Сущность и содержание корпоративной стратегиию. Часть 2

1 2

---

Глава 2. Анализ корпоративной стратегии компании ПАО «НК «Роснефть» 

2.1 Общая характеристика деятельности компании ПАО «НК «Роснефть»

Роснефть» — лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности ПАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами [16]. Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (50,00000001% акций) является АО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству, 19,75% акций принадлежит компании BP, 19,5% акций принадлежит компании QHG Shares Pte. Ltd., одна акция принадлежит государству в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом, оставшиеся акции находятся в свободном обращении. Основными целями и задачами ПАО «НК «Роснефть» являются восполнение запасов на уровне не менее 100%, эффективная добыча на зрелых месторождениях и ее рост за счет реализации новых проектов, создание новых кластеров добычи на шельфе, развитие технологий и внедрение практик проектного управления мирового уровня, монетизация газовых запасов и конкурентный рост добычи, оптимальная конфигурация НПЗ и максимально прибыльная реализация продукции Компании [16]. Успешные итоги деятельности ПАО «НК «Роснефть» в 2016 году подтверждают эффективность применяемой стратегии, значимость обозначенных приоритетов и позволяют прогнозировать дальнейшее устойчивое развитие Компании на благо акционеров [17]. «Роснефть» является глобальной энергетической компанией с основными активами в России и диверсифицированным портфелем в перспективных регионах международного нефтегазового бизнеса. Компания осуществляет свою деятельность в России, Венесуэле, Республике Куба, Канаде, США, Бразилии, Норвегии, Германии, Италии, Монголии, Киргизии, Китае, Вьетнаме, Мьянме, Туркменистане, Грузии, Армении, Белоруссии, Украине, ОАЭ, Египте, Мозамбике, Ираке и Индонезии. Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений Компания «Роснефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие своей страны. Миссия «Роснефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров. Успех «Роснефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли. Высшим органом управления ПАО «НК «Роснефть» является Общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет стратегическое руководство деятельностью Компании от имени и в интересах всех акционеров. Руководство текущей деятельностью ПАО «НК «Роснефть» осуществляется единоличным исполнительным органом и коллегиальным исполнительным органом. Исполнительные органы управления подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров [16]. Основными направлениями развития компании являются восполнение запасов полезных ископаемых, рост добычи на зрелых месторождениях за счет новых проектов, создание новых кластеров добычи на шельфе, развитие технологий, монетизация газовых запасов и конкурентный рост добычи, прибыльная реализация продукции.   Таблица 1. Динамика основных показателей деятельности ПАО «НК «Роснефть» за 2017-2018 гг.   Основываясь на результатах деятельности компании в 2018 году, можно утверждать, что используемая компанией в целом стратегия эффективна и позволяет прогнозировать дальнейшее устойчивое развитие. Помимо общей стратегии, компанией регулярно разрабатывается финансовая стратегия. Действующая стратегия развития утверждена советом директоров Компании 09.12.2014 и определяет основные направления и ключевые ориентиры долгосрочного развития Компании до 2030 г. Миссией ПАО «НК «Роснефть» является эффективная реализация энергетического потенциала России, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам. Компания вносит существенный вклад в развитие страны, в частности за счет реализации масштабных проектов по добыче нефти и газа, переработке, а также регулярного снабжения потребителей энергоресурсами [17]. Проанализировав полученные данные по финансовому анализу компании и основные тенденции, можно сказать, что на данный момент компания показывает стабильное развитие, при этом учитывая недавние сделки на рынке M&A, модернизацию заводов и разработку новых технологий в сфере добычи нефти, компании удастся добиться роста финансовых показателей в среднесрочной перспективе и улучить свое финансовое положение.    

