Сущность и содержание корпоративной стратегии

1 2

---

Содержание

Введение Глава 1. Теоретические основы разработки корпоративной стратеги 1.1 Определение, сущность, роль корпоративной стратегии 1.2 Особенности разработки корпоративной стратегии 1.3 Стратегический принцип в корпоративной стратегии Глава 2. Анализ корпоративной стратегии компании ПАО «НК «Роснефть» 2.1 Общая характеристика деятельности компании ПАО «НК «Роснефть» 2.2 Формирование корпоративной стратегии ПАО «НК «Роснефть» 2.3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной стратегии предприятия ПАО «НК Роснефть» Заключение Список использованной литературы  

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что основой благополучного развития любой организации, действующей в современной высоко конкурентной среде рынка, является создание плодотворной системы стратегического управления, в которую входит разработка корпоративной стратегии, введение механизмов ее выполнения и мониторинга достигнутых результатов. Создание стратегии становится обязательным условием стабильного роста, позволяя компании соответствующе оценивать занимаемое на рынке положение, понимать свои конкурентные достоинства и недостатки, находить вероятные возможности и экзогенные угрозы, и согласно ним обозначать направления и приоритеты развития. ⠀ Проблемой корпоративной стратегии в своих работах занимаются различные исследователи: такие российские авторы как Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева, Басовский Л.Е., Верещагина Л.С., Виханский О.С., Жемчугов А.М., Жемчугов М.К., М.М. Панов, и др. 10 А также зарубежные авторы, в частности, Блэйк Р.Р., Мутон Д.С., Томпсон, Питереф, Гэмбл, Стрикленд. Анализ работ по вопросам разработки и формализации корпоративной стратегии, показал их важность, практическую значимость и актуальность, но вместе с тем – недостаточную проработанность аспектов, связанных с пониманием корпоративной стратегии как управленческого ресурса и вовлечением ее в хозяйственную деятельность промышленного предприятия. Все это предопределило выбор объекта, предмета, цели и задач исследования ВКР. Цель работы – изучение сущности и роли  корпоративной стратегии. Для достижения поставленной цели, необходимо решить мледующие задачи: 1) Изучить сущность и роль корпоративной стратегии; 2) Выявить особенности разработки корпоративной стратегии; 3) Изучить стратегический принцип в корпоративной стратегии 4) Провести анализ корпоративной стратегии компании ПАО «НК «Роснефть»; 5) Предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной стратегии предприятия ПАО “НК Роснефть” Предмет исследования – разработка и формализация корпоративной стратегии предприятия. Объектом исследования является корпоративная стратегия ПАО “НК Роснефть”. Для выполнения работы были использованы следующие методы: теоретические методы анализа и синтеза, классификации, индукции и дедукции, а также структурно-функциональный метод.

