Совершенствование процесса делегирования полномочий

1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Делегирование полномочий» понятие и сущность процесса, «полномочия» и «ответственность», «нормы управления» 1.2. Делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления 1.3. Понятие и значение «жесткого» и «мягкого» делегирования полномочий в компании ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «БЦР-АВТО ПЛЮС СЕРВИС» 2.1. Общие сведения об организации 2.2. Факторы, обуславливающие конкурентные преимущества в организации и анализ внешней среды компании 2.3. Делегирование полномочий в компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДЕЛЕГИРОВАНИЮ ПОЛНОМОЧИЙ В КОМПАНИИ «БЦР-АВТО ПЛЮС СЕРВИС» 3.1. Общие правила передачи полномочий в компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» 3.2. Разработка рекомендаций для делегирования полномочий в компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» 3.3. Совершенствование процесса делегирования в компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» Заключение Список используемой литературы  

ВВЕДЕНИЕ

Грамотное распределение полномочий и ответственности играет очень важную роль в управлении компанией. Во многом именно этот процесс определяет успешность функционирования организации и  темпы ее развития. С помощью распределения полномочий можно добиться максимальной полезности в использовании человеческих ресурсов. Многие проблемы неэффективного управления компаний связаны именно с неправильным распределением обязанностей между сотрудниками, несоблюдением основных принципов делегирования полномочий, недостаточным делегированием или наоборот – гиперделегированием. Все это говорит об актуальности исследования проблемы делегирования полномочий и ответственности. Суть делегирования полномочий заключается в передаче руководителем части своих обязанностей подчиненным. Чем больше компания, тем сложнее и разностороннее этот процесс по причине того, что глава компании не имеет возможности самостоятельно решать многие возникающие управленческие проблемы. На это физически не хватает времени и, кроме того, основная задача руководителя – не решение рутинных и повседневных проблем, а разработка стратегии успешного развития компании, корректировка этой стратегии в соответствии с динамикой внешней среды и формирование основных целей и ценностей компании. Поэтому одной из главных целей делегирования полномочий является высвобождение времени вышестоящих руководителей для решения более глобальных управленческих проблем с помощью передачи некоторых полномочий своим подчиненным. Соответственно, вместе с этими полномочиями передается и ответственность за выполнение тех или иных функций в компании. Все это обуславливает актуальность выбрано темы для курсовой работы. Объектом данной курсовой работы является менеджмент организации. Предметом данной курсовой работы служит делегирование полномочий. Целью данной курсовой работы является анализ и совершенствование делегирования полномочий на примере компании «БЦР-Авто Плюс Сервис». Для реализации данной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Ознакомится с теоретическими аспектами делегирования полномочий в организации.
2. Провести эмпирическое исследование роли делегирования полномочий на примере компании «БЦР-Авто Плюс Сервис»
3. Разработать рекомендации по делегированию полномочий в компании «БЦР-Авто Плюс Сервис»

Теоретическую основу исследования составляют положения и выводы, содержащиеся в трудах российских ученых: З.Г. Дружинина, И. Ансоффа, А.В. Либина, А.Я. Кибанова и др. Методами исследования в данной курсовой работе были анализ изучаемой информации, синтез, классификация, обобщение. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1  Делегирование полномочий» понятие и сущность процесса, «полномочия» и «ответственность», «нормы управления»

