Системный анализ в исследовании бизнес–процессов предприятия

ВВЕДЕНИЕ 3 1 Роль и значение системного анализа в исследовании бизнес–процессов предприятия 4 2 Методическое обеспечение системного анализа бизнес–процессов 13 2.1 Принципы системного подхода и их применение в анализе бизнес–процессов 13 2.2 Классификация методических подходов системного анализа бизнес–процессов, основные показатели и критерии оценки 18 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию методического инструментария для проведения системного анализа бизнес–процессов 22 3.1 Особенности бизнес–процессов, реализуемых на предприятии 22 3.2 Оценка действующего методического обеспечения проведения системного анализа бизнес–процессов на предприятии 35 3.3 Обоснование предложений по совершенствованию методического инструментария проведения системного анализа бизнес–процессов и оценка их результативности 37 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 42

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что системный анализ в управлении предприятием играет немаловажную роль. Сегодня в России создается много предприятий, и значительная часть людей уже попробовала себя в качестве руководителей. Системный анализ помогает понять законы и принципы функционирования предприятия, и его бизнес–процессов и прививает умение использовать эти законы в практической деятельности. Цель курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию методического инструментария для проведения системного анализа бизнес–процессов. Задачи курсовой работы включают в себя: – раскрыть роль и значение системного анализа в исследовании бизнес–процессов предприятия; – рассмотреть принципы системного подхода и их применение в анализе бизнес–процессов; – осуществить классификацию методических подходов системного анализа бизнес–процессов, основные показатели и критерии оценки; – раскрыть особенности бизнес–процессов, реализуемых на предприятии; – оценить действующее методическое обеспечение проведения системного анализа бизнес–процессов на предприятии; – обосновать предложения по совершенствованию методического инструментария проведения системного анализа бизнес–процессов и оценка их результативности. Объектом исследования выступает ПАО «Газпром». Предметом исследования является система бизнес–процессов предприятия.