Глава 1. Теоретические основы разработки корпоративной стратегии

1.1 Определение, сущность, роль корпоративной стратегии

В современной науке об управлении, пожалуй, нет более сложного и менее проясненного предмета, чем стратегия. Почему это так и для чего вообще нужна стратегия, точнее — корпоративная стратегия? Сегодня «стратегия» относится к одному из базовых понятий науки об управлении. Стратегическое управление – это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей завтра [15]. В зависимости от условия стратегических решений, принимаемых на предприятии различают три вида стратегий: — корпоративная; — хозяйственных единиц или бизнес-стратегия; — функциональная. Существует множество определений корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности [13]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии – выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции. Первоначально термин «корпоративная стратегия» использовался для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться [12]. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания. Сейчас, корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках [6]. Корпоративная стратегия управления отвечает на вопрос, в каких сферах бизнеса организации следует конкурировать. Большие компании рассматривают портфели своих брендов, заводов, предприятий, а небольшие компании могут посмотреть свой портфель товаров или услуг. Главное условие при составлении портфеля – экономия благодаря совмещению. Если совмещение услуг / товаров / предприятий / брендов не обеспечивает такой экономии в деятельности / продажи отдельного товара или бренда, то, возможно, портфель подобран неверно. В этой ситуации вполне возможно вычленить отдельные компании с отдельными стратегиями. Отличается от бизнес-стратегий тем, что отвечает на вопрос «куда идем, куда инвестировать». Является стратегией верхнего уровня, стоящей над бизнес стратегиями. В начале для всей организации разрабатывается портфельная (корпоративная) стратегия, а в дальнейшем для каждого из направлений разрабатывается бизнес-стратегия и функциональные стратегии. (Рис. 1) Рисунок 1.- Отличие корпоративной стратегии от бизнес-стратегии И та, и другая базируется на данных SWOT-анализа. Инструментами разработки стратегии корпоративного развития являются известные всем матрицы БКГ, Маккинси и Ансоффа. Перспективы, которые открывает корпоративная стратегия, — это возможности горизонтального роста или диверсификации, а также непосредственно управление портфелем. Стратегия развития — документ, необходимый каждому предприятию. Будь то крупная компания или стартап. Стратегический план — это пошаговое руководство, которое приведет бизнесмена к поставленной цели. При этом получение прибыли не должно становиться итоговым достижением. Прибыль в данном документе — это побочный продукт, который получает владелец компании, предлагая рынку качественный, востребованный продукт в нужное время и в нужном месте. Стратегия развития компании это руководство к росту и развитию, которое поможет оперативно скорректировать линию движения в случае экономических или политических изменений. Стратегия развития — это объемный документ, необходимый каждому предприятию, независимо от его масштаба, возраста и сферы деятельности. Это свое небольшое видение конкретной цели, то есть та мысль, которая отличает бизнесмена от обычного человека, при этом прибыль не может быть целью. Те, кто ставит основной целью прибыль, тот не видит саму структуру развития [6]. Управленцы не раз сталкивались с блестящими образцами стратегической мысли. При чем, хорошо выстроенная корпоративная стратегия давала положительный результат здесь и сейчас. И происходило это, прежде всего, во время многочисленных войн. Кстати, многое из того, что сегодня применяется в менеджменте или управлении, пришло в экономику с поля боя. Возьмем один из самых ярких примеров успешной стратегии, позволившей выиграть войну в, казалось бы, безнадежных начальных условиях. 1812 год. На границах Российской империи Наполеон Бонапарт сконцентрировал колоссальное войско численностью в 600 тыс. человек. В противовес, которому стояла армия Российской империи всего в 250 тыс. человек, но которая смогла нарушить стратегию врага. Какие же выводы мы сделаем из этой истории? Стратегия всегда реализуется здесь и сейчас! Как гласит китайская пословица, большой поход начинается с первого шага. И этот первый шаг надо делать уже в соответствии с выработанной стратегией. Иначе будет поздно. Стратегия должна базироваться на здравом смысле и точном расчете, а не на эмоциях, пусть самых позитивных. Правильная стратегия зачастую — это умение сдерживать свои порывы [1]. Хорошая корпоративная стратегия — всегда неожиданность для ваших конкурентов. Как бы они ни были сильны, именно руководствуясь стратегией, вынуждаете их играть по правилам, совершая действия, необходимые вам для достижения успеха. Как показывает опыт, примерно две трети предпринимателей на глубоком интуитивном уровне имеют некое подобие стратегии. Проблема в том, что они не всегда понимают, что это такое, и поэтому не могут ее четко сформулировать и добиться последовательного выполнения. А отсюда разнообразные ошибки, объективно вредящие бизнесу. Еще более серьезная проблема неспособность воплотить стратегию так, чтобы она действительно работала. Причин много: отсутствие необходимых знаний и опыта, противодействие сотрудников, инерция мышления и т. д. Обобщая выше сказанное, отметим что, корпоративная стратегия – это стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом, которая описывает общие направления роста, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается [8]. Таким образом, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов.

1.2 Особенности разработки корпоративной стратегии

  Разработка четкой стратегии продвижения компании — единственный способ минимизировать риски. Это понимали еще в VI веке до н. э. Трактат Сунь-цзы «Искусство войны» прекрасно применим к современной корпоративной стратегии, офисной политике, сферам образования и бизнеса в целом. Его учение не теряет актуальности и популярно среди западных бизнес-менеджеров, а в крупнейших японских компаниях требуют, чтобы его знали ключевые лица, принимающие решения. Если верить Сунь-Цзы, то позиционирование в стратегии продвижения — это ряд решений о позиции бренда на рынке, которые должны основываться на двух объективных составляющих, внутренней и внешней:

1. Внутренняя — непредвзятая оценка уже сложившейся ситуации в компании, имеющихся у нее ресурсов (аудит).
2. Внешняя — экспертная оценка текущей обстановки в выбранной нише (анализ конкурентов и целевой аудитории) [5].