2.2 Формирование корпоративной стратегии ПАО «НК «Роснефть»

  ПАО «НК «Роснефть» — лидер инновационных изменений в российской нефтегазовой отрасли. Цель Компании — формирование технологичного нефтесервисного бизнеса нового типа, позволяющего обеспечивать стратегические потребности Компании и лучшую в отрасли экономическую эффективность на базе собственной буровой и сервисной компании «РН-Бурение» с возможным привлечением партнеров, а также создание пула инновационных технологий и компетенций по всем ключевым направлениям дальнейшего развития [16]. Стратегическая цель ПАО «НК «Роснефть» в области разведки и добычи на суше — поддержание добычи и максимальное раскрытие потенциала действующих месторождений, рациональная реализация новых проектов для обеспечения устойчивого профиля добычи и максимального коэффициента извлечения углеводородов, а также экономически обоснованная разработка нетрадиционных и сложных коллекторов. Компания планирует эффективный перевод ресурсов в запасы и последующий ввод в разработку для поддержания добычи в традиционных регионах деятельности, создание новых кластеров нефтегазодобычи на базе месторождений Ванкорской группы, а также Восточной Сибири. Стратегический приоритет ПАО «НК «Роснефть» — реализация уникальных перспектив роста и создание стоимости на базе крупнейшего портфеля активов на шельфе. Компания будет решать эту задачу с привлечением передовых технологий и в сотрудничестве со стратегическими партнерами-лидерами мировой нефтегазовой отрасли для обеспечения максимально эффективной разведки и добычи углеводородов и минимального воздействия на окружающую среду. ПАО «НК «Роснефть» планирует стать крупнейшим в мире оператором по освоению шельфовых месторождений, перспективные ресурсы которых составляют 45,8 миллиарда тонн нефтяного эквивалента [17]. Стратегическая цель ПАО «НК «Роснефть» в области развития газового бизнеса — долгосрочное увеличение акционерной стоимости Компании за счет роста добычи газа, обеспеченного высокоэффективным долгосрочным портфелем продаж. Для её достижения Компания ведет работу по следующим ключевым стратегическим направлениям: 1) Реализация основных проектов по добыче газа, включая Роспан и Харампур, в срок и в рамках бюджета; 2) Повышение экономической эффективности реализации газа в Российской Федерации, в том числе за счет формирования благоприятной регуляторной среды, включая равные условия по доступу к инфраструктурным мощностям и потребителям; 3) Повышение технологичности производства и расширение технологических компетенций, что обеспечит: — освоение запасов туронских залежей; — развитие производства СУГ и ШФЛУ; — повышение уровня полезного использования ПНГ, в том числе за счет развития собственной генерации и нефтегазохимии; — в перспективе – монетизацию запасов газа Восточной Сибири и Дальнего Востока, в том числе путем развития газохимии. Стратегические приоритеты компании можно разделить на 5 блоков:

1. Эффективность:

— совершенствование корпоративной структуры и системы корпоративного управления; — оптимизация и диверсификация портфеля активов; — оптимизация логистики; — контроль над расходами; — оптимизация структуры капитала.

2. Устойчивый рост:

— увеличение акционерной стоимости; — стратегическое планирование, базирующееся на разумных допущениях; — эффективное наращивание объемов добычи; — развитие перерабатывающих мощностей в соответствии с требованиями рынка; — максимально эффективное использование сырья и выпуск продукции высокого качества; — развитие системы управления рисками.

3. Прозрачность:

— соблюдение современных российских и международных требований; — доступность информации для всех заинтересованных сторон; — регулярное обновление информации; — ежеквартальная отчетность по международным стандартам; — открытый диалог с миноритарными акционерами и инвесторами.

4. Социальная ответственность:

— экологическая и промышленная безопасность; — обеспечение безопасных условий труда; — охрана здоровья; — улучшение качества жизни сотрудников и их семей; — поддержка образования; — вклад в социально-экономическое развитие регионов.

