Типы задач принятия решений и подходы к их решению

Введение……………………….……………………………………………3 Глава 1. Теоретические особенности управленческих решений………..5 1.1 Понятие управленческих решений и их сущность ………………….5 1.2. Эффективность разработки и реализации управленческих решений…………………………………………………………………………..11 1.3 Типы задач принятия решений и подходы к их решению..……..…15 Глава 2. Анализ особенностей управленческих решений в ПАО «Газпром» ………………………………………………………………………..17 2.1. Анализ управленческих решений в ПАО «Газпром» ……..…….. 17 2.2. Оценка эффективности управленческих решений в ПАО «Газпром»…………………………………………………………………………24 2.3. Проблемы управленческих решений в ПАО «Газпром» и пути их преодоления ………………………………………………………………….…30 Заключение………………………………………………………….…….33 Список использованной литературы……………………………….……35 Приложения……………………………………………………………….37

Введение

Актуальность работы обусловлена тем, деятельность современных организаций основана на управленческих решениях со стороны руководства компаний, основная цель которых улучшить финансово-хозяйственную составляющую компании в условиях рынка. Именно поэтому, руководство компаний уделяет большое внимание данному аспекту, ведь о качества и рациональности принятого управленческого решения зависит не только текущая деятельность компании, но и ее долгосрочное развитие. Управленческие решения, принимаемые в компаниях, носят исключительно целевой характер и направлены либо на конкретный субъект управления, либо на объект управления. В процессе реализации управленческих решений, для руководителя компании важно, чтобы управленческое решение, принимаемое им, было адекватно воспринято со стороны коллектива. В противном случае, это может привести к ряду негативных тенденций, что в свою очередь, может снизить уровень производительности труда. Предмет изучения – управленческие решения Объектом исследования в работе выступают управленческие решения в ПАО «Газпром». Целью работы является изучения текущего состояния и перспектив развития управленческих решений в ПАО «Газпром». Цель работы сформировала основные задачи работы, к которым можно отнести: — Изучить понятие и виды управленческих решений; — Исследовать специфику эффективности разработки и реализации управленческих решений; — Рассмотреть типы задач принятия решений и подходы к их решению; — Провести анализ управленческих решений в ПАО «Газпром»; — Оценить эффективность управленческих решений в ПАО «Газпром»; — Выявить проблемы управленческих решений в ПАО «Газпром» и предложить пути их преодоления. В работе были применены следующие методы исследования: методы сравнения, статистики и анализа. В основе научно-практического исследования работы периодические издания и литература, труды таких авторов как Рыбалкина З. М., Парахина В.Н. , Смирнов Э.А и т.д. Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические особенности управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений и их сущность