  Делегирование полномочий — это передача руководителем определенной задачи подчиненному, которую последний способен эффективно выполнять, исходя из своих полномочий и квалификации. Роль менеджера заключается в том, чтобы распределить работу между сотрудниками как можно эффективнее, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее. В зависимости от того, насколько эффективно и правильно руководитель может делегировать полномочия своим сотрудникам, вы можете оценить его как хорошего или плохого менеджера. Процесс делегирования полномочий выгорает в следующих случаях: Во-первых, для эффективного развития бизнеса менеджер должен сосредоточиться на основных деталях различных проектов, не вдаваясь в детали. Скрупулезный подход к контролю, желание всем управлять и все знать приводит к чрезмерной потере времени. Ты не можешь уследить за всем. Ни один менеджер не может сделать всю работу в одиночку. Возникает логичный вопрос, зачем ему нужны подчиненные, которые не могут» разгрузить » начальника? Ответ очевиден. Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучать перспективных сотрудников, а также создавать своеобразный кадровый резерв молодых талантов. В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своеобразным психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый руководитель будет отслеживать, насколько эффективно те или иные рабочие группы выполняют свои обязанности, а также оценивать, на что способен сотрудник, которому поручено решить ту или иную задачу. В-четвертых, Эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник будет выполнять задачу лучше, чем руководитель. Самодостаточный руководитель должен хорошо осознавать, что его задача-распределить работу, которую его подчиненные выполнят лучше, чем если бы он взял ее на себя. Поощрение такой философии в коллективе благотворно сказывается на производительности труда. С точки зрения сотрудника, это выглядит как доверие со стороны босса. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то получается, что это отличный метод повышения лояльности к руководству. Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из низших эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий по управлению любыми проектами может существенно повысить эффективность решения тех или иных бизнес-задач [52]. Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равный». До тех пор, пока руководитель не поймет сути делегирования полномочий, он будет оставаться обычным исполнителем, который не будет знать, какую работу взять на себя. Принцип единоначалия является одним из основных канонов управления организацией. Этот принцип предполагает, что каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя в структурной вертикали управления. Согласно нормам этого принципа, все исходящие приказы, распоряжения, распоряжения должны быть сделаны через непосредственного руководителя. Точно так же осуществляются информационные потоки в виде отчетов и отчетов. Все менеджеры, стоящие выше непосредственного руководителя по структурной вертикали, называются прямыми супервайзерами [24]. Нарушение принципа единоначалия вообще недопустимо, поскольку доказано снижение производительности труда. В то же время практика управления организациями допускает исключительные случаи нарушения принципа единоначалия. Причиной этого могут быть любые экстремальные ситуации, отсутствие непосредственного руководителя на рабочем месте или высокая централизация управления. В случае нарушения непосредственный руководитель освобождается от ответственности (за ранее данные указания и запланированные указания). Коэффициент управляемости — это числовой показатель, указывающий на количество исполнителей (сотрудников или подразделений), находящихся под непосредственным контролем одного непосредственного руководителя:

• 6-10-оптимальный вариант на практике;

* 15-20-где АСУП [17]. Установление оптимального показателя нормы оптимальности является одной из основных задач управления. Это зависит от технологического аспекта, уровня менеджмента, а также ряда факторов корпоративной культуры. В тех случаях, когда используются автоматизированные системы управления производством (АПМ), этот показатель может быть увеличен. Это связано с тем, что научно-технический прогресс в управлении такими комплексами значительно опережает управление социальными частями системы. Кроме того, Практика управления доказывает, что чем выше уровень иерархии в структуре, тем ниже норма управляемости. Это связано с возросшей сложностью управления многофункциональными зонами и крупными объектами. Ситуация, когда есть предел показателей, охватывающих контроль, требует реструктуризации. Это может быть выполнено путем создания дополнительного уровня структуры (создание секций или секторов). Этот метод называется вертикальным типом реструктуризации. Вы также можете создать аналогичные подразделения на том же уровне, что и ранее существующие. В этом случае происходит перераспределение полномочий и ответственности.