5. Инновации:

— постоянное совершенствование корпоративной системы инновационного развития; — непрерывная разработка и внедрение новых технологий; — мониторинг и адаптация передового мирового опыта; — технологическое обучение специалистов [16]. Согласно стратегии развития к 2030 году «Роснефть» должна превратиться в энергокомпанию глобального масштаба, обеспечивающую высокие доходы акционерам. За это время она планирует найти стратегических партнеров за рубежом, принять участие в крупных международных проектах и удвоить свою капитализацию. Для этого в «Роснефти» будет внедрена новая модель управления, а инвестиции в ближайшие десять лет составят более 120 млрд долл. На данный момент компания является лидером по росту добычи, но не обеспечивает стабильно высоких доходов акционерам, согласно презентации стратегии развития «Роснефть». Однако в ней ничего не сказано о том, на какой размер дивидендов смогут рассчитывать акционеры. Зато стоит стратегическая цель – в капитализации достичь уровня лидеров мирового энергорынка. Так, «Роснефть» должна будет стоить более 200 млрд долл. Капитализация компании на начало мая 2016 года составляла около 3,72 трлн рублей, в пересчете на долларовый эквивалент около 56 млрд долларов [16]. Чтобы повысить капитализацию, «Роснефть» может сократить капитальные расходы, снизить капитальные затраты на традиционных месторождениях, отказаться от сделок по слиянию и поглощению, а так же продать непрофильные активы. В 2018 году в рейтинге мировой рыночной капитализации, составленном IHS (американская технологическая компания по предоставлению критически 59 важных данных, бизнес отчетов и аналитики), «Роснефть» занимала 14-ю строчку (80,2 млрд долл.). Самой дорогой компанией остается ExxonMobil (442.1 млрд долл.), за ней идут Chevron (240.2 млрд. долл.), Shell (233,8 млрд долл.). Полный рейтинг представлен в Приложении А. Для того чтобы догнать PetroChina (четвертое место, капитализация 229,4 млрд долл.), «Роснефти» нужно постараться опередить таких крупных игроков, как, например, Total (145,9 млрд долл.), основного конкурента на российском рынке «Газпром» (99,2 млрд долл.), и Sinopec (88,2 млрд долл.) [14]. Помимо этого стратегия «Роснефти» выделяет четыре приоритетных направления – это внедрение новой модели управления компании, стабильный и рентабельный рост добычи нефти и газа, модернизация нефтепереработки и развитие нефтехимии, повышение эффективности реализации нефти и нефтепродуктов. Успешная работа по этим направлениям создаст для компании дополнительно 70 млрд долл. стоимости и приведет к диверсификации портфеля бизнеса. Для достижения поставленных задач «Роснефть» намерена инвестировать 70 млрд долл. до 2015 года и 54 млрд долл. на период 2016-2020 годов. К 2020 году рост добычи должен составить 170-180 млн тонн (из них 25% придется на добычу газа), а к 2030-му – до 200 млн тонн. Увеличение производства газа произойдет, в том числе, за счет приобретения газовых активов за рубежом, прежде всего на азиатских рынках. Сейчас доля газа в общей добыче углеводородов составляет 10%. Российские НПЗ «Роснефти» были модернизированы (7,3 млрд долл. с 2011 по 2015 год), что увеличило их стоимость на 21 млрд долл. [15]. Компания намеривается продать свои непрофильные активы, такие как строительный бизнес, Всероссийский банк развития регионов, оздоровительные комплексы и транспорт общего назначения. По подсчетам «Роснефти», это принесет ей 2 млрд долл., еще 1-3 млрд долл. – продажа низкоэффективных активов в основных видах бизнеса. От нефтесервисного бизнеса компания отказываться не будет. Планируется, что эти активы будут консолидированы с привлечением стратегического партнера для докапитализации. Между тем менеджмент считает, что «Роснефти» необходима новая модель управления. Сейчас она централизована – с единственным центром принятия решений. Стратегия предполагает создание семи классических бизнесов, ответственных за экономический результат. Новая модель управления компанией представлена в Таблице 2.   Таблица 2 – Модель управления ОАО «НК «Роснефть»  Сейчас жестко централизованная система управления «Роснефти» является крайне неэффективной, поэтому необходимо больше полномочий передавать в ключевые управления по сегментам бизнеса, но излишняя сегментация структуры управления также чревата не менее серьезными перекосами. Подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что в компании ОАО «НК «Роснефть» принята и действует политика устойчивого развития, направленная на достижение высоких экономических и социальных результатов в долгосрочной перспективе, на основе соблюдения разумного баланса интересов акционеров, государства, работников, поставщиков и потребителей, общественных институтов и других заинтересованных сторон. Являясь одной из крупнейших российских компаний, ОАО «НК «Роснефть», стремится достичь не только высоких производственных и финансовых показателей, но и внести вклад в развитие и процветание страны, в улучшение качества и условий жизни ее граждан.    