1 Роль и значение системного анализа в исследовании бизнес–процессов предприятия

Системный анализ в исследовании бизнес–процессов предприятия представляет собой набор комплексных моделей управления, которые обеспечивают интеграцию различных бизнес–связей предприятия. Это относится к ИТ–инструментам, которые способствуют интеграции и корректировке бизнес–методов и решений между людьми, системами в соответствии с изменениями в бизнес–среде. Интернет используется для передачи информации, синхронизации данных, бизнес–мониторинга, а также для непрерывной модернизации и оптимизации бизнес–процессов предприятия с целью реализации межведомственных, межпартнерских и клиентских корпоративных операций. Очевидно, что управление бизнес–процессами не только охватывает сферу реализации процессов и мониторинга процессов традиционного «рабочего процесса», но и преодолевает узкое место традиционной технологии «рабочего процесса» [12, c. 49]. Благодаря моделированию, автоматизации, управлению, мониторингу и оптимизации всего жизненного цикла внутренних и внешних бизнес–процессов предприятия затраты предприятия снижаются, а его прибыль может быть значительно увеличена. Запуск системного метода в управлении бизнес–процессами – это эпохальный скачок в концепции управления бизнесом. Задачи системного метода в управлении бизнес–процессами: – Руководители бизнеса надеются, что процессы предприятия могут быть синхронизированы с меняющейся бизнес–средой, в то время как ИТ–руководители надеются быстро реагировать на меняющиеся потребности бизнеса и вносить изменения с меньшими затратами. – Бизнес–менеджеры надеются провести всесторонний мониторинг и анализ эффективности внедрения корпоративных процессов, лучше координировать бизнес и принимать более быстрые и эффективные решения. – Бизнес–систем становится все больше, и они становятся все более сложными. Система управления бизнес–процессами построена на промежуточной платформе, использует открытые технологии и промышленные стандарты и может стать незаменимой инфраструктурой процессов для стратегий корпоративной архитектуры предприятий ТЭК [10, c. 112]. Системный подход к управлению бизнес–процессами охватывает полный цикл управления объединением процессов, моделированием, интеграцией, эксплуатацией, мониторингом, анализом и оптимизацией. План системного анализа бизнес–процессов предусматривает: – Моделирование и эксплуатация процессов; – Интеграция внутренних приложений и новые приложения; – Анализ и оптимизация процессов; – Управление процессами и знаниями; – Стратегия платформизации предприятия; – Обновление совместного решения. Системный анализ не только охватывает весь процесс настройки процессов, выпуска, конфигурации управления, эксплуатации и мониторинга, но также предоставляет интерфейс ключевых показателей эффективности процессов для облегчения сбора пятиэлементных показателей процесса (время, качество, количество, риск, стоимость) и другие показатели эффективности, а также обеспечивает основу для управления, надзора, оценки и оптимизации бизнес–процессов. В современной организационной управленческой деятельности организационные структуры и технологические операции представляют собой вертикальные линии управления и горизонтальные линии управления на современных предприятиях. Среди них вертикальная линия управления разъясняет разделение труда между членами организации (стратегические цели предприятия, функции и должностные обязанности отдела и т.д.), а горизонтальная линия управления разъясняет сотрудничество членов организации. Этот способ разделения труда и сотрудничества представляет собой сочетание горизонтального и вертикального управления и модели управления предприятием. Система управления бизнес–процессами использует современные программные технологии документооборота для стандартизации, стандартизации и автоматизации этих линий управления, тем самым эффективно повышая эффективность бизнес–операций, снижая затраты и обеспечивая гарантию достижения стратегических целей предприятия. Важно раскрыть современное состояние и проблемы системного подхода к управлению бизнес–процессами предприятия. Процесс утверждения бизнес–процессов некоторых малых и средних предприятий по–прежнему осуществляется с помощью традиционного метода рукописной подписи, который не реализуется через информационную систему. Мониторинг и оценка связанных предприятий не могут быть достигнуты, а статистический анализ исторических данных очень сложен и недостаточно точен [13, c. 165]. Хотя некоторые крупные и средние предприятия применили систему OA, функцию передачи документов в системе OA сложно настроить или точно соответствовать фактической ситуации на предприятии. В результате можно управлять только некоторыми простыми процессами, такими как отпуск и возмещение расходов, в то время как сложные процессы управления бизнесом труднодостижимы [9, c. 384]. Некоторые предприятия прошли сертификацию (например, ISO9000), но не имеют соответствующих информационных систем для укрепления и стандартизации соответствующих процессов. Предприятия тратят много рабочей силы и материальных ресурсов на управление и надзор, но эффект не идеален. Системный анализ может не только легко реализовать процесс управления и вспомогательный процесс предприятия, но и реализовать сложный процесс бизнес–операций. В то же время, в сочетании с электронной почтой, SMS и инструментами отчетности с открытым исходным кодом, система управления бизнес–процессами может просматривать ход процесса в режиме реального времени и участвовать в обработке, обеспечивая мощную поддержку для автоматизации процессов предприятия и реинжиниринга процессов, чтобы постоянно повышать эффективность работы предприятий ТЭК, быстро реагировать на изменения в потребностях клиентов и постоянно повышать конкурентоспособность отрасли. Чтобы решить проблему децентрализованных и неупорядоченных операций, процессы разных предприятий различаются с точки зрения этапов потока и обрабатываемых данных. Благодаря функции визуальной настройки процесса в системном анализе легко настроить процесс, соответствующий реальной ситуации предприятия, для удовлетворения различных бизнес–потребностей. Решение проблемы операционных полномочий оператора, эксплуатация является наиболее важным фактором риска, а также решение вопросов оператора «что можно сделать» с операционного уровня. Системный анализ позволяет адаптироваться к различным потребностям бизнес–процессов разных предприятий. Процессы разных предприятий различаются с точки зрения этапов потока и обрабатываемых данных. Благодаря функции визуальной настройки процесса легко настроить процесс, соответствующий реальной ситуации предприятия, для удовлетворения различных бизнес–потребностей разных предприятий. Функциональный модуль системного анализа в исследовании бизнес–процессов предприятия: – Управление системой: реализация функций обслуживания организации, пользователей, разрешений и системной инфраструктуры; – Управление клиентами, поставщиками и продуктами: обеспечивает поддержание основной информации о клиентах и контактах; поддержание информации о поставщиках и продуктах, которые они продают; – Управление продажами: контроль ежедневных сообщений о продажах и посещениях; – Управление проектом: организация контроля за ходом реализации проекта от создания проекта до приемки и послепродажного обслуживания; – Управление финансами: управление заявками на расходы, возмещением, сбором и оплатой. – Определение процесса: выявление потока процессов в соответствии с реальной ситуацией на предприятии. Что касается бизнес–процессов, здесь можно признать несколько концепций. Функциональные границы и границы системы следует учитывать при определении систем: 1. Определить бизнес–процессы Бизнес–процессы обычно делятся на основные процессы, отраслевые процессы и альтернативные процессы. Основной линейный процесс – это основной бизнес–процесс, такой как разведка и добыча. Процесс варианта является независимым вариантом в рамках основного бизнеса, то есть нетрадиционным процессом. Процесс подачи заявок – это процесс поддержки плавного развития бизнеса и некоторых дополнительных услуг, таких как консультации с клиентами и процессы рассмотрения жалоб клиентов. 2. Определить процесс управления. В повседневной работе, при нормальных обстоятельствах, существует не так много процессов управления, есть три основные категории. 3. Оценить приоритет бизнес–процессов. Оценку приоритета процесса с точки зрения двух аспектов основного бизнеса и частоты использования можно разделить на критическую, важную, полезную и общую. 4. Анализ бизнес–процессов. Выбрать подходящий UML для описания процесса, построить основную часть процесса, определить контрольные точки в дополнительном процессе. 5. Оптимизация бизнес–процессов [14, c. 418]. Заслуживает быть отмеченным, что управление бизнес–процессами представляет собой усовершенствование анализа бизнес–функций, в результате чего получается схема бизнес–процессов. Целью анализа бизнес–процессов является формирование разумного и научного бизнес–процесса. Содержание анализа бизнес–процессов: 1) Анализ исходного процесса; 2) Оптимизация бизнес–процессов; 3) Определить новый бизнес–процесс; 4) Человеко–машинный интерфейс новой системы [8, c. 221]. На основе анализа организационной структуры и диаграммы бизнес–функций можно решить, на каком отделе сосредоточиться на следующем шаге, а затем провести подробное исследование бизнес–информации отдела, бизнес–процессов и т.д. Цель анализа процессов состоит в том, чтобы понять процесс каждого бизнес–процесса, прояснить деловые отношения между различными подразделениями, прояснить значение каждого бизнес–процесса, предоставить предложения по рационализации и трансформации бизнес–процессов и обеспечить основу для изменений в потоке данных системы. Системный подход к анализу бизнес–процессов заключается в описании и оптимизации конкретного процесса бизнес–деятельности (содержание, этапы и т.д.) предприятия. Здесь важно нарисовать схему бизнес–процессов каждого отдела; обсудить с деловым персоналом в различных отделах, соответствует ли схема бизнес–процессов реальной ситуации; проанализировать проблемы в бизнес–процессе (есть ли необоснованные процессы/связи); обсудить это с бизнес–персоналом из различных отделов и предложить планы по улучшению; отправить новую схему бизнес–процессов лицу, принимающему решения, чтобы определить разумный и реалистичный бизнес–процесс. Обследование системной среды включает уровень управления существующей системой, точность исходных данных, являются ли правила и положения полными и практичными, имеют ли руководители всех уровней более четкое представление о разработке новых бизнес–процессов и может ли организация–пользователь мобилизовать персонал, который более опытен в управлении бизнесом отрасли, глубоко понимает проблемы, существующие в организации, и с энтузиазмом относится к реформе. Кроме того, необходимо изучить состояние оборудования исходной системы. В ходе исследования необходимо детально разобраться в разделении бизнеса между персоналом каждого отдела и именами соответствующих сотрудников, должностными обязанностями, содержанием принятия решений, проблемами и требованиями к новой системе [15, c. 38]. Эффективность предприятия неотделима от анализа бизнес–процессов предприятия. Информационные технологии предприятия являются наиболее важным средством для предприятия по реструктуризации своих бизнес–процессов. Эффективно и необходимо проводить исследования предприятия с точки зрения бизнес–процессов предприятия. Независимо от цели предприятия достичь информатизации или провести реорганизацию бизнес–процессов, это одно и то же, и это имеет основополагающее значение для повышения эффективности различных цепочек создания стоимости предприятия [7, c. 213]. Следует отметить, что появление реорганизации бизнес–процессов – это трансформация модели управления предприятием, вызванная обобществленным производством среднего и крупного промышленного крупномасштабного производства, к информационному персонализированному производству. Промышленное крупномасштабное производство решает проблему эффективности производства, но оно характеризуется закреплением промышленных работников на сборочной линии, а цепочка управления предприятием растягивается по уровням управления, что приводит к пассивации корпоративного поведения. Значение вклада информатизации предприятия в бизнес–процессы включает: – Создать более эффективную систему принятия решений: когда сотрудники предприятия могут в полной мере обмениваться информацией, можно сформулировать более подробные бизнес–правила, чтобы сократить время принятия решений и быстрее реагировать. – Повышение эффективности работы предприятий: с помощью информационной системы быстрее передаются производственные инструкции, инструкции по развертыванию логистики и сложные операции планирования для достижения цели увеличения производственных мощностей и снижения затрат. – Цепочка создания стоимости бизнес–процессов: значение информационной системы, поддерживающей реорганизацию бизнес–процессов, повышает ценность цепочки процессов. После завершения информационной системы цепочка процессов может быть расширена до более широкого диапазона, и ценность индивидуального поведения для корпоративных процессов может быть лучше проанализирована и использована. – Вклад в ядро управления: ядро управления предприятием включает логистику, информационные потоки и потоки капитала. С помощью информационных технологий эти потоки могут быть более плавными. В ходе исследования необходимо глубоко проанализировать, находится ли предприятие в процессе информатизации и являются ли эти факторы управления более четкими и ясными. Бизнес–схема – это графическое представление результатов обследования бизнес–процессов. Это в основном отражает процесс обработки бизнеса различными подразделениями существующей системы, разделение труда и контакты между ними, а также логистику и передачу информационных потоков и взаимосвязи потоков, соединяющих различные отделы. Диаграмма бизнес–активности – это комплексная модель, которая представляет ситуацию бизнес–процесса. Основные области применения заключаются в следующих аспектах: 1. Во время исследования бизнес–процессов может быть использован для идентификации бизнес–процессов; 2. Во время анализа бизнес–процессов можно использовать для описания нового бизнес–потока; 3. Во время внедрения бизнес–процессов можно использовать для постоянной оптимизации бизнес–процессов [16, c. 188]. Преимущество системного подхода к исследованию бизнес–процессов заключается в том, что он может разделить сложную деятельность предприятия на несколько небольших видов деятельности более низкого уровня, чтобы результаты анализа могли быть лучше представлены. Это предполагает от самого высокого уровня бизнеса до самого низкого уровня бизнес–функций [6, c. 314]. Таким образом, на предприятии система имеет общую цель. Для достижения этой цели функции каждой подсистемы должны быть выполнены, и выполнение функций каждой подсистемы зависит от выполнения следующих более конкретных функций. Задача исследования функциональной структуры состоит в том, чтобы понять или определить эту функциональную структуру системы. Исследование и анализ бизнес–процессов управления направлены на выяснение того, как выполняются функции управления в соответствующих подразделениях, а также некоторых деталей работы по обработке информации после завершения этих функций. 2 Методическое обеспечение системного анализа бизнес–процессов