1.2 Делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления

  После того, как делегат выбран, вы должны начать прямой процесс передачи полномочий. Для большей эффективности необходимо соблюдать следующие основные правила делегирования полномочий. Первое правило состоит в том, что вы должны начать с определения конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет работать, заряжает его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Необходимо совместить цели компании с потребностями конкретного сотрудника. Это единственный способ добиться хорошего результата. Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать делегированный сотрудник. Часто очень много проблем возникает именно из-за того, что сотрудник и руководитель не договорились о порядке выполнения задания, границах ответственности, сроках и графике реализации проекта. Существует 5 основных уровней, на которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени: Первый уровень работает по принципу «жди указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения поставленной задачи. В этом формате делегирования вам не нужно контролировать время и объем работы. Второй уровень подразумевает, что сотрудникам предоставляется некоторая свобода выбора временных рамок для достижения результатов, но их действия строго контролируются руководством. Можно обсудить варианты выполнения задачи с менеджером, но окончательное решение принимает менеджер. Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и приступайте к работе». Исполнителям предоставляется определенная свобода выбора сроков и способов выполнения задания. Четвертый уровень позволяет сотрудникам самим решать, как реализовать тот или иной проект, но обязательным условием является стабильная отчетность о своих действиях перед менеджером, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления. Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается только плановым контролем со стороны руководителя. Такой вид передачи полномочий позволяет работнику максимально раскрыть свой творческий потенциал. Каждый руководитель должен иметь четкое представление о формате, в котором он собирается делегировать задачи подчиненным [13]. Третье правило делегирования полномочий гласит, что для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с сотрудником. Пусть он скажет вам, какие сроки он готов выполнить и какие пути видит для достижения этой цели. При таком подходе нет необходимости навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не Управления и подчинения. Доверительный климат между менеджером и сотрудником может сыграть на руку всем, ведь в процессе общения могут «всплыть» интересные варианты решения тех или иных задач. Однако вам все равно нужно предоставить некоторую независимость сотруднику. Если сотрудник постоянно «тянет» начальника на мелкие вопросы, то весь смысл делегирования теряется. Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав работникам без риска злоупотребления служебным положением. Необходимо самостоятельно оценить, какие разрешения необходимы для выполнения той или иной задачи, а какие окажутся ненужными, отфильтровать информацию, которую могут получить подчиненные, и выбрать только ту, которая действительно необходима для реализации потребностей проекта. Необходимо показать коллегам ответственность, которую они будут нести, если промежуточные этапы задачи не будут выполнены. Пятый принцип делегирования полномочий гласит, что лучше всего поручить задачу сотрудникам более низкого уровня с оглядкой на возможность ее выполнения. В связи с тем, что менеджеры видят проблему широко, не вдаваясь в детали, можно потратить много времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время сотрудники более низкого уровня, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные решения поставленных задач [6]. Шестое правило делегирования состоит в том, чтобы оказывать исполнителям всю возможную поддержку со стороны линейного менеджера. Сотрудник, на которого возложены новые обязанности, будучи уверенным, что он не остался с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективнее. Следуя седьмому принципу, необходимо четко заявить всем коллегам, кому и какие полномочия будут переданы. Если замечено, что некоторые не хотят подчиняться новому временному лидеру или проявлениям моббинга, то необходимо повторить приказ еще раз, чтобы все поняли его единогласно. Исходя из восьмого принципа, руководитель должен постепенно делегировать свои полномочия. Кроме того, вам не нужно давать своим подчиненным только неинтересную рутинную работу. Вам также нужно делиться задачами, требующими творческого подхода. Если подчиненные поймут, что им дается только «черновая» работа, они потеряют к ней всякий интерес, и их производительность упадет [1]. Девятое правило-не допускать никаких попыток вернуть власть. Подчиненные должны привыкнуть к мысли, что нужно уметь решать задачи быстро и без участия руководителя. Менеджер должен понимать, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне объясняйте, почему им дается то или иное задание, давая сотрудникам поле для собственной инициативы. Последнее правило основано на качественном мотивировании работника к достижению конечного результата. Независимо от того, как руководитель намерен вознаградить сотрудника (материально или морально), необходимо говорить о том, какой вклад он внесет в развитие всего бизнеса. Если руководитель придерживается этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у него не будет ситуаций, когда ему придется» латать дыры » для плохого исполнителя. Следует помнить, что многие проблемы возникают из-за непонимания сотрудником того, что именно ему нужно делать [31]. Делегирование этих полномочий требует эффективной мотивации, влияния, лидерства, коммуникации, контроля и так далее. Поэтому руководитель подчиняется аппарату управления (административный аппарат — штаб). Линейные полномочия передаются непосредственно от высшего должностного лица к подчиненному, а затем и к другим подчиненным, упрощают и персонализируют отношения между подчиненными и руководителями. Они предусматривают узаконенные полномочия и неукоснительное соблюдение принципа единоначалия (единоначалие-старейший принцип организации, согласно которому работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним): руководитель в пределах своей компетенции может решать задачи без согласия старших руководителей, руководствуясь приказами, распоряжениями, опираясь на правила, законы, обычаи и т.д., и получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед тем, кто делегирует, за их удовлетворительное выполнение. Традиционно производственные, сбытовые и финансовые функции предприятия связаны с линейной деятельностью [10]. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием. Процесс создания иерархии уровней управления предприятием в американском менеджменте называется скалярным процессом (лестницей, ступенью). Результирующая восходящая иерархия называется скалярной цепочкой или цепочкой команд. Субординация, созданная путем делегирования полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, за исключением самых мелких. Например, иерархия рангов в армии, ученые степени и звания и так далее. Не обращаясь к схематическому изображению, отметим, что если обозначить разные уровни большими буквами алфавита, которые внизу буквы обозначают количество определенных лиц, находящихся на этом уровне, то, например, два способа передачи полномочий с уровня а (верхний уровень — один человек) на уровень Д (нижний уровень — десять человек) можно записать следующим образом: А — В2 — В3 — Г3 — Д2 или А — В3 — В4 — Г6 — Д9. Эффективность линейной власти зависит от: * Единство командования; * Ограничение нормы управляемости (шкала управляемости, устанавливающая норму управления) заключается в применении нормативной численности работников, непосредственно подчиненных данному руководителю [38]. Масштаб управляемости может варьироваться. Таким образом, узкая шкала управляемости топ-менеджера характеризуется минимальным числом подчиненных и большим количеством иерархических уровней. Однако вместо того, чтобы создавать цепочку подчинения, старший менеджер может решить отчитываться перед каждым сотрудником. Это поможет вам осуществлять как можно больше контроля. Однако на практике невозможность удержать скорость контроля на достаточно низком уровне делает координацию невозможной. Другими словами, слишком большая управляемость вызывает слишком много проблем. Однако следует также помнить, что слишком малая скорость управления и большое скалярное расстояние также ухудшают процесс управления. Идеальная норма управляемости, согласно «административной» школе менеджмента, имеет 7-10 подчиненных. Функциональные (кадровые) полномочия-это полномочия, делегированные менеджером высшего уровня, который управляет определенной управленческой функцией, менеджеру более низкого уровня, который управляет аналогичной функцией. Например, начальник планового отдела предприятия делегирует функциональные плановые полномочия начальнику планового бюро цеха, хотя последний подчиняется начальнику цеха линейно. Существуют следующие типы функциональных разрешений: * Легализованный-функциональный руководитель действует в рамках правовых норм, уставных документов, приказов и т.д., выполняя их без согласования; * Рекомендации, направленные на выработку конкретных рекомендаций, ценность которых функциональный руководитель убеждает линейное руководство; * Обязательные согласования, когда функциональный руководитель должен обязательно согласовывать свои решения с линейными менеджерами различных уровней и наоборот; * Параллельный, при котором решение функционального менеджера действует независимо и одновременно с решениями линейных менеджеров. Он НИВИТ имеет право отклонять решения линейного руководства; * Линейные внутри блока управления [27]. Делегирование полномочий-важный процесс в развитии каждой компании. Многие менеджеры считают, что только они могут выполнять ту или иную работу лучше, чем кто-либо другой. Стараясь выполнить максимальное количество заданий самостоятельно, не тратя времени на объяснение сути заданий подчиненным, они проводят на работе по 12-15 часов в день. В результате текучка кадров и рутина не позволяют им сосредоточиться на главном-анализе важной информации и стратегическом развитии компании. Что касается видов полномочий, то они могут быть двух видов: делегирование полномочий без передачи ответственности. Задачи поручаются другому сотруднику, но руководитель остается ответственным за их выполнение. Делегирование полномочий и ответственности. Например, сотрудник будет выполнять работу сам и отчитываться за нее перед руководителем. Эффективно развивать свой бизнес. Внимание менеджера должно быть сосредоточено на основных деталях проектов. Вы не можете следить за всем сами. Подготовка перспективных кадров, формирование ценного кадрового резерва. Делегирование полномочий некоторым сотрудникам может быть признаком неформальных отношений в коллективе. Грамотное делегирование полномочий предполагает, что сотрудник сможет справиться с поставленной задачей более эффективно, чем руководитель. Важно понимать, что сотрудники из нижних эшелонов могут видеть существующие проблемы компании более свежо и объективно, что поможет повысить эффективность бизнес-процессов.

