАО АНК «Башнефть представлена на рисунке 12 Рисунок 12. Структура издержек производства ОАО АНК «Башнефть [22] Важное значение на развитие деятельности компании оказывает стратегический анализ, речь о котором более наглядно пойдет в следующем параграфе2.3. Стратегический SWOT-анализ деятельности ОАО АНК «Башнефть
Как уже было сказано раннее, на сегодняшний день, компания является одной из крупнейших в своей сфере. Именно поэтому, руководством компании при исследовании и планировании дальнейшего развития компании на длительный срок, уделяется большое внимание вопросам SWOT-анализа. Данный анализ позволяет на основе текущих показателей деятельности и с учетом факторов макро и микросреды составить «картину» развития в условиях рынка. На основе имеющихся показателей для исследования и проведения данного анализа и на основе раннее рассмотренной динамики ключевых индикаторов финансово-хозяйственного развитии организации, представим сводную таблицу. Таблица 6 SWOT-анализ ОАО АНК «Башнефть» [22] Как можно заметить из данных таблицы 6., в целом, деятельность компании в рамках рынка достаточно сбалансирована и рациональна. Для комплексной оценки деятельности организации проведем дальнейшие исследования. Проведем GAP-анализ деятельности ОАО АНК «Башнефть в зависимости от: 1.Стратегических целей; 2.Текущего положения; 3.Возможных стратегий развития и т.д. Данные по рассматриваемым показателям, представим в таблице 7 Таблица 7.GAP-анализ деятельности ОАО АНК «Башнефть» [22] Многие ученые в своих научных трудах и публикациях при исследовании влияния факторов внешней среды, помимо рассмотрения вышеназванных показателей применяют и PEST-анализ. На основе обобщающих показателей финансово-хозяйственной деятельности компании, проведем данный анализ, результаты которого представим в таблице 8. Таблица 8. PEST – анализ факторов внешней среды ОАО АНК «Башнефть» [22] Не стоит забывать и при исследовании внешней среды и совокупного стратегического планирования о таких показателях, как: — матрица факторов микросреды; — качественная оценка факторов внешней среды Данные показатели и критерии более наглядно будут представлены и рассмотрены далее. Таблица 9 Матрица факторов микросреды[22] Таким образом, будет формироваться клиентская база. Рыночная власть поставщиков также имеет положительные факторы. Далее, проведём качественную оценку факторов внешней среды рассматриваемой организации, которая более детально отображена в таблице 10. Таблица 10 Качественная оценка факторов внешней среды[22] Следующим шагом выделим наиболее значимые факторы. Для этого составим матрицы качественной оценки возможностей и угроз (табл. 11 и 12). Таблица 11 Матрица возможностей[22] Завершающим показателем станет матрица угроз, представленная в таблице 12. Таблица 12 Матрица угроз[22] ОАО АНК «Башнефть — компания, отвечающая за достойную и комфортную жизнь людей. Далее составим матрицу БКГ компании исходя из таких критериев, как: — темы роста рынка -относительная доля рынка Результаты данного исследования представим на рисунке 13 Рисунок 14. Матрица БКГ ОАО АНК «Башнефть Производительность труда производственных рабочих за весь анализируемый период снизилась на 3746 тыс.руб./чел. или на 58,1%. Динамика показателей производительности труда представлена на рисунке 11 Рисунок 15 Динамика производительности труда ОАО АНК «Башнефть» Отобразим взаимосвязь производительности труда и оплаты труда в рассматриваемой компании за последние годы. Данные о проведенном исследовании представим в таблице 13 Таблица 13 Фонд оплаты труда работников и его взаимосвязь с производительностью ОАО АНК «Башнефть Обобщая результаты проведенного исследования можно сказать о том, что деятельность компании стабильна, а ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности устойчивы. Несмотря на это можно выделить ряд негативных тенденций и явлений, которые негативно сказываются на развитии компании. Данные аспекты будут подробно рассмотрены в следующей главе.Глава 3. Перспективы планирования и развития ОАО АНК «Башнефть»