Перед тем, как переходить к детальному исследованию специфических черт и особенностей управленческих решений отметим, что данные решения возникают в процессе управления. Так что же понимают под менеджментом организации? Под менеджментом принято понимать совокупность механизмов управленческого воздействия, которые направлены на эффективное руководство трудовым коллективом. Рис 1.1. Основные подходы к менеджменту Ряд ученых, которые детально занимаются исследованием специфики менеджмента отождествляют различные подходы для рассмотрения данного понятия: 1.Системный подход. Здесь менеджмент рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих систему; 2.Ситуационный подход. Здесь речь идет о том, что управление организацией зависит от ситуаций и внешнего воздействия на компанию; 3.Процессный подход. Суть данного подхода проявляется в том, что менеджмент есть не что иное как ряд процессов и явлений, который напрямую связаны с управленческими мероприятиями На сегодняшний день, принято выделять ряд основных элементов менеджмента, которые условно можно представить в виде рисунка 1.2 Рис 1.2. Элементы менеджмента и их взаимосвязь Исторически сложилось так, что менеджмент в различных временных интервалах, рассматривался с различных точек зрения. Данные точки зрения периодически находили поддержку у иных мыслителей. Данные тенденции приводили к образованию так называемых школ управления, которые объединяли в себя представителей научных взглядов со схожими идеями. 12 В дальнейшем, все эти взгляды сгруппировались в несколько школ, которые схематично отображены на рисунке 1.3. Как можно заметить из данных рисунка 1.3., общепринятой классификацией школ менеджмента является его деление на: 1.Школу научного управления; 2.Административную школу управления; 3.Школу человеческих отношений и поведенческих наук; 4.Колическтвенную школу. Рис 1.3 Подходы к управлению организацией с позиции различных школ Школа научного управления сформировалась благодаря исследованиям, проводимым Ф.Тейлором и Г.Эмерсоном. В дальнейшем, одними из видных представителей данной школы стали Л.Ф. Гилберты. Школа административного управления представлена видным ученым А.Файолем, который посвятил вопросам рассмотрения менеджмента ни один год. В своих публикациях, Файоль изучал зависимость управления от различных факторов и в конечном счете сформировал ключевые принципы управления. Школа человеческих отношений и поведенческих наук сформировалась на основе социологии и психологии. Представители данной школы активно связывали данные дисциплины с механизмом управления и выясняли их зависимость друг от друга. Наиболее видным представителем данной школы можно назвать Э.Мэйо. Школа человеческих отношений выявляла специфику управления на основе непосредственного взаимодействия сотрудников внутри трудового коллектива. Основные идеи данной школы строились на высокой значимости атмосферы в коллективе и уровне производительности труда.12 Выяснив специфику менеджмента организации, вернемся к рассмотрению вопроса, касательно специфики управленческих решений. Для начала отметим, что под управленческими решениями принято понимать совокупность мер управленческого воздействия, направленных на улучшение деятельности коллектива. Управленческие решения входят в совокупную управляющую систему, которая более наглядно отображена на рисунке 1.4. Рис 1.4 Управленческие решения в управляющей системе Совокупный процесс реализации управленческих решений в деятельности современных организаций вне зависимости от их сферы деятельности, проходит несколько основных этапов, которые более наглядно отображены на рисунке 1.5 Рис 1.5. Этапы реализации управленческих решений Данные рисунка 1.5. наглядно показывают, что основными этапами реализации управленческих решений являются: 1.Подготовительный этап; 2.Этап принятия решения; 3.Этап реализации управленческих решений. Многие ученые, которые занимаются исследованием специфических особенностей управления, выделяют самые разнообразные разновидности управленческих решений, которые более наглядно будут представлены на рисунке 1.6. Рис.1.6 — Классификация управленческих решений Как можно заметить из данных рисунка 1.6., управленческие решения в деятельности современных предприятий могут самыми разнообразными: чем шире охват при реализации управленческих решений для деятельности компании, тем лучше и наоборот. Для руководства современных компаний, принимаемые управленческие решения должны быть с наибольшей эффективностью, в противном случае, их принятие и дальнейшая реализация, просто не имеют смысла. Управленческие решения принято оценивать исходя из степени рациональных признаков, речь о которых более предметно пойдет в следующем параграфе.