2.3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной стратегии предприятия ПАО “НК Роснефть”

  Приоритетом системы корпоративного управления ПАО “НК Роснефть” является защита прав акционеров, направленное развитие Компании и гарантия результативных и обдуманных решений, принятых менеджментом Компании. Стратегию поведения и развития ПАО “НК Роснефть” можно составить подключив SWOT-анализ портфельной матрицы Бостонской Консалтинговой Группы и проанализировав как внешнюю, так и внутреннюю среду. Данный SWOT-анализ предоставит данные для распознования слабых и сильных сторон Компании, возможностей и угроз. Исходя из этой информации, можно составить расширенную SWOT-матрицу. Четыре поля – различные варианты условий за и внутри компании. Данные SWOT-анализа НК Роснефть позволили создать ниже располагающуюся таблицу. ⠀⠀   Таблица 3. — Стратегические альтернативы⠀⠀ SO-стратегии или “комбинация силы-возможности” – это стратегии, используемые в целях реализации возможностей внешней среды.  Эти стратегии ориентируются на силы компании, дабы избежать угроз среды. WO-стратегии или “комбинация слабости-возможности” – это стратегии, которые используют все возможные параметры среды, проходя через внутренние слабости. Эти стратегии сводят слабые места к минимуму и во многом помогают избежать угроз. Их так же называют стратегиями оборонительного типа. Матрица позволяет разглядеть, что успешная стратегия нуждается в неосновных средствах. Это может быть реализовано за счет дойных коров. А целью этого является денежный поток, направленный на повышения частей рынка присвоения ресурсов – звезды. Прибыль от привычных видов топлива способствует переведению топочного мазута в здвезды. Но важно понимать, что данному продукту стоит уделять больше внимания, чтобы он не стал “Проблемой”. — у них нет никакой возможности поддерживать требуемый прибыльности и быть на самоокупаемости – осуществлять деятельность при использовании средств на собственных активах; ⠀⠀ — необходимые финансовые вливания от изначальной организации являются умеренным инвестированием капитала. ⠀⠀ В кейсах ПАО “НК Роснефть” имеются продукты категории “Собаки”, Более того, в кейсах Роснефти есть продукты категории «Собаки», необходимые  к использованию лишь тогда, когда их вклад в дело ощутимей финансовых издержек. Нужный приток и средняя шкала дохода могут быть реализованы за счет сильных продуктов этого порядка в составе портфеля. Правда, если «собаки» находятся справа внизу в сетке БКГ, то наглядно можно сделать вывод, что они могут сопоставить активы фирмы, в случае более эффективного положения. В данном случае существует рекомендация о том, что следует реализовать стратегию сбора урожая. В противном случае, ее следует удалить из портфеля. Резюмируя, можно отметить стабильный роста и развитие вертикальной интеграции – как наиболее оптимальную стратегию. Вертикальная интеграция — это процесс создания вертикально интегрированных организаций, в состав которых входит более одной стадии производства конечного продукта (включающих реализацию конечной продукции конечным потребителям и посредникам помимо основных стадий производства) [13]. ⠀⠀ Вертикальную интеграция (ВИ) можно разделить на два направления: Обратная вертикальная интеграция имеет направленный вектор на расширение фирмы за счет усиления или приобретения контроля относительно поставщиков. А так же, рост в данной стратегии ВИ обусловлен созданием дочерних структур, которые осуществляют снабжение. Реализовать стратегию ВИ необходимо хотя бы для того, чтобы фирма получала положительные результаты, связанные со снижением зависимости от колебаний цен на комплектующие и запасы поставщиков. Ограничение доступа конкурентов на рынки, смежные вдоль технологической цепочки – одно из наиболее ярких последствий вертикальной интеграции. Это подразумевает снижение количества самостоятельных поставщиков или покупателей для фирм-конкурентов [5]. На выходе, участники интеграции получают положительный результат, но отрасль в целом, ввиду ограничения конкуренции, терпит повышение цен. Этот фактор вредит благосостоянию общества, поэтому в антимонопольном законодательстве большинства стран включены разделы с контролем за вертикальными слияниями, поглащениями и соглашениями. ПАО НК «Роснефть» – это крупнейшая вертикально интегрированная нефтегазовая компания. Она была, воздала в 1995 году на базе государственного предприятия. На данный момент, в состав Компании входят более сорока дочерних предприятий, географически ориентированных практически на все регионы страны.