2.1 Принципы системного подхода и их применение в анализе бизнес–процессов

Системный подход в анализе бизнес–процессов представляет собой целенаправленный и поэтапный процесс исследования и анализа, который предоставляет лицам, принимающим решения, информацию и материалы, необходимые для непосредственного определения и принятия решения об оптимальном системном решении, что становится важным процессом и основным компонентом системного проектирования. Он имеет широкий спектр применений и обычно используется для анализа основных и сложных проблем, таких как анализ и выбор политических и стратегических вопросов, разработка и проектирование новых технологий, а также анализ ввода, обработки и вывода корпоративных систем [5, c. 4]. На рисунке представлены принципы системного подхода к исследованию бизнес–процессов. Рисунок 1 – Принципы системного подхода к исследованию бизнес–процессов В широком смысле системный анализ – это системная инженерия; в узком смысле это метод и инструмент для решения задач оптимизации решений и принятия решений с использованием данных и связанных с ними методов и инструментов науки об управлении для изучения конкретных проблем. Термин «системный анализ» был впервые предложен корпорацией «Rand» в Соединенных Штатах в конце 1940–х годов. Сначала он был применен к исследованию оружейных технологий и оборудования, а затем обратился к национальной системе оборонного оборудования и экономическим областям. С развитием науки и техники сфера применения постепенно расширялась, включая разработку политики, организационные системы, логистику и анализ информационных потоков. В начале 1960–х годов департаменты промышленного и сельскохозяйственного производства Китая экспериментировали с методом общего планирования, и в департаменте науки и техники национальной обороны появились институты «отдела общего проектирования», все из которых использовали метод систематического анализа [17, c. 178]. Один из представителей корпорации «Rand» в Соединенных Штатах, считает, что существует пять элементов системного анализа: 1) Желаемая цель. Сложные системы являются многоцелевыми. Графические методы обычно используются для построения диаграмм целей или деревьев целей, а также системных диаграмм целевых средств, соответствующих многоуровневым целям. Установление целей и средств их достижения заключается в получении осуществимых решений. Осуществимый план является самым сильным (защита от помех), наиболее адаптируемым (адаптация к изменившимся целям), наиболее надежным (работает нормально в любое время) и наиболее реалистичным (с возможностью реализации) из различных планов. 2) Различное оборудование и технологии, необходимые для достижения ожидаемых целей. 3) Обеспечение ресурсов и средств, необходимых для каждой программы. 4) Создание математической модели плана. 5) В соответствии с критериями оценки оптимальной стоимости и эффекта. Этапы систематического анализа, как правило, следующие: определение целей, создание моделей, оптимизация системы (использование моделей для оптимизации возможных решений) и систематическая оценка (на основе количественного анализа, учета других факторов и выбора наилучшего решения путем всесторонней оценки) [1, c. 218]. Системный анализ также должен соответствовать сочетанию внешних условий и внутренних условий; сочетанию текущих интересов и долгосрочных интересов; сочетание местных интересов с общими интересами; некоторые принципы сочетания количественного анализа с качественным анализом. Научным методом реформирования собственной системы новостной организации является системный анализ. В соответствии с целями реформы можно создать новую институциональную модель; проанализировать различные переменные и факторы, и их взаимосвязи на основе модели и определите ряд возможных решений; затем оцените решения и выберите наилучшие решения [11, c. 48]. С помощью математических методов и вычислительных методов анализ и сравнение различных программ оцениваются количественно, а различия между различными программами отображаются с помощью конкретных количественных понятий. Основываясь на выводах системного анализа, можно разработать оптимальный системный план для достижения наилучшего использования талантов и материалов при определенных условиях. Элементы системного анализа бизнес–процессов в основном включают: цель; план; модель. Основные шаги системного анализа в исследовании бизнес–процессов: 1 Сделать систематическое объяснение объекта исследования и проблем, которые необходимо решить, цель состоит в том, чтобы определить цель и объяснить направленность и масштаб проблемы; 2 Собирать данные, анализировать взаимосвязи между различными факторами с помощью данных на основе систематического анализа и искать возможные решения проблем; 3 Создать различные математические модели в соответствии с характером и требованиями системы; 4 Использовать математические модели для сравнения и взвешивания плюсов и минусов различных решений; 5 Определить оптимальное решение. После анализа, если руководство не устраивает выбранное решение, можно провести повторный анализ в соответствии с первоначальными шагами. Успешный системный анализ требует многократных итераций и сравнений различных программ для поиска оптимального решения. Можно внимательно сосредоточится на конечной цели создания системы, проанализируйте и сделать выбор в отношении различных решений системы, а также избегать отклонения от нее и слепого использования передовых технологий или ограничения необходимых инвестиций. Отталкиваясь от общей концепции системы в целом, стремиться к общей оптимизации [2, c. 22]. С методологической точки зрения системный анализ требует, с одной стороны, использования методов научного анализа и инструментов количественного анализа, а с другой стороны, необходимо использовать интуитивное суждение и богатый опыт аналитиков и лиц, принимающих решения. Они чередуются и сливаются друг с другом и, наконец, достигают цели оптимизации. Среди множества проблем системного анализа важно обратить внимание на выявление основных противоречий и попытаться найти пути и средства для решения основных противоречий. На этапе системного анализа логическая структура системы должна полностью отражать функции и производительность системы в следующих трех аспектах: 1) Информация. Полное описание всей информации, обрабатываемой в системе предприятия; 2) Поведение. Полное описание обработки или функции, необходимых для изменения состояния системы; 3) Представительство. Подробное описание внешнего интерфейса и интерфейса системы. Системный анализ является наиболее базовым методом консультирования и исследований. Можно рассматривать сложный консалтинговый проект как системную инженерию. Благодаря системному объективному анализу, анализу системных элементов, анализу системной среды, анализу системных ресурсов и анализу системного управления можно точно диагностировать проблемы, глубоко выявлять причины проблем и эффективно предлагать решения и удовлетворять потребности клиентов [12, c. 43]. Таким образом, метод системного анализа бизнес–процессов относится к консультационному методу рассмотрения проблемы, подлежащей решению, как системы, всестороннего анализа элементов системы и поиска возможных решений проблемы. Системный подход к анализу – это стратегия исследования, которая может определить природу и причину проблемы в неопределенных обстоятельствах, уточнить цели консультирования, найти различные возможные решения и сравнить эти решения с помощью определенных критериев, чтобы помочь лицам, принимающим решения, сделать научный выбор по сложным вопросам и условиям бизнеса. Кроме того, выделены основные принципы системного подхода к исследованию бизнес–процессов: совместное рассмотрение системы как единого целого и как совокупности частей; учет изменяемости системы, ее способности к развитию, накапливанию информации с учетом динамики окружающей среды; ответственность за выбор глобальной цели. Оптимум подсистем не является оптимумом всей системы; совместное рассмотрение структуры системы и функций с приоритетом функций над структурой; сочетание децентрализации и централизации; учет соподчинения и ранжирования частей; учет вероятностного наступления события; степень выполнения решений и выводов.