1.2 Эффективность разработки и реализации управленческих решений

Перед тем как переходить к исследованию эффективности разработки и реализации управленческих решений отметить ряд моментов. Управленческие решения, принимаемые руководящими звеньями в современных организациях, имеют ряд характерных свойств, которые более предметно представлены на рисунке 1.4. Рис 1.7. Свойства управленческих решений Как можно заметить из данных рисунка 1.7., основными свойствами управленческих решений можно назвать: 1.Целевой вектор. Управленческие решения направлены на реализацию конкретных проблем: 2.Наличие силы концентрации усилий; 3.Снижение уровня напряжённости между сотрудниками коллектива в процессе их трудовой деятельности: 4.Выступает в качестве организационного фактора совместной трудовой деятельности внутри коллектива и т.д. Оценка эффективности управленческих решений является системным показателем, который характеризует, насколько принятое управленческое решение было объективно в текущих условиях. Многие ученые, при разработки комплексных показателей оценки реализации управленческих решений используют различные показатели оценки, в частности: 1.Качественные показатели оценки эффективности управленческих решений; 2.Количественные показатели оценки эффективности управленческих решений. К первой категории показателей оценки эффективности управленческих решений могут быть отнесены — своевременность при предоставлении проекта управленческого решения; — научная обоснованность принимаемых и разрабатываемых управленческих решений руководящими органами управления в организации; — применение опыта зарубежных компаний с целью увеличения эффективности разрабатываемого управленческого решения и т.д. Ко второй категории показателей оценки эффективности управленческих решений могут быть отнесены:  управленческий труд, который состоит из совокупного процесса разработки и реализации управленческих решений на основе инструментов и методик управленческого учета;  достижение различных социально-психологических результатов на основе методик бухгалтерского и управленческого учета и т.д. Важно отметить, что совокупный процесс принятия и реализации управленческих решений основывается на различных методах. В частности, совокупный процесс принятия управленческих решений строится на нескольких методах, которые более наглядно отображены на рисунке 1.8. Рис 1.8. Методы принятия управленческих решений Как можно заметить из данных рисунка 1.8., основными методами принятия управленческих решений являются: 1.Неформальные методы; 2.Коллективные методы; 3.Количественные методы. Помимо всего прочего, стоит сказать и о том, что совокупный процесс реализации управленческих решений основан на ряде методик, которые более наглядно представлены на рисунке 1.9 Рис 1.9 Методы реализации управленческих решений Для того, чтобы оценить эффективность реализации управленческих решений в деятельности современных организаций, применяется разнообразная методика оценки, направленная на получение максимально точного результата. К общепризнанным методам оценки эффективности реализации управленческих решений относят: 1.Метод оценки эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей организации. 2. Метод оценки эффективности управленческого решения по экономии затрат на разработку и внедрение. 3. Метод оценки эффективности управленческого решения, основанный на косвенном сопоставлении эффективности различных вариантов управленческого решения. 4. Метод оценки эффективности управленческого решения, основанный на конечных результатах деятельности Важное значение при реализации управленческих решений занимают различные задачи, речь о которых более детально пойдет в следующем параграфе.

1.3 Типы задач принятия решений и подходы к их решению

Задача принятия решения (ЗПР) — одна из самых распространенных задач в теории и практике управления, это выбор метода разработки управленческого решения. Для того чтобы сделать такой выбор, необходимо четко определить цель и критерии (показатели качества), по которым будет производиться оценка некоторого набора альтернативных вариантов. Выбор зависит от количества и качества доступной информации. Данные, необходимые для осуществления обоснованного выбора, можно разделить на четыре категории: — информация об альтернативных вариантах; — информация о критериях выбора; — информация о предпочтениях; — информация об окружении задач. в зависимости от степени определенности постановки проблем и условий их решения задачи принятия решений можно классифицировать на три группы, что предопределяет использование тех или иных конкретных методов их решения. 1. Детерминированные задачи (принятие решений в условиях определенности). Это задачи выбора лучшего варианта решения в ситуациях, когда каждая стратегия (вариант действий) приводит к единственному результату (например, каждый из рассматриваемых вариантов плана приводит к получению требуемого результата со 100 %-ной вероятностью). 2. Вероятностные задачи (задачи в условиях вероятностной определенности) возникают в ситуациях, когда в результате каждого действия могут быть получены различные результаты, вероятности достижения которых известны или могут быть оценены. 3. Задачи в условиях неопределенности. Задачи, возникающие в ситуациях, когда неизвестны вероятности реализации стратегий из числа рассматриваемых (частичная неопределенность) или вообще неизвестен набор возможных стратегий (полная неопределенность). Такая ситуация характерна для практики принятия решений, когда рассматриваются не все возможные варианты решения возникшей проблемы, а только ограниченное число вариантов, которые удалось выявить. Таким образом, завершая исследование по данной главе можно сказать о том, что в ней были исследованы теоретические особенности, вязанные с исследованием специфики управленческих решений в современных организациях.