1.3 Понятие и значение «жесткого» и «мягкого» делегирования полномочий в компании

Делегирование задач и полномочий сотрудникам — одна из главных обязанностей любого руководителя. Делегируя полномочия, вы освобождаете себя от рутинной работы и даете подчиненному возможность проявить свои таланты в новой сфере или на более высоком уровне ответственности. Процесс делегирования состоит из четырех уровней: 1) распределение задач между подразделениями организации; 2) распределение задач между сотрудниками внутри подразделения; 3) постановка постоянных задач для отдельного сотрудника; 4) постановка временных задач для отдельного сотрудника [35]. Делегирование полномочий первого уровня-это ответственность руководства компании; делегирование полномочий второго уровня-это ответственность менеджеров среднего звена. Делегирование на первых двух уровнях можно назвать «жестким»: оно носит формальный характер. Делегирование третьего и четвертого уровней, напротив, является «мягким»: оно требует психологической тонкости и умения мотивировать сотрудника. Умение решать задачи, относящиеся к четвертому уровню делегирования, наиболее ярко проявляется в навыках руководителя и его лидерских качествах: здесь речь идет о распределении задач, не указанных в должностных инструкциях сотрудников. На первом уровне руководитель компании делегирует каждый из своих основных видов деятельности конкретному подразделению. Такое разделение обязанностей удобнее всего представить в виде документа-положения об организации, в котором будут перечислены все направления работы фирмы, ее подразделения, а также конкретные лица, ответственные за каждое направление деятельности. Для разработки такого положения необходимо привлекать кадровых офицеров, а при необходимости и сторонних экспертов [30]. В рамках подразделения руководитель подразделения отвечает за распределение задач между сотрудниками. Проанализируйте перечень задач, стоящих перед отделом, и на его основе составьте отчет о работе отдела. Типовой документ такого рода предполагает определение места департамента в структуре организации; перечень его основных задач; описание организационной структуры (устное или в виде схемы) и функций; права и обязанности директора и Департамента; связь Департамента с другими подразделениями организации; определение ответственности руководителя за выполнение отделом своих функций; описание общих обязанностей сотрудника, таких как неразглашение официальной информации. После составления регламента перечисленные в нем задачи распределяются между работниками. Для постановки постоянных задач конкретному сотруднику можно использовать два подхода:» снизу-вверх» и «сверху вниз». Их можно использовать как по отдельности, так и в сочетании друг с другом. Двигаясь «снизу-вверх», сначала соберите подробную информацию о задачах, которые решает каждый сотрудник, а затем запишите их в должностные инструкции. Этот подход особенно полезен, когда сотрудник ежедневно выполняет ряд задач, которые лишь частично связаны друг с другом. В таких ситуациях сотрудники часто не могут четко сформулировать, за какие именно вопросы они отвечают, признавая: «я даже не знаю, как назвать то, что я делаю. «Попросите сотрудника вести ежечасное описание своего рабочего дня, записывая, что он делал и как долго. Это поможет обобщить круг его задач. В более простых случаях используйте для этой цели анкету. Кроме всего прочего, это позволит вам собирать предложения от подчиненных о том, как сделать распределение работы внутри отдела и в организации в целом более эффективным. Подход «сверху вниз» предполагает, что руководитель сам определяет обязанности сотрудников и готовит должностные инструкции. В этом случае можно использовать универсальные образцы, представленные в специализированных изданиях. Однако крайне важно правильно адаптировать их к структуре и потребностям вашей организации [40]. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки: например, нисходящий подход позволяет использовать опыт других фирм, но несет в себе больший риск чрезмерной бюрократии и повторения чужих ошибок. Подход «снизу-вверх» более трудоемкий, но он также обеспечивает дополнительную мотивацию для сотрудников. Мы не должны забывать, что по мере развития организации должностные инструкции должны обновляться. Чтобы делегировать временные задачи, вы должны хорошо разбираться в психологии подчиненных. Менеджеры должны четко понимать уровень компетентности сотрудников, чтобы правильно выбрать исполнителя для выполнения того или иного задания и правильно мотивировать его. Не сваливайте всю лишнюю работу на самых активных и безотказных, воплощая вековую аксиому «продолжай, кто несет». Здесь можно воспользоваться отдельным списком, в котором будут перечислены временные задачи, возложенные на конкретного сотрудника, и сроки их выполнения. После построения структуры устанавливается взаимодействие сотрудников внутри структуры. Это достигается путем делегирования полномочий. В современных условиях менеджер-распорядитель не в состоянии решить все проблемы. Менеджеры должны передавать решения менее значимых проблем своим подчиненным, которые должны обладать знаниями, оставляя руководство за собой. Делегирование полномочий — это передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Основными элементами являются задачи (перечень видов деятельности, передаваемых на исполнение), полномочия (ограничение права использования сил организации) и исполнительная ответственность (это ответственность исполнителя за качество и своевременность получаемых задач). Общая ответственность исполнительной власти или ответственность не делегируется. Делегирование осуществляется в формах или видах. 2 формы делегирования полномочий: 1) Общее (передача задания человеку на длительное время); 2) одноразовый (выполнение задачи-разовое). Виды делегирования полномочий: 1) полный комплект; 2) ограниченный; 3) ноль; 4) обратное делегирование [42]. Каждая организация использует определенный тип делегирования. Наиболее распространенные способы использования ограничены и равны нулю. Ограниченное делегирование наиболее эффективно. Для осуществления делегирования отбираются те виды, которые являются менее значимыми. Делегированию подлежат следующие виды полномочий: 1) решение специфических узкоспециализированных задач, в которых исполнитель разбирается лучше руководителя; 2) выполнение подготовительных работ-сбор и обработка информации; 3) участие в различные рода информационных мероприятиях. Не подлежит делегированию: 1) постановка целей; 2) принятие решений по разработке политики и тактики; 3) мониторинг результатов; 4) поощрение и наказание работников; 5) задачи особой важности и высокого риска. Преимущества для менеджера: 1) экономия времени; 2) Использование специальных знаний, подчиненных; 3) возможность лучшего изучения подчиненных; 4) частичная разгрузка руководителя от рутинных и малоответственных задач (работ). Льготы для подчиненных: 1) повышение осведомленности-расширение кругозора и компетентности; 2) увеличение свободы и независимости; 3) лучшее понимание целей и задач; возможность требовать большего вознаграждения за решение задач [22]. Причинами сопротивления делегированию со стороны руководителя могут быть: авторитарный стиль руководства; нехватка времени для передачи делегирования; отсутствие уверенности в профессиональных качествах своих подчиненных. Причины сопротивления делегированию полномочий со стороны подчиненных: неудовлетворительная система мотивации; отсутствие уверенности в уровне своей компетентности. Неспособность объяснить, чего именно хочет достичь менеджер, может стать серьезным препятствием для понимания. Во время диалога старайтесь задавать больше вопросов о том, достаточно ли ясны ваши мысли. В теории менеджмента существует понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда руководитель пытается передать сотруднику те полномочия, которыми тот уже обладает. Такие шаги могут существенно подорвать ваш авторитет среди подчиненных [45]. Руководитель также может ошибиться при выборе лица, которому делегировать полномочия. В этом случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и черт характера человека, прежде чем давать ему частичку власти. Не стоит проявлять невоздержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом вам нужно сохранять спокойствие и позитивный настрой. Если вы делегируете полномочия группе, а не одному человеку, то вам следует немедленно определить границы ответственности для каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, в большинстве случаев обречен на провал. Вам не нужно бояться признаться своим коллегам, что они могут знать что-то лучше, чем ваш менеджер. Имейте в виду, что не стоит делегировать большую часть полномочий менеджеру, это может привести к проблемам. Следующие разрешения не должны быть делегированы. Во-первых, не давайте мастер-планирование в чужие руки. Вы можете обсудить некоторые детали со своими коллегами, но вам нужно утвердить план самостоятельно, потому что ответственность за него лежит исключительно на руководителе. Во-вторых, все вопросы, связанные с наймом и увольнением персонала, также должны решаться руководителем. Демократический руководитель может совещаться с коллегами по определенным кадровым вопросам, но решение должно приниматься авторитетно. В-третьих, если руководитель хочет выразить благодарность сотруднику от имени компании и коллектива, то нужно сделать это самому. Срочные, конфиденциальные, рискованные и особенно важные дела должны быть оставлены на усмотрение руководителя. Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не рассматривайте это как способ снять с себя ответственность руководителя или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами команды с целью повышения общей эффективности работы. Этот инструмент позволяет менеджеру сосредоточиться на работе, которая стратегически важна для бизнеса, не отвлекая внимания [39]. В заключение этой курсовой работы можно отметить следующее. Делегирование полномочий-это передача руководителем определенной задачи подчиненному, которую последний способен эффективно выполнять, исходя из своих полномочий и квалификации. Для большей эффективности необходимо соблюдать следующие основные правила делегирования полномочий. Первое правило состоит в том, что вы должны начать с определения конечного результата. Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать делегированный сотрудник. Часто очень много проблем возникает именно из-за того, что сотрудник и руководитель не договорились о порядке выполнения задания, границах ответственности, сроках и графике реализации проекта. Делегирование полномочий первого уровня-это ответственность руководства компании; делегирование полномочий второго уровня-это ответственность менеджеров среднего звена. Делегирование на первых двух уровнях можно назвать «жестким»: оно носит формальный характер. Делегирование третьего и четвертого уровней, напротив, является «мягким»: оно требует психологической тонкости и умения мотивировать сотрудника. Причинами сопротивления делегированию со стороны руководителя могут быть: 1) авторитарный стиль руководства; 2)нехватка времени для передачи делегирования; 3) Отсутствие уверенности в профессиональных качествах своих подчиненных. Причины сопротивления делегированию полномочий со стороны подчиненных: 1) неудовлетворительная система мотивации; 2) Отсутствие уверенности в уровне своей компетентности.

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «БЦР-АВТО ПЛЮС СЕРВИС»

2.1.  Общие сведения об организации

Автоцентр «БЦР-Авто Плюс Сервис» — официальный дилер Suzuki, Hyundai и Peugeot в Республике Карелия. В Автоцентре представлен весь модельный ряд автомобилей Suzuki, Hyundai, Peugeot, официально поставляемых в Россию. Компания предоставляет услуги по ремонту, техническому, гарантийному и послегарантийному обслуживанию. Сегодня в компании эффективно развивается направление реализации автомобилей по программе Trade-in, что позволяет приобрести новый автомобиль взамен старого. Также в Автоцентре доступен широкий перечень дополнительных услуг:

• Кредитование в различных банках
• Страхование в ведущих страховых компаниях
• Лизинг
• Trade-in
• Тест-драйв на все ведущие модели марки Suzuki, Hyundai и Pegeot
• Установка дополнительного оборудования

Автоцентр работает с физическими и юридическими лицами. Для удобства покупателей Автоцентр «БЦР-Авто Плюс Сервис» оборудован бесплатной автомобильной парковкой. Часы работы Автоцентра БЦР-Авто Плюс Сервис с 9:00 до 21:00, без выходных и перерывов на обед. Организационная структура – это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта (рис.1.). Рисунок 1. Схема структуры управления компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в непосредственном подчинении находятся исполнительные директора каждого из автосалонов. Директоры автосалонов отчитываются о ситуации в автосалоне по требованию генерального директора. В подчинении генерального директора также находится секретариат. Каждый автосалон является, по сути, обособленным подразделением со своей организационной структурой. Тем не менее, автосалоны действуют в тесном сотрудничестве. В случае отсутствия требуемого автомобиля в одном из салонов сети, менеджер отдела продаж имеет возможность проверить наличие требуемого автомобиля требуемой комплектации на складе другого автосалона. Во главе каждого автосалона стоит исполнительный директор, в подчинении которого находятся следующие подразделения: отдел продаж, бухгалтерия, отдел маркетинга, служба безопасности, информационный отдел, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел, отдел CRM (custom relation management). Тип структуры управления на данном предприятии – линейно-функциональная. Разделение труда иерархическое. Система управления централизованная. Таблица 1. Основные показатели деятельности компании «БЦР-Авто Плюс Сервис»2018-2019г. По итогам 2019 года, как видно из представленной таблицы 1, выручка компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» увеличилась на 35,6%.

---

1 2