Стратегическими бизнес-задачами «Башнефти» до 2022 года также являются сохранение лидирующих позиций в операционной эффективности за счет контроля над операционными расходами и приверженности взвешенному подходу к капитальным затратам. Составим SMART-анализ стратегических целей компании ОАО АНК «Башнефть» на долгосрочную перспективу. Данные отобразим в таблице 14 Таблица 14. SMART- цели компании ОАО АНК «Башнефть» [22] На развитие системы управления компании ОАО АНК «Башнефть» оказывают негативное влияния ряд проблем, среди которых: 1. Существенное различие в уровне оплаты труда; 2.Низкий уровень социально-трудовой атмосферы в коллективе 3.Высокие производственные издержки и т.д. Конечно, данные проблемы оказывают существенное влияние на деятельность предприятия в условиях рынка. Для того, чтобы преодолеть вышеназванные проблемы, а также увеличить производительности труда, необходимо: 1.Стабилизация системы премирования и стимулирования работников; 2.Уравнивание премий и материальных стимулов между различными категориями работников; 3.Улучшение условий труда; 4.Организация корпоративных мероприятий. Для того, чтобы более детально рассмотреть эффект от предложенных мероприятий, составим таблицу, в которой все более детально распишем Таблица 15. Мероприятия по повышению эффективности системы управления в ОАО АНК «Башнефть» [22] Реализация вышеназванных направлений требует определенного уровня затрат на их реализацию. В том случае, если срок окупаемости и полученные результаты превзойдут ожидания, мероприятия можно считать эффективными. Таблица 16. Затраты предприятия на внедрение рекомендаций Рассчитаем эффект от потенциальных вложений и предполагаемых полученных результатов. Данные представим в таблице 17 Таблица 17. Расчеты от предполагаемых мероприятий Руководство компании активно принимает и разрабатывает различные планы стратегического развития на долгосрочную перспективу. Более наглядно и детально, данные показатели будут представлены в таблице 18. Таблица 18. Программа реализации стратегии компании ОАО АНК «Башнефть» Конечно, в условиях нестабильности мировой финансовой системы и с учетом возникшей и активно развивающейся эпидемии трудно расти и функционировать в целом. Не говоря уже о том, чтобы наращивать объемы финансовой мощи и поставок. Несмотря на это, необходимо говорить о том, что нужно всегда искать пути решения возникающих проблем с минимизацией потерь. В этом и заключается «гений» эффективного руководителя крупной компании. Нефтегазовые предприятия в условиях нестабильной обстановки получают помощь от государства в виде различных льгот, субсидий и налоговых каникул. Грамотное распоряжение данными возможностями и есть ключ к успеху Необходимо пересматривать текущий вектор развития и развивать деятельность компаний, ориентированную на инновации и применение современных технологий производства.Заключение
В завершении работы подведем итоги и сделаем выводы: Понятие стратегии в рамках стратегического планирования может быть рассмотрено не только как совокупность чётких средних и долгосрочных решений, определяющих ориентиры на достижение поставленных целей в организации Среди большого количества задач, решаемых стратегическим блоком менеджмента в организации, первостепенной стоит признать функцию обеспечения продолжительного существования организации на рынке в роли единицы рыночных отношений. Данная функция осуществляется на долгосрочной основе и является приоритетной по отношению к остальным задачам, реализуемым руководящим аппаратом организации Стратегическое планирование предполагает разработку глобальных стратегий развития предприятия в перспективе, с учетом стихийных изменений во внешней среде, влияющих на предприятие, для успешной работы и достижения целей предприятия. Этапы стратегического планирования. Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий: 1. Стадия разработки. На этой стадии определяется стратегическая цель, оцениваются возможности и ресурсы организации, а также производится набор вариантов стратегии. 2. Стадия доводки. Производится корректировка и улучшение выбранных стратегий. 