Глава 2. Анализ особенностей управленческих решений в ПАО «Газпром»

2.1. Анализ управленческих решений в ПАО «Газпром»

Компания ПАО «Газпром» в современном мире широко известна. Данная компания является не только одной из крупнейших компаний в РФ, но и транснациональной корпорацией, осуществляющих торгово-экономическую деятельность по всему миру. Если же говорить о том, какие направления деятельности свойственны для ПАО «Газпром», то к ним можно отнести: 1.Добычу, переработку и транспортировку газа на различные рынки, будь то отечественные, или зарубежные; 2.Освоение и разработку новых месторождений и залежей газа на территории РФ; 3.Международное сотрудничество в области нефтегазовой промышленности и т.д. Формирование капитала акционерного общества происходит в момент его создания. Регулирование особенностей создания акционерного общества, выпуска его ценных бумаг, отношений внутри корпорации осуществляется в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» Далее, рассмотрим структур акционерного капитала компании по различным критериям. Начнем с исследования процентного соотношения долей в структуре акционерного капитала компании, которые более наглядно представлены на рисунке 2.1. Рис 2.1. Структура акционерного капитала компании ПАО «Газпром» в % Как можно заметить из данных рисунка 2.1., в основной в структуре акционерного капитала ПАО «Газпром» преобладает доля РФ – более 30%, а также держатели АДР – более 25%. Не стоит забывать и о том, что в компании ПАО «Газпром» от 40% до 75% чистой прибыли резервируется для использования на инвестиционные цели компании. Рассмотрим динамику инвестиций компании ПАО «Газпром» в дочерние, зависимые и иные организации за последние годы. Данные отобразим на рисунке 2.2 Рис 2.2. Финансовые вложение компании ПАО «Газпром» в тыс. руб Исследовав рисунок 2.2 можно сказать о том, что руководство компании регулярно стремиться снижать объемы инвестиций в различные направления своей деятельности, включая зависимые общества и дочерние предприятия. Ведь не только основной офис и главное управление деятельности организации должно приносить прибыль, но и ряды филиалов и отделений не только по РФ, но и в зарубежных странах по всему миру. Начнём мы с анализа данных, представленных в бухгалтерском балансе и отчёте «О прибылях и убытках» ПАО «Газпром», чтобы получить полное представление о состоянии оборотных активов на предприятии. Важно отметить, что источниками формирования оборотных средств в рассматриваемой организации являются уставный фонд компании, чистая прибыль, нераспределенная прибыль прошлых лет. Таким образом, здесь речь идет об собственных источниках. Таблица 1- Анализ структуры и динамики активов ПАО «Газпром» в 2017-2019 гг.

Актив	2017 год		2018 год			2019 год
	В тыс. руб.	уд. вес	В тыс. руб.	уд. вес		В тыс. руб.	уд. вес
1.Внеоборотные активы	10803580669	43,82%	11090031751		43,53%	11905218495	43,07%
2 Оборотные активы	13852945759	56,18%	14385169353		56,47%	15736141582	56,93%
Итого активов	24656526428	100,00%	25475201104		100,00%	27641360 077	100,00%