Заключение

В заключение следует отметить, что корпоративная стратегия – это стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом, которая описывает общие направления роста, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Формирование корпоративной стратегии – сложный управленческий процесс. Не каждое производственное предприятие может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов. Но без эффективной стратегии предприятие не может создать условия для своего дальнейшего существования и развития. В условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для России, возрастает важность разработки стратегии, которая позволит успевать за изменениями. Таким образом, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. В ходе исследования мы рассмотрели особенности корпоративной стратегии ОАО «НК «Роснефть» Подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что в компании ОАО «НК «Роснефть» принята и действует политика устойчивого развития, направленная на достижение высоких экономических и социальных результатов в долгосрочной перспективе, на основе соблюдения разумного баланса интересов акционеров, государства, работников, поставщиков и потребителей, общественных институтов и других заинтересованных сторон. Являясь одной из крупнейших российских компаний, ОАО «НК «Роснефть», стремится достичь не только высоких производственных и финансовых показателей, но и внести вклад в развитие и процветание страны, в улучшение качества и условий жизни ее граждан.

Список использованных источников

1) Абдуллаева С. Г. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. — 2018. — №49. — С. 323-327. 2) Ажаханова, Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. — 2018. — № 19. — С. 16 — 18. 3) Бараненко, С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. — М.: Центрполиграф, 2016. — 320 c 4)Безносова, А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. — 2016. — № 4. — С. 121 — 124. 5) Долбнина Л. В., Морозова О. А. Процесс выбора, разработки и реализации стратегий развития организации // Сфера услуг: инновации и качество. — 2016. — № 21. — С. 9 6) Имамкулиев С.Н. МЕСТО И РОЛЬ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XLVIII междунар. науч.-практ. конф. № 4(48). Часть I. – Новосибирск: СибАК, 2015. 7) Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. — М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2017. — 220 c. 8) Корпоративное управление: Учебник / И.Ю. Бочарова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 368 с. 9) Лысоченко А.А. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с. 10) Маркетинг: Учебник / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 336 с 11)мНигматуллин Р. Р. Порядок разработки и реализации стратегии развития организации // Евразийский союз ученых. 2016. № 2–3 (23). С. 71–75. 12) Попов, С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний / С.А. Попов. — М.: Юрайт, 2016. — 224 c 13) Поташева Г.А. Стратегическое управление организациями на основе проектных методов // Вестн. Моск. гос. обл. ун-та. Сер. Экономика. – 2014. – № 4. – С. 115-119. 14) Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 458 с. 15) Эффективная организация и управление инструментальным хозяйством предприятия: монография / А.П. Агарков, Б.А. Аникин. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 128 с 16) Официальный сайт компании «Роснефть» URL: https://www.rosneft.ru/ (дата обращения 05.07.2019) 17) Сводная бухгалтерская отчетность ОАО «НК «Роснефть», подготовленная в соответствии с Российскими стандартами бухгалтерского учета(РСБУ)URL:https://www.rosneft.ru/Investors/statements_and_presentations/Statements/ (дата обращения 07.07.2019).

---

1 2