2.2 Классификация методических подходов системного анализа бизнес–процессов, основные показатели и критерии оценки

Основные методические подходы системного анализа бизнес–процессов: 1) Метод анализа системных функций; 2) Метод анализа системной логики; 3) Технология системного проектирования [3, c. 37]. Методология включает в себя: матрица ADL, модель анализа шести сил, бостонскую матрица, метод сравнительного анализа, анализ пяти сил Портера, цепочка создания добавленной стоимости Портера, матрица трех или четырех правил BCG, модель CSP, метод анализа Дюпона, матрица GE, расширенный SWOT–анализ, анализ акционерной стоимости, модель спроса и предложения, ключевые факторы успеха, определение основной конкурентоспособности, модель призмы производительности, причинно–следственная связь конкурентного преимущества, метод принятия решений KT, модель McKinsey 7S, модель McKinsey 5CS, модель SFO, модель анализа SCP и др. Конкретные этапы метода системного анализа бизнес–процессов включают: определение проблем, определение целей, исследование и сбор данных, предложение альтернативных решений и критериев оценки, оценку альтернативных решений и предложение наиболее осуществимых решений. Так называемая проблема – это разрыв между реальной ситуацией и запланированной целью или идеальным состоянием. Существует два основных содержания системного анализа: одно состоит в том, чтобы выяснить проблему и ее причину; другое предложить наиболее приемлемое решение проблемы. Так называемая квалифицированная проблема заключается в выяснении характера или характеристик проблемы, масштабов и степени воздействия проблемы, времени и среды, в которых возникла проблема, а также симптомов и причин проблемы. Цели системного анализа бизнес–процессов должны быть определены в соответствии с требованиями заказчика и пониманием проблем, которые необходимо решить. по возможности, они должны быть выражены в максимально возможной степени с помощью показателей для количественного анализа. Цели, которые не могут быть описаны количественно, также должны быть объяснены как можно более четко словами, чтобы провести качественный анализ и оценить эффективность систематического анализа [15, c. 93]. Расследование, исследования и сбор данных должны вращаться вокруг причины проблемы. С одной стороны, необходимо проверить предположения, сформированные на определенном этапе проблемы, а с другой стороны, необходимо изучить первопричину проблемы и подготовиться к следующему шагу. Существует четыре широко используемых метода исследования, а именно чтение документов, интервью, наблюдения и опросы. Собранные данные и информация включают факты, мнения и взгляды. Необходимо хранить данные и информацию, проводить перекрестную проверку и обеспечивать подлинность и точность. Благодаря углубленному расследованию и исследованиям могут быть окончательно определены реальные проблемы, требующие решения, и могут быть выяснены основные причины проблем. На этой основе могут быть целенаправленно предложены альтернативные решения проблем. Альтернативы – это предложения или проекты, которые могут быть выбраны для решения проблем и достижения целей консультирования. для дальнейшей оценки и отбора следует предложить более двух альтернатив. Для того чтобы оценить альтернативы, необходимо исходить из характера проблемы и условий, имеющихся у заказчика. В соответствии с вышеуказанными ограничениями или критериями оценки можно оценить варианты решения проблемы. Оценка должна быть всеобъемлющей, учитывающей не только технические факторы, но также социально–экономические и другие факторы. Группа по оценке должна иметь определенное представительство. В дополнение к консультированию членов проектной команды, для участия также должны быть привлечены представители организаций–клиентов [4, c. 219]. Наиболее осуществимый план не обязательно является лучшим планом. Это наиболее реалистичный и осуществимый план, выбранный в соответствии с критериями оценки в рамках ограничений. Если клиент удовлетворен, системный анализ достигает поставленной цели. Если клиент не удовлетворен, необходимо провести переговоры с заказчиком, чтобы скорректировать ограничения или критерии оценки, или даже переквалифицировать проблему и начать новый раунд систематического анализа до тех пор, пока клиент не будет удовлетворен [8, c. 160]. Количественные показатели оценки бизнес–процессов группируются в зависимости от: — расходов по каждому выделенному процессу и ставки драйверов расходов (метод АВС–анализа); — стратегических планов, рассмотренных с точек зрения перспективы обучения и развития персонала, перспективы бизнес–процессов, перспективы клиентов, финансовой перспективы (система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC); — возможности проведения реального эксперимента в рамках сложной системы (имитационное моделирование); — показателей сложности, процессности, контролируемости, ресурсоемкости, регулируемости (экспресс–метод оценки бизнес –процессов); — критических факторов успеха организации (методика С. М. Ковалева и В. М. Ковалева); — эффективности процесса по стоимости, времени и качеству (методика оценки экономической эффективности бизнес–процессов предприятия Л. А. Козерод). Также выделяются три группы показателей: — показатели бизнес–процесса – числовые величины, которые характеризуют ход процесса и финансовые, временные, ресурсные, трудовые затраты; — показатели продукта (услуги) – числовые величины, которые характеризуют продукт (услугу) как результат выполнения процесса. Например, абсолютный объем услуг, соответствие объема услуг заказанному или необходимому объему, количество ошибок при предоставлении услуги, соответствие номенклатуры предоставленных услуг требуемым услугам; — показатели удовлетворенности клиентов процесса – числовые величины, которые характеризуют степень удовлетворенности потребителей результатом процесса. При этом важно различать удовлетворенность внутреннего или внешнего потребителя выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя продукцией или услугой. Таким образом, основные методические подходы системного анализа бизнес–процессов: метод анализа системных функций; метод анализа системной логики; технология системного проектирования. Среди групп показателей системного анализа выделяют показатели бизнес–процесса, продукта и удовлетворенности клиентов процесса. В соответствии с определенными ограничениями или критериями оценки можно оценить варианты решения проблемы бизнес–процесса в рамках системного метода. Оценка должна быть всеобъемлющей, учитывающей не только технические факторы, но также социально–экономические и другие факторы.