Из данных таблицы видно, что оборотные активы ПАО «Газпром» занимают 56% в структуре капитала предприятия. Ежегодно наблюдается тенденция увеличения, в 2018 году оно составило 818 674 676 тыс. руб, а в 2019 — 2 166 158 973 тыс. руб. В 2017 году собственные источники средств составляют 10 414 000 247 тыс. руб., а на конец 2019 года 11 067 247 169 тыс. руб. То есть, за этот период собственные источники средств увеличились на 6,27%. Таблица 2 — Структура пассивов баланса ОАО «Газпром» в 2017-2019 гг. Основной удельный вес среди источников финансирования приходится на собственные средства (75% в 2016 году, 72% в 2018 году и 70% в 2019 году). Это свидетельствует о хорошей работе предприятия, так как оно работает на основе коммерческого расчёта и должно обладать определённой самостоятельностью в плане имущества, чтобы иметь возможность принимать финансовые решения и нести за них ответственность. Рис 2.3. Структура оборотных средств ПАО «Газпром» за 2017-2019 гг. На основе имеющихся данных рассчитаем коэффициент обеспечения собственными средствами рассматриваемой организации по формуле (1) Подставим данные в формулу и рассчитаем данный показатель за 2018 год. К = (11 067 247 169 – 11 905 218 495) / 15 736 141 582 = — 0.05% В идеале данный показатель должен быть больше 0.1. Как мы видим, в ПАО «Газпром» низкий уровень обеспеченности собственными средствами Рассмотрим также более подробно структуру оборотных средств ПАО «Газпром». Из таблицы мы видим, что структура оборотных средств ПАО «Газпром» почти на 90% состоит из фондов обращения, среди которых большую часть составляют средства в расчётах (74% в 2017 году, 72% в 2018 году и 79% в 2019 году. В составе оборотных фондов наибольший удельный вес имеет незавершенное производство (97% в 2017 году, 98% в 2018 году и 96: в 2019 году). Важно отметить, что в структуре капитала компании ПАО «Газпром» наблюдается существенное преобладание доли собственного капитала над заемным, что более наглядно можно заметить из данных рисунка 2.4 Рис 2.4. Структура капитала компании в % Рассмотрим и показатели выручки и прибыли организации, данные о которых отобразим на рисунке 2.5 Рис 2.5. Основные показатели деятельности ПАО «Газпром» за 2017-2019гг. Вышерассмотренные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании были получены на основе эффективных управленческих решений, принятых руководящими органами. Проведенное исследование показало, что на сегодняшний день, управленческие решения в сфере финансово-хозяйственной деятельности компании не очень эффективны, в связи с тем, что: — высокая доля заемных средств в структуре капитала компании; — снижаются ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности компании и т.д. Важно отметить, что комплексное принятие управленческих решений в деятельности компании ПАО «Газпром» как и вся финансово-хозяйственная деятельность компании в условиях рынка, основана на управленческой документации. Совокупный механизм реализации управленческих решений в деятельности компании ПАО «Газпром» предназначен для того, чтобы финансово-хозяйственная деятельность, реализуемая персоналом компании, была более рационально выстроена и сбалансирована в условиях рыночной экономики. Для того, чтобы выяснить, на сколько управленческие решения в финансово-хозяйственной деятельности компании эффективны, обратимся к следующему параграфу.

2.2. Оценка эффективности управленческих решений в ПАО «Газпром»

Важно отметить, что комплексный процесс реализации управленческих решений по большей части, направлен на персонал компании, структурный анализ которого будет представлен далее. Рис 2.6 Половой состав работников ПАО «Газпром» по категориям в % Основу деятельности компании ПАО «Газпром» в условиях рынка составляет мужской персонал, динамика которого за последние годы наглядно отображена на рисунке 2.6 Данные рисунка 2.6 наглядно показывают, что в структуре полового состава компании наблюдается сокращение численного состава женщин и рост мужского персонала. Данная тенденция обусловлена: — необходимостью увеличения производственного персонала; -увеличением производственных мощностей и т.д. Основная доля сотрудников компании, осуществляет свою трудовую деятельность в организации более 3-х лет, что наглядно подтверждают данные рисунка 2.7 Рис 2.7. Структура персонала работников ПАО «Газпром» по стажу работы в % Отметим, что совокупный процесс принимаемых управленческих решений в деятельности компании ПАО «Газпром» возложен напрямую на руководящий состав. Как видно из процесса принятия управленческих решений ПАО «Газпром» у лиц, принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения, поставленного генеральным директором. Таблица 3 Матрица распределения функций УП в компании ПАО «Газпром» Исходя из линейно-функционального характера управления организацией, можно сказать о том, что в компании ПАО «Газпром» авторитарный стиль управления, где слово директора носит более весомый характер, нежели чем остальных сотрудников. Далее, логично исследовать показатели рентабельности компании за последние годы, которые схематично отображены в таблице 4 Таблица 4 – Показатели рентабельности компании ПАО «Газпром» за 2017-2019 гг. Рассмотрев представленные раннее данные, можно охарактеризовать работу ПАО «Газпром» за 2017-2019 годы следующим образом: — Показатель выручки регулярно увеличивается каждый год: в 2018 году относительно 2017 года прирост в 9,62%, а в 2019 по сравнению с 2018 годом – 20,09%. — Рост себестоимости реализованной продукции, несмотря на то, что последний год был менее успешным относительно 2018 года. Несмотря на это, можно заметить, что в 2018 году себестоимость существенно выросла относительно 2017 года на 14,02%, в то время как в 2019 году прирост был всего 2,97%. — Наблюдается уменьшение чистой прибыли в 2018 году относительно аналогичного показателя в 2017 году, однако к середине 2019 года наблюдается существенный прирост – 830,36%. Если же обобщать проведенное исследование, то можно сказать о том, что в период с 2017 по 2019 год чистая прибыль выросла на 44% Отобразим на графике соотношение дебиторской и кредиторской задолженности. Рис 2.8. Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности ПАО «Газпром» за 2017-2019 гг. Для того, чтобы оценить эффективность принятия управленческих решений оценим их ключевые показатели деятельности по таким параметрам, как: — качество управленческих решений; — полнота охвата проблемы; — объемы финансирования деятельности; — степень ответственности за итоговые решения; — уровень контроля Все вышеназванные показатели в идеальной модели оценки эффективности управленческого решения должны иметь 5-ную оценку и выглядеть схематично так, как показано на рисунке 2.9 Рис 2.9. Идеальная модель эффективности управленческих решений В отличие от модели, представленной на рисунке 2.9., модель эффективности управленческих решений в ПАО «Газпром» можно схематично представить на рисунке 2.10 Рис 2.10 Модель эффективности управленческих решений ПАО «Газпром» Данные рисунка 2.10 наглядно показывают, что на сегодняшний день, эффективность управленческих решений в компании не очень эффектна. Для того, чтобы это устранить, необходимо применять комплекс мер, речь о которых более детально пойдет в следующем параграфе.

2.3. Проблемы управленческих решений в ПАО «Газпром» и пути их преодоления

Проведенное исследование относительно финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Газпром» в современных условиях развития мирового общества свидетельствует о том, что в целом, деятельность компании эффективна. Однако, можно наблюдать ряд негативных тенденций, которые пагубно сказываются на развитии менеджмента в целом, и на реализации управленческих решений компании ПАО «Газпром» в частности: 1.Нестабильность финансовой системы мировой экономике. Данное обстоятельство вызвано напряженностью на финансовых рынках, что приводит к снижению спроса. 2.Рост конкуренции на мировой арене. Здесь речь идет непосредственно о том, что в мире появляются такие же крупные компании, как ПАО «Газпром», способные предоставлять аналогичную продукцию на выгодных условиях. 3.Рост курса мировых валют, что напрямую связано с ценами на газ, ведь о того, сколько стоит доллар, зависит итоговая цена; 4.Низкий уровень мотивации сотрудников, что связано с существенным разделением в уровне доходов между рядовыми сотрудниками и руководством; 5. Неудовлетворительный морально-психологический климат, что приводит к снижению объема производительности труда и т.д. Для того, чтобы преодолеть вышеназванные проблемы и сделать деятельность компании более эффективной необходимо реализовать комплекс мероприятий, которые представлены на рисунке 2.11 Для того, чтобы сделать деятельность компании более эффективной и развивать стратегический менеджмент корпорации ПАО «Газпром», необходимо: 1.Снижать производственные издержки; 2.Увеличивать уровень мотивации сотрудников внутри коллектива; 3.Усиливать контрольно-надзорную деятельность за целевым использованием финансовых средств в компании и т. Рис 2.11. Мероприятия по преодолению проблем ПАО «Газпром» Основными рекомендациями по совершенствованию учета основных средств являются: 1.регулярное проведение инвентаризаций; 2.организация документооборота; 3.улучшение аналитического и управленческого учета основных средств; 4.дополнения в рабочий план счетов; 5.повышение качества работы бухгалтерии. Руководством компании ПАО «Газпром» разрабатывается план долгосрочного развития компании, так называемое «Дерево целей». Отобразим данные цели схематично на рисунке 2.12 Рис 2.12 Система дерева целей ПАО «Газпром» Реализация вышеназванных направлений позволит сделать деятельность компании более эффективной и стабильной в условиях рынка.