Два этих пункта — это та обязательная предварительная работа, без которой о создании жизнеспособной стратегии продвижения компании не может быть и речи. В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании: — какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди); — какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами, и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности [4]. Таким образом, можно сформулировать основные задачи разработки корпоративной стратегии [7]: — построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им; — бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта); — определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления; — анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании, как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений. В отечественной и зарубежной литературе выделяют основные способы выработки корпоративной стратегии [13]:

1. Главный стратегический подход, в этом случае управляющий лично выступает как главный стратег, оказывает сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и на детали стратегии.
2. Делегирование полномочий, т.е. управляющий, передает выработку стратегии другим, этот стиль выработки стратегии позволяет управляющему выбирать из массы стратегических идей и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней.
3. Совместный подход (коллаборационистский) — промежуточный вариант между двумя предыдущими подходами, когда подчиненные вносят свою лепту в разработку стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала.
4. Инициативный подход, при этом подходе управляющий лично не заинтересован в выработке деталей стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных в выработке, защите и претворении в жизнь успешной стратегии [8].

Всю работу по разработке и внедрению корпоративной стратегии развития можно разделить на несколько крупных этапов:

1. Анализ привлекательности для инвестиций. Разработка сценария развития для отрасли, включает прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;
2. Оценка прочности бизнеса для компании в отрасли;
3. Оценка стратегических альтернатив с финансовой точки зрения;
4. Выработка целей и задач с точки зрения стратегии;
5. Комплекс работ по внедрению стратегии [2].

Кроме того подходы к разработке стратегий включают в себя совокупность теоретического анализа и интуиции руководителя, принимающего решение. Важным является тот факт, что стратегия не может быть разработана и внедрена без изменений в ней уже в процессе внедрения, изменение некоторых аспектов стратегии во время внедрения — нормальная практика. Из всего выше сказанного следует, что не бывает одинаковых стратегий для разных предприятий. Таким образом, для разработки и внедрения корпоративного управления собственникам и генеральному директору нужно будет сделать следующие шаги:

1. Обеспечить прозрачность структуры собственности. Потенциальным инвесторам должна быть доступна определенная информация: состав собственников (включая владельцев контрольных пакетов), число акций, принадлежащих директорам и менеджерам компании, наличие у директоров и менеджеров компании акций других фирм, а также структура холдинга.
2. Регламентировать работу совета директоров. Экспертный анализ свидетельствует, что оптимальный размер совета директоров – от пяти до девяти человек (например, наши акционеры утвердили совет директоров в составе семи членов). Нужно разработать правила функционирования совета, включить в его состав независимых директоров. Непозволительно, чтобы Генеральный Директор был одновременно и председателем совета директоров. Кроме того, необходимо создать комитеты совета директоров — они контролируют выполнение разных функций (аудит, мотивация и компенсация труда менеджеров, финансовая отчетность).
3. Раскрывать информацию. Компании следует регулярно знакомить заинтересованных лиц с информацией о результатах деятельности и конкурентной позиции. Она должна быть готова предъявить устав и корпоративную миссию, сведения о членах совета директоров, основные принципы компенсации труда директоров и топ-менеджеров. При этом важно предоставлять широкие возможности доступа к такой информации (на русском и английском языках).
4. Перейти на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) и независимый аудит. Годовые и квартальные бухгалтерские отчеты следует составлять по международным стандартам (US GААР, UK GААР или IAS). Также нужно обязательно проводить ежегодный аудит, привлекая для этого независимого аудитора, имеющего хорошую репутацию.
5. Внедрить интегрированную систему управления предприятием (ИСУП).

 

1.3 Стратегический принцип в корпоративной стратегии

  Лучшие зарубежные компании используют стратегический принцип в качестве формы выражения уникальности и доходчивости корпоративной стратегии. Самая блестящая бизнес-стратегия будет бесполезной до тех пор, пока сотрудники не поймут ее сущность и не пожелают реализовывать ее как в ожидаемых, так и в непредвиденных ситуациях. Ясность перспективы дает сотрудникам стимул действовать в нужном направлении, заинтересовывая их в конечном результате. Она также облегчает координацию действий тысяч работников, у каждого из которых есть свои цели, интересы, ожидания, восприятия, тем более, что процессы реализации стратегии неизбежно сопровождаются в той или иной мере ущемлением интересов людей [9]. В связи с этим многие сотрудники компании без особого энтузиазма воспринимают новые стратегии. Следовательно, корпоративная стратегия должна быть хорошо сфокусирована на цели, отвечать коренным интересам стейкхолдеров и быть доходчивой. Безусловно, сделать понятным содержание всей стратегии каждому сотруднику чрезвычайно трудно. Тем не менее, простота формы ее представления является важнейшим условием успешности ее реализации. Лучшие зарубежные компании для решения этой задачи используют стратегический принцип в качестве формы выражения уникальности и доходчивости корпоративной стратегии. Стратегический принцип — это хорошо запоминающаяся и действенная фраза, которая в сжатой форме выражает сущность корпоративной стратегии и доводит ее до всех членов организации. Правильно сформулированный стратегический принцип нацеливает всех работников на использование благоприятных для бизнеса возможностей и одновременно направляет менеджмент всех уровней управления на достижение стратегических целей [11]. Примерами могут служить: стратегический принцип компании Wal-Mart — «низкие цены каждый день»; Sonthwest Airlines — удовлетворять потребности клиентов в полетах на небольшие расстояния по тарифам, способным конкурировать со стоимостью автомобильной поездки [6]. Стратегический принцип помогает компании сбалансировать соотношение верность/реализуемость стратегии, так как он, с одной стороны, нацеливает компанию на реализацию избранной стратегии, а, с другой стороны, стимулирует сотрудников к гибкому подходу в решении поставленных перед ними задач. Это, в свою очередь, создает предпосылки для рационализаторства, выдвижения новых идей, позволяющих оперативно реагировать на возникающие возможности. Благодаря стратегическому принципу каждый сотрудник организации может сознательно двигаться к общей стратегической цели, не будучи ограничен в способах и средствах ее достижения. Следовательно, стратегический принцип служит своеобразным связующим звеном между стратегическим мышлением лидеров и прагматическим разумом исполнителей. Современные организации находятся в ситуации, для которой одновременно характерны: информационные, технико-технологические, экономические, социальные, правовые и другие изменения, рост неопределенности, усиление зависимости от деловых партнеров, потребителей и конкурентов. Все это представляет угрозу для тех компаний, которые не имеют стратегического принципа [3]. Значимость стратегического принципа в последнее десятилетие осознали многие холдинговые компании за рубежом и в России. Поскольку стратегии, как правило, формируются в каждом структурном подразделении холдинга, стратегический принцип помогает топ-менеджменту обеспечивать координацию и согласованность действий, предоставляя менеджерам подразделений свободу в выборе способов адаптации общей стратегии к собственным целям. Кроме того, в таких крупных и сложных компаниях он может четко раскрывать предназначение центральных органов управления. Стратегический принцип приобретает особое значение в период, когда компания находится в стадии стремительного роста. Четко сформулированный стратегический принцип в этом случае позволяет компенсировать отсутствие опыта решения задач в подобной ситуации. Это особенно важно для динамично развивающегося предприятия, функционирующего в зрелой отрасли. Примером может служить международная корпорация GE, которая выработала свой стратегический принцип — «быть компанией номер один или номер два в каждой отрасли, в которой мы конкурируем, или уходить из нее», позволивший не только определить приоритеты развития, но и дифференцировать свою стратегию на фоне стратегий конкурентов. Определить суть стратегии и выразить ее в простой и хорошо запоминающейся фразе, непростая задача. Неслучайно, стратегический принцип нередко отождествляют с миссией компании. Безусловно, и миссия компании, и стратегический принцип помогают сотрудникам понять цели и предназначение компании. Тем не менее, они имеют самостоятельное значение [1]. Миссия, прежде всего, информирует внешнее окружение о культуре компании, характеризует ее устремление, то есть, показывает, к чему будет стремиться компания. Стратегический принцип, в отличие от миссии, ориентирован на действия и позволяет мотивировать сотрудников на достижение целей организации. Стратегический принцип нередко рассматривают также в контексте формирования генетического кода компании, в котором скрыта уникальность ее характеристик и компетенций, обеспечивающих ей конкурентные преимущества. Например, в книге Франсиса Гуияра и Джеймса Келли «Преобразование организации» представлена оригинальная модель организационных изменений. По мнению этих авторов, современную компанию можно рассматривать по аналогии с живым организмом в виде биологической корпорации [12]. Подобно тому, как нет двух совершенно одинаковых людей, каждая компания также уникальна. Ее индивидуальность складывается из множества составляющих: размер, организационно-правовая форма, сфера деятельности, виды производимой продукции (услуг), система и механизмы управления, нормы и ценности, способы взаимодействия с другими организациями, органами власти, обществом и др. Используя разные комбинации этих и других составляющих, руководители могут создавать уникальную стратегическую архитектуру компании. Своевременно принимая решения о перепроектировании ее структурного построения, они могут не только быстро адаптироваться к вызовам внешней среды, но и воздействовать на складывающиеся в ней ситуации. Ядром стратегической архитектуры компании является геном, то есть генетический код данной организации. Задача руководителей состоит в том, чтобы создать уникальное генетическое построение, содержащее биокорпоративный геном, а не строить и контролировать каждую клеточку корпоративного организма. В связи с этим роль лидера как своеобразного генетического архитектора состоит в программировании «кода» компании, на основе которого будут выстраиваться бизнес-процессы, конкретные приемы и инструменты функционального менеджмента. Следовательно, стратегический принцип, рассматриваемый в контексте генетического кода организации, призван обеспечивать ее конкурентную дифференциацию, отражать уникальность, выгодно отличая ее от фирм-конкурентов. В связи с этим возникает необходимость идентификации наиболее значимых, оригинальных элементов, которые должны быть отражены в стратегическом принципе. Существуют различные способы идентификации элементов, которые должны быть отражены в стратегическом принципе, однако необходимо иметь в виду, что корпоративная стратегия представляет собой план эффективного размещения ресурсов с целью достижения устойчивого конкурентного преимущества. Этот план должен быть сформулирован в одной фразе. Главное, чтобы он отражал суть конкурентной дифференциации компании. При этом стратегический принцип должен быть коммуникативным, ясным, сжатым и легко запоминающимся. Желательно также, чтобы он возбуждал положительные эмоции: гордость, восхищение, надежду, веру в достижение поставленной цели. Кроме того, он должен быть действенным, то есть, обладать способностью мотивировать людей. Важно также, чтобы он заставлял находить компромиссные решения и давал возможность проверить обоснованность идей или конкретной деловой инициативы. Стратегический принцип должен еще устанавливать определенные границы, в пределах которых сотрудники компании будут обладать свободой выбора и действий. Основные требования, которым должен соответствовать стратегический принцип компании, отражен на рисунке 2 [14].   Рисунок 2. – Основные требования, предъявляемые к стратегическому принципу компании Если компания не сможет своевременно устранить эти препятствия, то существует риск, что активные сотрудники, разделяющие идею, заложенную в стратегический принцип, разочаруются, у них иссякнет запас энергии. Чтобы избежать таких последствий, необходимо создать следующие условия для широкого участия сотрудников в реализации новой стратегии: — обеспечить пропаганду идеи, заложенной в стратегический принцип; — привести организационную структуру компании в соответствие с выбранной стратегией; — создать систему подготовки и переподготовки персонала; — перестроить систему набора и расстановки кадров в соответствии со стратегическим принципом и создать адекватную ей подсистему информационного обслуживания; — разработать санкции в отношении тех руководителей, которые саботируют процессы преобразований [11]. Однако даже при создании этих условий компании могут столкнуться с проблемами, обусловленными инерционностью устоев корпоративной культуры. Новые способы и приемы работы, формы взаимодействия и образцы поведения сотрудников должны найти отражение в новой культуре организации. Понятие культуры включает в себя нормы поведения и общие ценности людей. Принятые в коллективе общие нормы поведения и правила трудовой деятельности, как правило, достаточно устойчивы. Это обусловлено тем, что «старожилы» компании прививают принятые нормы поведения новым сотрудникам. Общие ценности — это разделяемые всеми сотрудниками идеи, цели, проблемы и заботы. Они одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива. Ценности, принятые в организации, определяют нормы поведения. В отличие от нормы поведения общие ценности менее наглядны и они более глубоко вросли в корпоративную культуру. В связи с этим, если нововведение не согласуется с традиционной культурой компании, то его всегда ожидает регресс в той или иной степени. Но даже если новые методы и приемы ведения дел не противоречат традиционной культуре организации, их укоренение представляет достаточно трудную задачу. Это обусловлено тем, что попытки использовать административные методы не срабатывают, так как корпоративная культура не носит материального характера. Она может стать другой только после изменения привычного порядка действий людей, когда по прошествии определенного времени станут видны несомненные преимущества нового стиля организационного поведения, когда появится явная зависимость результатов деятельности компании от нововведения. Важную роль в формировании гибкой корпоративной культуры призвано играть компетентное руководство, которое пропагандирует командный стиль работы и рассредоточенное лидерство. Таким образом, стратегический принцип, служащий формой выражения уникальности корпоративной стратегии, должен не только побуждать менеджеров и сотрудников компании к действиям по достижению поставленных целей, но и способствовать формированию новых ценностей и норм поведения, адекватных его основной идее.

---

1 2