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию методического инструментария для проведения системного анализа бизнес–процессов

3.1 Особенности бизнес–процессов, реализуемых на предприятии

ПАО «Газпром нефть» — это вертикально–интегрированная нефтяная компания (ВИНК), основными видами деятельности которой являются разведка и разработка месторождений нефти и газа, реализация добытого сырья, а также производство и сбыт нефтепродуктов. «Газпром нефть» входит в тройку лидеров по объемам нефтепереработки в России. Необходимо провести анализ динамики изменения технико–экономических показателей ПАО «Газпром нефть». Данные представлены в таблице 1. Таблица 1 – Основные технико–экономические показатели ПАО «Газпром нефть» за 2018–2020 гг.

Показатели	Ед. изм.	Годы
		2018	2019	2020
Объем переработки (О)	Тыс. т.	11602	11930,5	10707,9
Товарная продукция (ТП)	Млн. руб.	5358,6	5660,9	4880,7
Реализованная продукция (РП)	Млн. руб.	5430,4	5202,7	4870,6
Стоимость основных фондов (Соф)	Млн. руб.	1158,2	1161,0	1164,0
Стоимость оборотных средств (Сос)	Млн. руб.	134,0	136,2	130,5
Численность ППП (Чппп)	Чел.	3213,0	3212,0	3212,0
Фонд оплаты труда (ФОТ)	Млн. руб.	158,9	182,9	190,2
Глубина переработки (Г)	%	75,5	73,4	72,6
Затраты на производство ТП (ЗТП)	Млн. руб.	4608,4	4608,6	4246,2
Прибыль от реализации (П=РП–ЗРП)	Млн. руб.	718,1	850,5	577,0
Выход светлых нефтепродуктов – всего, в т.ч.	%	55,8	54,6	53,6
Бензин	%	21,9	21,5	21,0
Керосин	%	7,9	8,2	8,1
ДТ	%	26,0	27,9	24,5
Потенциальное содержание светлых н/пр – всего, в т.ч.	%	58,7	60,5	60,2
Бензин	%	22,0	22,0	22,0
Керосин	%	8,5	8,5	8,2
ДТ	%	28,2	30,0	30,0

Можно сделать вывод, что в 2019 году происходит увеличение объема переработки на 328,5 тысяч т в абсолютном выражении и 2,8% в относительном выражении. В свою очередь в 2020 году на фоне снижения мирового спроса объем переработки сокращается на 1 222,6 тысяч т в абсолютном выражении и 10,2% в относительном выражении. Можно также отметить, что товарная продукция в 2019 году увеличивается на 5,6%, но уже в 2020 году сокращается на 780,2 млн рублей в абсолютном выражении и 13,8% в относительном выражении. Заслуживает быть отмеченным ежегодное сокращение реализованной продукции: – в 2019 году по сравнению с 2018 годом сокращение составляет в абсолютном выражении 227,7 млн рублей и в относительном выражении 4,2%; – в 2020 году по сравнению с 2019 годом сокращение составляет 332,1 млн рублей в абсолютном выражении и в относительном выражении 6,4%. Стоимость основных фондов ежегодно увеличивается. Так, в 2019 году темпы роста составляют 0,2%, но уже к 2020 году ускоряются до 0,3% и стоимость ОПФ составляет 1 164 млн рублей. Стоимость оборотных средств в 2019 году увеличивается на 2,2 млн рублей в абсолютном выражении и 1,6% в относительном выражении. Однако, уже в 2020 году происходит сокращение на 5,7 млн рублей в абсолютном выражении и 4,2% в относительном выражении. Численность персонала остается в 2018–2020 годах практически неизменной. В свою очередь фонд оплаты труда ежегодно увеличивается, что свидетельствует о совершенствовании системы материальной мотивации: – в 2019 году по сравнению с 2018 годом происходит увеличение на 24 млн рублей в абсолютном выражении и 15,1% в относительном выражении; – в 2020 году по сравнению с 2019 годом происходит увеличение на 7,3 млн рублей в абсолютном выражении и 4% в относительном выражении. Глубина переработки ежегодно сокращается в среднем на 2%. В свою очередь затраты на производство товарной продукции в 2020 году сокращаются на 8%, а прибыль от реализации уменьшается в отчетном периоде на 32,2% или 273,5 млн рублей. Таким образом, на фоне сокращения объем переработки в 2020 году, увеличении затрат на производство и фонда оплаты труда происходит сокращение прибыли нефтяной компании. Важно подчеркнуть, что данная тенденция наблюдается в отношении большей части отечественных и мировых компаний отрасли. Несмотря на ухудшение спроса со стороны рынка, предприятие наращивает свои производственные мощности и стремится достигать стратегических целей до 2030 года. По итогам 2020 г. все крупные российские нефтегазовые компании сократили объёмы производства. Вспышка эпидемии Covid–19 и последующий спад на рынке нефти и газа привели к резкому снижению уверенности в росте промышленности. В рамках данного исследования для анализа технико–экономических показателей необходимо рассчитать следующие показатели: – выработка светлых нефтепродуктов. Qсв = О * Всв; – отбор светлых нефтепродуктов от потенциала. On = В / Псв; – фондоотдача в стоимостном выражении. ФОтп = ТП / Соф; – фондоемкость в стоимостном выражении. ФЕ тп = Соф / ТП; – фондовооруженность. Фв = Соф / Чппп; – затраты на производство 1 руб. товарной продукции. зтп = Зтп / ТП; – затраты на 1 работника. Зр = Зтп / Чппп; – затратоотдача. Зот = ТП / Зтп; – себестоимость реализованной продукции. Зрп = РП – П; – производительность труда в стоимостном выражении. Прт = ТП / Чппп; – среднемесячная зарплата одного работника. З/пл = ФОТ / Чппп / 12; – прибыль от производства товарной продукции. Птп = ТП – Зтп; – рентабельность продукции. Р = П / ЗТП; – рентабельность производства. Р = П / (Соф + Сос); – рентабельность продаж. Р = П / Рп. Таблица 2 – Анализ технико–экономических показателей ПАО «Газпром нефть» в 2018–2020 годах Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что сокращение фондоотдачи в 2020 году по сравнению с 2018 годом свидетельствует о менее эффективном использовании основных фондов. В свою очередь фондоемкость увеличивается, что свидетельствует о необходимости увеличения финансовых средств в основные фонды для получения требуемого объема продукции. Фондоовооруженность на всем исследуемом отрезке времени не изменяется. Можно также сделать вывод о снижении эффективности производственного процесса, так как рентабельность производства сокращается в 2020 году по сравнению с 2019 годом на 20,99 п.п. В свою очередь рентабельность продаж и рентабельность продукции также имеют тенденцию к снижению соответственно на 4,5 п.п. и 4,86 п.п. Прибыль от производства товарной продукции в 2019 году по сравнению с 2018 годом увеличивается на 302,1 млн рублей в абсолютном выражении и 40,3% в относительном выражении. Однако, уже в 2020 году происходит сокращение на 417,8 млн рублей в абсолютном выражении и 39,7% в относительном выражении. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличивается в 2018–2020 годах: – в 2019 году увеличение составляет 6 239,48 рублей в абсолютном выражении и 15,1% в относительном выражении; – в 2020 году увеличение составляет 1 893,94 рублей в абсолютном выражении и 4% в относительном выражении. Производительность труда в стоимостном выражении в 2019 году увеличивается на 0,09 единиц, что положительно характеризуется институт развития и обучения персонала, систему мотивации и в целом политику по управлению персоналом. Однако, в 2020 году на фоне снижение объема производства происходит сокращение на 0,24 единиц в абсолютном выражении и 13,6% в относительном выражении. Себестоимость реализованной продукции ежегодно сокращается в среднем на 5%. Проанализировав технико–экономические показатели деятельности ПАО «Газпром нефть» можно сделать вывод, что в 2020 году происходит сокращение всех показателей рентабельности, показателей эффективности использования основных фондов и персонала предприятия. Важное значение имеет сокращение прибыли предприятия и себестоимости реализованной продукции, а также постоянные вложения в развитие персонала и основные фонды. Нефтегазовая отрасль переживает третью великую рецессию за 12 лет, но эта рецессия может отличаться от прошлой и по–другому повлиять на перспективы отрасли в 2021 году. Возможно, наиболее существенной тенденцией в отрасли в 2021 году станет переход капитала с ископаемого топлива на другие источники энергии. Важно рассмотреть содержательные характеристики основных бизнес–процессов верхнего уровня: – Бизнес–процесс О1. «Организация и управление геологоразведочными работами» — это основной процесс, который возникает в процессе обоснования инвестиционного проекта. Он оказывает ключевое влияние на величину минерально–сырьевого потенциала компании. На входе в данный процесс должна быть лицензия на организацию ГРР, а на выходе – уже разведанная местность с подсчетами запасов, готовых к обустройству. – Входом бизнес–процесса О2. «Сопровождение разработки, обустройства и эксплуатации месторождений» является полностью разведанная площадь и план обустройства объекта, а на выходе – обустроенная инфраструктура со всеми коммуникациями. – На входе бизнес–процесса О3. «Управление строительством скважин» должна быть полностью готовая к эксплуатации буровая установка, а выходом процесса является пробуренная и закрепленная скважина, а также акт выполненных буровых работ. – Бизнес–процесс О4. «Инженерно–технологическое сопровождение деятельности геологоразведки и добычи» выполняет методологическое и информационно–аналитическое обеспечение за счет формирования, поддержания и актуализации баз инженерных и стоимостных данных (по технической и проектной документации; по типовым техническим требованиям; по оборудованию, материалам и комплектующим; по единой стоимости СМР; по материалам инженерных изысканий; ПД и т.д.). Сложность и трудоемкость разработки бизнес–процессов предопределяет выделение ключевого бизнес–процесса для дальнейшего изучения – «Организация и управление геологоразведочными работами», основной функцией которого является планирование и координация геологоразведочных работ в региональных дочерних обществах. Рисунок 2 – Дерево целей ПАО «Газпром» Для описания деятельности организации разрабатывают модель бизнес–процессов. Данный подход позволяет выявить основные элементы компании, необходимые для создания, проектирования и построения предприятия, организации эффективного управления и функционирования компании и для поддержки процессов изменения, реструктуризации, развития компании. Рисунок 3 – Модель управления верхнего уровня Определение договорных отношений – это правовые отношения между двумя или более сторонами, которые подтверждаются предложением и действительным рассмотрением. На рисунке представлена модель договорных отношений на базе компании «Газпром». Рисунок 4 – Модель договорных отношений Устав ПАО «Газпром» относится к основным документам, сформулированным компанией в соответствии с законом, которые определяют название компании, юридический адрес, сферу деятельности, систему управления бизнесом и другие важные вопросы, а также необходимые письменные документы для компании, в которых изложены основные правила организации и деятельности компании. Устав компании отражает общее и единодушное мнение собственников бизнеса, устанавливает основные принципы организации и деятельности компании и является основным учредительным документов. Устав компании обладает основными характеристиками законности, подлинности, автономии и открытости. В качестве основного критерия организации и поведения компании устав имеет очень важное значение для создания и функционирования ПАО «Газпром». Это не только основа для создания компании, но и душа, от которой зависит выживание компании. Сотрудники могут подписывать трудовые договоры или договоры о передаче авторских прав, которые обязывают их выполнять определенную работу для компании и которые, в свою очередь, обязывают компанию выплачивать им согласованное вознаграждение. Хотя трудовые и договорные отношения схожи, позиции договаривающихся сторон различаются. В трудовом договоре работодатель превосходит работника, в то время как работник и работодатель равны в договорных отношениях. В инвестиционной деятельности инвестор вкладывает определенную сумму денег, чтобы получить акционерный капитал компании или партнерскую долю инвестируемого предприятия, с целью получения определенной доли дохода. Чтобы уточнить права и обязанности инвестора и объекта инвестиций, ПАО «Газпром» и инвестор подписывают письменное инвестиционное соглашение для согласования инвестиционной цены, оплаты, особых прав инвестора, функционирования и управления объектом инвестиций и других аспектов. Некоторые ключевые преимущества технического обеспечения в рамках ПАО «Газпром» включают в себя: – улучшение коммуникации с клиентами; – исправление, оптимизация и ремонт производственного оборудования; – обновление оборудования по последнему слову техники, внедрение инноваций (в том числе популярных в отрасли ТЭК цифровых двойников); – предоставление круглосуточной технической поддержки; – помощь компании в снижении затрат на ИТ; – помощь в решении вопросов соответствия требованиям отрасли; – улучшение коммуникации между сотрудниками. Техническое обеспечение не только помогает предприятию эффективно работать, но и позволяет создавать рекламу из уст в уста и повышать лояльность к бренду. Техническое обеспечение помогает бизнесу конкурировать. Другими словами, это создает конкурентное преимущество, помогая «Газпром» быстро и эффективно выполнять критически важные бизнес–процессы. Техническое обеспечение также помогает принимать важные бизнес–решения, которые могут максимизировать прибыльность. Рисунок 5 – Модель технического обеспечения ПАО «Газпром» Иными словами, отдел технического обеспечения решает технические проблемы, которые могут остановить бизнес–процессы предприятия на их пути. Его услуги включают в себя: – Устранение неполадок, диагностика и решение технических проблем; – Настройка учетных записей для новых сотрудников и новых пользователей; – Замена и ремонт производственного оборудования; – Тестирование новых технологий, которые могут приобрести предприятия; – Помощь предприятию в обеспечении сетевой безопасности и противопожарных стен; – Обучение конечных пользователей использованию аппаратного/программного обеспечения; – Ведение базы данных зарегистрированных инцидентов/предпринятых действий. Карта процесса высокого уровня – это простое описание трех–восьми ключевых этапов процесса. Цель использования этого инструмента–проиллюстрировать важность того, чтобы потребности клиентов и результаты процесса были одинаковыми. Результатом процесса является создание продукта или услуги, которые удовлетворяют или превосходят некоторые выраженные или подразумеваемые потребности клиентов (рисунок). Рисунок 6 – Модель процессов верхнего уровня предприятия ПАО «Газпром» Важно также отразить модель подпроцессов предприятия ПАО «Газпром». Рисунок 7 – Модель подпроцессов Цепочка создания стоимости моделирует эти подпроцессы. Цепочка создания стоимости начинается с шага, который представляет входные данные, а затем каждый следующий шаг цепочки представляет процесс преобразования, вплоть до конечного шага, который представляет управление логистикой. Этапы цепочки создания стоимости могут быть организованы не так, как организована ПАО «Газпром», но они должны быть организованы таким образом, чтобы показать, как выполняется работа по предоставлению ценности клиенту. Оригинальная модель цепочки создания стоимости Портера включала основные виды деятельности и вспомогательные виды деятельности. При моделировании иерархических процессов имеет больше смысла разбивать основные виды деятельности и вспомогательные виды деятельности на различные типы моделирования. Вспомогательные виды деятельности будут находиться на карте предприятия, и они могут содержать свои собственные цепочки создания стоимости, в то время как основные виды деятельности составляют цепочку создания стоимости.

3.2 Оценка действующего методического обеспечения проведения системного анализа бизнес–процессов на предприятии

Проведение системного анализа бизнес–процессов ПАО «Газпром» осуществляется по следующему алгоритму: 1 определить: – категории потребителей; – перечень продуктов и услуг, которые предоставляются каждой категории потребителей; – основные цели и задачи бизнеса, в том числе социального, этического, культурного характера. 2 выделить процессы, относящиеся к каждой категории потребителей и типу продукции; 3 сформулировать цели реализации данных процессов, определить показатели их эффективности и разработать для этих процессов названия. Основные направления системного анализа бизнес–процессов ПАО «Газпром» включают: – Аудит организации. Это направление изучает потребности бизнеса, «узкие места», определяет перспективные точки роста, а затем разрабатывает механизмы решения выявленных проблем. В результате компания получает: общую, но объективную картину положения дел; инструменты для выполнения конкретных задач, которые раньше реализовывались интуитивно; план реинжиниринга, повышающий эффективность существующих или заново сформированных бизнес–процессов. – Планирование и управление потребностями. Данное направление создаёт в компании процесс планирования запросов, определяя их приоритетность. – Сбор требований от заинтересованных лиц с помощью различных техник: изучение документов или интерфейсов, интервьюирование, опросы, наблюдения, моделирования. – Анализ требований подразумевает описание собранных запросов (или формулировку, если собственник затрудняется с детализацией запроса), с декомпозицией, достаточной для реализации на практике. – Коммуникация потребностей. Этот раздел использует методики объединения заинтересованных лиц вокруг сформулированного плана: все понимают, что, зачем, как делается, кто отвечает за каждый участок или этап. – Оценка и контроль решений. Системный подход в бизнесе немыслим без мониторинга и корректировки действий. Бизнес–аналитик постоянно взаимодействует с владельцем: консультирует, отслеживает процесс внедрения новых технологий управления, участвует в разработке технической документации и стандартов. Команда системного анализа бизнес–процессов предприятия включает бизнес–аналитика, архитектора и системного аналитика. Целесообразно описать их функции в рамках методического обеспечения системного анализа. Бизнес–аналитик ПАО «Газпром», отвечающий за стратегию, выполняет следующие функции: – анализирует тенденции рыночной ниши; – выполняет стратегический анализ внутренней и внешней среды, необходимый для качественного стратегического планирования; – оценивает проекты и направления деятельности компании на предмет финансовой целесообразности; – просчитывает стратегические альтернативы; – предлагает инновационные методы и инструменты. Архитектор (аналитик бизнес–процессов) осуществляет реорганизацию бизнес–процессов, чтобы обеспечить целостное видение, синхронизировать все аспекты деятельности предприятия, направить их на достижение разработанных стратегических целей. Системный аналитик реализует удовлетворение потребностей бизнеса с помощью ИТ, сформированных бизнес–аналитиком. Основной целью системного анализа бизнес–процессов в ПАО «Газпром» является достижение промежуточных задач: – Уменьшение затрат (в том числе, за счёт рационального бизнес–планирования) при соблюдении сроков закрытия проектов. Известно, что любое дополнительное время, затраченное на разработку и внедрение проекта, обходится дороже, чем оплата работ в запланированные сроки: в игру вступают дополнительные расходы, потерянные выгоды, сокращения расходов, не осуществлённые вовремя. Задача аналитика — гарантировать, что несмотря на непредвиденные обстоятельства, приоритетные задачи будут выполнены в срок. – Составление протокола требований. Внедряемые системные бизнес–технологии призваны максимально удовлетворять потребности пользователей. Поэтому задействованный аналитик должен иметь документацию с полным описанием требований, под которые он разрабатывает проект оснащения компании новыми инструментами. – Повышение эффективности проектов. Эффективность достигается двумя основными способами: опережение графика внедрения (по крайней мере, обеспечение отсутствия простоев) и профилактика переделок уже внедрённых звеньев. В результате предприятие получает выгоду в виде высвобождающихся ресурсов и не затрачивает человеко–часы на дополнительную работу.

3.3 Обоснование предложений по совершенствованию методического инструментария проведения системного анализа бизнес–процессов и оценка их результативности

Необходимо внедрить следующую модель методического обеспечения системного анализа бизнес–процессов в ПАО «Газпром». Таблица 3 – Модель методического обеспечения системного анализа бизнес–процессов в ПАО «Газпром» Эффективность предложения обусловлена тем, что построенная модель призвана внести вклад как в теорию, так и в практику системного анализа бизнес–процессов на примере ПАО «Газпром». Разработанная методология устраняет пробел, выявленный в литературе, путем учета соответствующих элементов и факторов успеха, которые важно учитывать при разработке и оценке эффективной методологии для деятельности предприятий ТЭК. Таким образом, результатом исследования является совершенствование практической и процедурной методологии системного анализа бизнес–процессов, чтобы провести практикующих специалистов ПАО «Газпром» через ряд четко определенных структурированных шагов, необходимых для того, чтобы осуществить комплексные изменения в бизнес–процессах по их оптимизации и улучшению. Это целостная методология, включающая инструменты и методы, позволяющая использовать для запуска изменений. Полученные результаты способствуют получению новых знаний о том, как систематически оценивать бизнес–процессы предприятий ТЭК на практике. Методология соответствует критериям оценки осуществимости, удобства использования и полезности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На предприятии система имеет общую цель. Для достижения этой цели функции каждой подсистемы должны быть выполнены, и выполнение функций каждой подсистемы зависит от выполнения следующих более конкретных функций. Задача исследования функциональной структуры состоит в том, чтобы понять или определить эту функциональную структуру системы. Исследование и анализ бизнес–процессов управления направлены на выяснение того, как выполняются функции управления в соответствующих подразделениях, а также некоторых деталей работы по обработке информации после завершения этих функций. Основные методические подходы системного анализа бизнес–процессов: метод анализа системных функций; метод анализа системной логики; технология системного проектирования. Среди групп показателей системного анализа выделяют показатели бизнес–процесса, продукта и удовлетворенности клиентов процесса. В соответствии с определенными ограничениями или критериями оценки можно оценить варианты решения проблемы бизнес–процесса в рамках системного метода. Оценка должна быть всеобъемлющей, учитывающей не только технические факторы, но также социально–экономические и другие факторы. Метод системного анализа бизнес–процессов относится к консультационному методу рассмотрения проблемы, подлежащей решению, как системы, всестороннего анализа элементов системы и поиска возможных решений проблемы. Системный подход к анализу – это стратегия исследования, которая может определить природу и причину проблемы в неопределенных обстоятельствах, уточнить цели консультирования, найти различные возможные решения и сравнить эти решения с помощью определенных критериев, чтобы помочь лицам, принимающим решения, сделать научный выбор по сложным вопросам и условиям бизнеса. Кроме того, выделены основные принципы системного подхода к исследованию бизнес–процессов: совместное рассмотрение системы как единого целого и как совокупности частей; учет изменяемости системы, ее способности к развитию, накапливанию информации с учетом динамики окружающей среды; ответственность за выбор глобальной цели. Оптимум подсистем не является оптимумом всей системы; совместное рассмотрение структуры системы и функций с приоритетом функций над структурой; сочетание децентрализации и централизации; учет соподчинения и ранжирования частей; учет вероятностного наступления события; степень выполнения решений и выводов. Результатом исследования является совершенствование практической и процедурной методологии системного анализа бизнес–процессов, чтобы провести практикующих специалистов ПАО «Газпром» через ряд четко определенных структурированных шагов, необходимых для того, чтобы осуществить комплексные изменения в бизнес–процессах по их оптимизации и улучшению. Это целостная методология, включающая инструменты и методы, позволяющая использовать для запуска изменений. Полученные результаты способствуют получению новых знаний о том, как систематически оценивать бизнес–процессы предприятий ТЭК на практике. Методология соответствует критериям оценки осуществимости, удобства использования и полезности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Математические, эвристические и интеллектуальные методы системного анализа и синтеза ин / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Ленанд, 2018. – 306 c. 2. Антонов, А.В. Системный анализ: Уч. / А.В. Антонов. – М.: Инфра–М, 2020. – 158 c. 3. Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. часть 1: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / П.Г. Белов. – Люберцы: Юрайт, 2019. – 211 c. 4. Бродецкий, Г.Л. Системный анализ в логистике. Выбор при многих критериях: Учебник / Г.Л. Бродецкий. – М.: Academia, 2020. – 224 c. 5. Булыгина, О.В. Системный анализ в упр.: Учебное пособие / О.В. Булыгина, А.А. Емельянов, Н.З. Емельянова. – М.: Форум, 2018. – 16 c. 6. Вдовин, В.М. Теория систем и системный анализ: Учебник для бакалавров / В.М. Вдовин, Л.Е. Суркова и др. – М.: Дашков и К, 2019. – 644 c. 7. Волкова, В.Н. Теория систем и системный анализ: Учебник для академического бакалавриата / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. – Люберцы: Юрайт, 2020. – 462 c. 8. Данелян, Т.Я. Теория систем и системный анализ: Учебно–методический комплекс / Т.Я. Данелян. – М.: Ленанд, 2019. – 360 c. 9. Дрогобыцкий, И.Н. Системный анализ в экономике: Учебник / И.Н. Дрогобыцкий. – М.: Юнити, 2020. – 784 c. 10. Заграновская, А.В. Системный анализ деятельности организации. Практикум: Учебное пособие 2019 г. / А.В. Заграновская. – СПб.: Лань, 2019. – 200 c. 11. Киселев, В.М. Нефтегазохимический комплекс российской федерации. интеллектуальная поддержка управленческих решений. системный анализ и инфодизайн / В.М. Киселев, С.В. Савинков. – М.: Русайнс, 2019. – 158 c. 12. Козлов, В.Н. Системный анализ, оптимизация и принятие решений / В.Н. Козлов. – М.: Проспект, 2020. – 176 c. 13. Попов, В.Н. Системный анализ в менеджменте: Учебное пособие / В.Н. Попов. – М.: КноРус, 2018. – 240 c. 14. Тимченко, Т.Н. Системный анализ в управлении: Учебное пособие / Т.Н. Тимченко. – М.: Риор, 2017. – 704 c. 15. Хомяков, П.М. Системный анализ: Экспресс–курс лекций / П.М. Хомяков. – М.: Ленанд, 2017. – 214 c. 16. Яковлев, С.В. Теория систем и системный анализ (лабораторный практикум): Учебное пособие для вузов / С.В. Яковлев. – М.: Горячая линия –Телеком, 2018. – 320 c. 17. Яковлев, С.В. Теория систем и системный анализ. Лабораторный практикум: Учебное пособие для ВУЗов / С.В. Яковлев. – М.: ГЛТ, 2017. – 320 c.