Заключение

В завершении работы подведем итоги и сделаем выводы: Под менеджментом принято понимать совокупность механизмов управленческого воздействия, которые направлены на эффективное руководство трудовым коллективом. Под управленческими решениями принято понимать совокупность мер управленческого воздействия, направленных на улучшение деятельности коллектива. Основными этапами реализации управленческих решений являются: 1.Подготовительный этап; 2.Этап принятия решения; 3.Этап реализации управленческих решений. Компания ПАО «Газпром» является компанией холдингового типа, так как имеется головная компания и несколько дочерних предприятий, подвластных основной. Оборотные активы ПАО «Газпром» занимают 56% в структуре капитала предприятия. Ежегодно наблюдается тенденция увеличения, в 2018 году оно составило 818 674 676 тыс. руб, а в 2019 — 2 166 158 973 тыс. руб. В 2017 году собственные источники средств составляют 10 414 000 247 тыс. руб., а на конец 2019 года 11 067 247 169 тыс. руб. Принятие стратегических управленческих решений в ПАО «Газпром» основывается на определенной документации. Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. В деятельности компании можно наблюдать ряд негативных тенденций, которые пагубно сказываются на развитии менеджмента в целом, и на реализации управленческих решений компании ПАО «Газпром» в частности: 1.Нестабильность финансовой системы мировой экономике. Данное обстоятельство вызвано напряженностью на финансовых рынках, что приводит к снижению спроса. 2.Рост конкуренции на мировой арене. Здесь речь идет непосредственно о том, что в мире появляются такие же крупные компании, как ПАО «Газпром», способные предоставлять аналогичную продукцию на выгодных условиях. 3.Рост курса мировых валют, что напрямую связано с ценами на газ, ведь о того, сколько стоит доллар, зависит итоговая цена; 4.Низкий уровень мотивации сотрудников, что связано с существенным разделением в уровне доходов между рядовыми сотрудниками и руководством; 5. Неудовлетворительный морально-психологический климат, что приводит к снижению объема производительности труда и т.д. Для того, чтобы сделать деятельность компании более эффективной и развивать стратегический менеджмент корпорации ПАО «Газпром», необходимо: 1.Снижать производственные издержки; 2.Увеличивать уровень мотивации сотрудников внутри коллектива; 3.Усиливать контрольно-надзорную деятельность за целевым использованием финансовых средств в компании и т.д. Таким образом, на основании проведенного исследования можно сказать о том, что для того, чтобы сделать управленческие решений более эффективным, необходимо устранять имеющиеся проблемы и стимулировать персонал

Список использованной литературы

1.Авдеев А.О. Внешняя и внутренняя среда организации, как фактор развития современных организаций // В сборнике: Молодые экономисты — будущему России Сборник научных трудов по материалам VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых. — 2016. — С. 19-24. 2.Агибалова Е.А. Особенности внешней среды современных организаций // В сборнике: Молодые экономисты — будущему России Сборник научных трудов по материалам VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых. — 2016. — С. 13-15. 3.Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М. — 2013. — 208 c. 4.Горбунова А.Ю. Менеджмент современных организаций // Известия Алтайского государственного университета. -2016. — № 2. — С. 24-29. 5.Елькина Н.В. Влияние внешней среды на стратегию развития организации // Известия Байкальского государственного университета. — 2014. — № 3. — С. 62-66. 6.Жигун Л.А. Теория организации / Л.А. Жигун. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 116 c. 7.Кириллов А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения. // Москва — 2015. — №7.- 190с. 8. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. — М.: Юрайт. — 2013. — 365 c. 9.Лапыгин Ю.Н., Смирнов А.А Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М. — 2015. — 229 c. 10. Парахина В.Н. Теория организации: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. — М.: КноРус. — 2014. — 296 c. 11.Рыбалкина З. М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления / З. М. Рыбалкина. // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. – 2012. – №28. – С. 485. 12.Рыбалкина З. М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления / З. М. Рыбалкина. // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. – 2012. – №28. – С. 494 – 497. 13.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. — М.: НИЦ ИНФРА-М. — 2013. — 248 c. 14.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. — М.: ИЦ РИОР. — 2014. — 176 c 15.Сухов Л.А., Авадэни Ю.И. Тайм-менеджмент как эффективный инструмент управления организацией // В сборнике: Наука XXI века: опыт прошлого — взгляд в будущее Материалы Международной научно-практической конференции. Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ). — 2015. — С. 341-344. 16.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. — М.: НИЦ ИНФРА-М — 2013. — 151 c. 17.Федорова А.В. Власть и внешняя среда современных организаций // Власть. -2013.- № 4.- С. 123-127