3. Стадия стратегического выбора. На последнем этапе производится анализ вариантов стратегии, а затем и выбор наилучшего варианта, который в дальнейшем будет являться основой для подготовки стратегических решений. В условиях рынка, компания ОАО АНК «Башнефть» является одной из крупнейших компаний в РФ по производству и переработке нефтепродуктов. Компания регулярно старается наращивать объемы и производственные мощности с целью увеличения производительности и роста показателей финансово-хозяйственной деятельности. За последние годы можно наблюдать незначительное снижение выручки компании в связи с нестабильной экономической ситуацией в мировом хозяйстве и национальной экономике РФ в частности. Несмотря на незначительное падение уровня выручки рассматриваемой компании, динамика чистой прибыли за рассматриваемый период имеет положительную динамику Стратегическими задачами «Башнефти» до 2024 года также являются сохранение лидирующих позиций в операционной эффективности за счет контроля над операционными расходами и приверженности взвешенному подходу к капитальным затратам. Таким образом на основании всего вышеизложенного можно сказать о том, что тематика работы раскрыта, а задачи, поставленные перед написанием работы – успешно выполнены.Список использованной литературы
1.Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М — 2015. — 121 с 2.Данько Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько- М.: ИНФРА-М — 2015. — 416 c. 3.Друкер П, Мескон Т.Б. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Друкер // Киевстар Бизнес Дайджест. — 2014. — №7. — С. 11-19 4.Колесников А. В. Методика количественной оценки миссии организации // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. – 2017. – № 5 (95). – С. 119–125. 5.Колмыкова Т. С. Организационно- экономический механизм структурных преобразований экономики: монография / Т. С. Колмыкова. — Курск: Курская городская типография — 2015. — 201 с. 6.Коротков Э.М. Менеджмент [Текст]: учебник по направлению специальности «Менеджмент» / Э. М. Коротков; Государственный университет управления. — М.: Юрайт. — 2015. — 640 с. 7.Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / С. Крейнер. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2015. – 368 с. 8.Ленкова О.В., Осиновская И.В., Шалахметова А.В. Теория принятия стратегических решений. Гриф УМО Тюмень:ТюмГНГУ. -2015 — 224с. 9.Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. 3-е изд. — М.: Вильямс — 2015. — 698 с. 10.Моргунова Н.М. Некоторые сценарии развития административной экономики России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. -2015. — № 10. — С. 30-38. 11.Никифоров Р.Т. Менеджмент в современных условиях хозяйственной системы // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 1. – С. 126–131. 12.Никулин П.Л. Управленческая деятельность в условиях глобализации // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. – 2016. – № 1 (85). – С. 95–100. 13.Осипов Р.Т., Михайлов И.Т Управление в условиях рынка – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2016 – 218 с. 14.Павлов М.Л., Семенов Р.Т Менеджмент в современной организации // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. -2016. — № 5. — С. 30-38. 15.Петров М.Т. Управленческая деятельность в мировых корпорациях – М.: Издательство РАГС — 2016. – 557 с 16.Стенебу Ю.Т, Стариков И.Т Вся правда об управлении современными организациями. – М.: РИПОЛ — 2015. – 121с. 17.Татищев А.О, Н.В., Борисов С.С. Комьюнити-менеджер как современная профессия модератора сообществ // Наука вчера, сегодня, завтра. — 2016. — № 3. — С. 113-117. 18.Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2016. – 557 с 19.Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко – М.: Издательство РАГС — 2015. – 357 с. 20.Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, Р .А. Алексеев – М.: Издательство РАГС — 2015. –216с. 21.Ушакова О. А. Сущность стратегической конкурентоспособности организаций сферы услуг // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. – 2016. – № 2 (86). – С. 114–121 22.Финансовый отчет ПАО АНК «Башнефть» подготовлен в том числе на основании аудированной финансовой отчетности [Электронный ресурс] : Режим доступа http://www.bashneft.ru/disclosure/annual/
О сайте
Ссылка на первоисточник:
http://zip.sibupk.su/
Поделитесь в соцсетях: