Управление мотивацией. Часть 2

1 2

---

Эффективность фонда заработной платы в ООО «Олива ВЛКЗ» характеризуется данными таблицы 2.4. Как видно из таблицы 2.4 показатели эффективности организации заработной платы в ООО «Олива ВЛКЗ»  свидетельствуют о снижении эффективности использовании фонда заработной платы в исследуемом периоде. Таблица 2.4 Эффективность использования фонда оплаты труда в ООО «Олива ВЛКЗ»  за 2015-2017 г. Сумма прибыли отчетного периода на рубль зарплаты за   2016  года повысилась на 0,440 руб., а за   2017  г. по сравнению с  2016  г. данный показатель уменьшился на 0,476. Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты за   2016  года повысилась на 0,248 руб., а за   2017  г. по сравнению с  2016  г. уменьшение данного показателя составило 0,375, т.е наметилась тенденция к снижению эффективности использования фонда заработной платы. Таким образом, наблюдается снижение эффективности системы материального стимулирования.[1] Одним из показателей, который характеризует эффективность заработной платы, является соотношение роста заработной платы и производительности труда (таблица 2.5). Как показал анализ, у работников за   2017 г. по сравнению с 2016  г. темп роста заработной платы на 41,7% выше, чем темп роста производительность труда. Таблица 2.5 Соотношение показателей производительности труда и среднемесячной заработной платы за 2016- 2017  г. Проведенные выше расчеты показали, что за период 2016 – 2017 г. в ООО «Олива ВЛКЗ» наметилась отрицательная тенденция: в 2017 г. темпы роста заработной платы стали существенно опережать темпы роста производительности труда, данная тенденция отрицательно скажется на финансовых результатах, прежде всего в части роста себестоимости продукции. Далее определим сумму экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений меж­ду темпами роста производительности труда и его оплаты за 2016-2017 г.:[2]   +Э = 19470,1 *[(1,546-1,091) / 1,546] = +5730,2 тыс. руб.   Таким образом, в организации темпы роста заработной платы были выше, чем темпы роста производительности труда, что привело к перерасходу фонда заработной платы в сумме 5730 тыс. рублей. Это оказало отрицательное влияние на прибыль от продаж. Кроме того, отрицательной тенденцией является и тот факт, что данное предприятие в 2017 г. шло по экстенсивному пути развития.  

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО «Олива ВЛКЗ»

  Система мотивации персонала в ООО «Олива ВЛКЗ» является основным инструментом, при помощи которого на предприятии ведется работа с коллективом.  [3] На рисунке 2.2 представлена схема системы мотивации в ООО «Олива ВЛКЗ».   Рис. 2.2 Система мотивации в ООО «Олива ВЛКЗ»   Систему мотивации в ООО «Олива ВЛКЗ» можно характеризовать как комплексную, в нее входят материальные стимулы, социальный пакет и нематериальные стимулы. Порядок формирования системы оплаты труда в ООО «Олива ВЛКЗ» основывается на Трудовом договоре с работником. Общая идея системы мотивации ООО «Олива ВЛКЗ». Заинтересовать работника трудом. Стимул-реакция. Четкое понимание персоналом, за что  следует поощрение, а за что наказание.[4] Удовлетворение потребностей. Система мотивации ООО «Олива ВЛКЗ» должна оказать такое воздействие ,чтобы работник, согласно своим текущим потребностям, комфортно чувствовал себя, выполняя именно возложенную на него целевую работу. Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива ООО «Олива ВЛКЗ» был использован тест «Удовлетворенность работой» (Приложение 2) Значение общего индекса удовлетворенности трудом персонала ООО «Олива ВЛКЗ» составило 35, это средний уровень удовлетворенности персонала работой. По итогам тестирования наибольшая неудовлетворенность вызвана стилем управления и профессиональной компетентностью руководства. Работников не удовлетворяет конфликтность и эмоциональная неустойчивость руководителя, необоснованные замечания к внешнему виду официантов и администраторов. Поэтому кадровой службе нужно уделить внимании оптимизации отношений в иерархии «руководитель – подчиненный». По итогам тестирования был выявлен удовлетворяющий уровень заработной платы производственного персонала в размере 35 000 – 37 000 тысяч рублей. Как наиболее удовлетворяющий фактор персонал ООО «Олива ВЛКЗ» признал условия труда –продолжительность рабочего дня, состояние рабочих мест, климатические условия и т.д. Тем не менее, в ООО «Олива ВЛКЗ» существует ресурс для улучшения рабочих условий. В ООО «Олива ВЛКЗ» нужно отметить использование двух систем стимулирования труда: материального и морального. Основной перечень стимулирующих систем в ООО «Олива ВЛКЗ» представлен в приложении 3 Основа материального стимулирования в ООО «Олива ВЛКЗ» — заработная плата, a также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Порядок формирования системы оплаты труда в ООО «Олива ВЛКЗ» основан на коллективном договоре, Положении об оплате труда, Положении о премировании, Трудовом договоре с работником. Для оценки эффективности системы мотивации в ООО «Олива ВЛКЗ» было проведено анкетирование работников, для опроса выбрали произвольно 12 человек из разных категорий персонала. [5] Результаты обработки анкеты представлены в приложении 4. На основании приложения 4 можно сделать следующие выводы: — ответы вопросы №1 и №2 дали представление об общей удовлетворенности. Величина индекса удовлетворенности своей жизнью составила 0,73, что можно считать достаточно высоким показателем, при этом величина индекса удовлетворенности работой в целом выше и равно 1,09; — работники высказали мнение, что размер заработной платы в достаточной степени побуждает к эффективной работе (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценена в 0,55. При этом если справедливость заработков управленческого отдела, специалистов и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то служащие и МОП — 0,45, а основной работников предприятия — 0,55. Классификация работников по силе и направленности представлена в приложении 5 Самый низкий индекс у такого показателя, как уверенность в завтрашнем дне, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом. На основании данных приложения 5 можно сформулировать выводы о том, что в ООО «Олива ВЛКЗ» для сотрудников характерно преобладание направленности сохранения, а силу мотивации в можно оценить преимущественно как среднюю, это показатель относительно удовлетворительного состояния мотивации в данной группе, но, чтобы достичь более высоких результатов труда ее необходимо усилить. В приложении 6 проведено сопоставление рангов требований и возможностей их удовлетворения с баллами их оценки, чтобы определить степень удовлетворенности требований. Проведенный в приложении 6 анализ позволил сформулировать ряд выводом. Первостепенное значение работники ООО «Олива ВЛКЗ» придают возможности получать высокие доходы при интересной работе. При этом работники скорее удовлетворены интересной работой, но хотели бы иметь более высокий уровень достатка. Поэтому работники ООО «Олива ВЛКЗ» нуждаются в предоставлении больших возможностей в части повышения уровня квалификации и образования, а также развитию у них чувства необходимости признания собственной общественной значимости. Но несмотря на то, что работа в ООО «Олива ВЛКЗ» дает им возможность заслужить уважение окружающих (2-5), стремление сотрудников к этому недостаточно высокое (4-6), так же нужно отметить низкое стремление работников к коммуникациям с другими людьми (7-8), достаточно низкое стремление к общественной полезности (10). В качестве отрицательной тенденции нужно отметить отсутствие самостоятельности в принятии решений, да и руководство не способствует развитию данного качества у работников[6]. В связи с этим система мотивации ООО «Олива ВЛКЗ» может быть признана недостаточно эффективной, в основном с точки зрения материальной мотивации, которую большинство работников предприятия является приоритетной.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Олива ВЛКЗ»

  Для повышения качестве системы мотивации можно предложить организовать в ООО «Олива ВЛКЗ» систему мотивационного менеджмента, которая позволит внести некоторые коррективы в управленческую деятельность организации[7]. Примерная схема системы мотивационного менеджмента приведена на рисунке 2.3. Рис. 2.3 Схема формирования мотивационного менеджмента для ООО «Олива ВЛКЗ»   Схема формирования мотивационного менеджмента для ООО «Олива ВЛКЗ», представленная на рисунке 8, состоит из двух подсистем: базы мотивации и результата мотивации. Для ООО «Олива ВЛКЗ» можно рекомендовать эффективную программу для построения системы мотивации труда, которая будет состоять из трех разделов: краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная, рис. 2.4.[8] Рис. 2.4 Схема программы по совершенствованию системы мотивации в ООО «Олива ВЛКЗ».   В процессе исследования системы мотивации, было выявлено, что работников не совсем устраивают условия труда, поэтому для ООО «Олива ВЛКЗ» актуальным является улучшение данного участка работы. На основании проведенного анализа системы оплаты труда можно сделать выводы о том, что действующая система оплаты труда в ООО «Олива ВЛКЗ» не достаточно ориентируют на коллективное сотрудничество. Для ООО «Олива ВЛКЗ» в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Таким образом, в 2018 г. в ООО «Олива ВЛКЗ» можно установить зависимость между уровнем дохода и частью премиального фонда. Например, установить, что размер премиального фонда, который будет распределяться между работниками основной деятельности ООО «Олива ВЛКЗ» (производство лакокрасочных материалов), составит 10% от суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. За счет данного фонда будут распределяться премии за качество услуг, за экономию ресурсов, за отсутствие жалоб и замечаний, за содержание рабочего инвентаря в порядке, соответствующем санитарно-гигиеническим нормам. Кроме того, для отдельных категорий работников аппарата управления можно пересмотреть систему расчета премиальной части оплаты труда. В последнее время ООО «Олива ВЛКЗ» испытывает трудности с реализацией продукции, причины: высокая конкуренция, снижение покупательской способности населения и кризис в строительной отрасли. Для того, чтобы стимулировать рост продаж, в ООО «Олива ВЛКЗ» было принято мотивировать работников отдела маркетинга и сбыта к увеличению объемов продаж, при этом с минимальным объемом скидок, чтоб улучшить финансовое состояние предприятия при увеличении объемов продаж. Для этого может быть предложена новая система премирования для менеджеров данного отдела. Премиальную часть рекомендовано рассчитывать по формуле (2.1):[9] ПЧ = БН * К _{опер. приб}. К_дз * К _ост – ДЗ + В _озвр. ДЗ,                               (2.1) где БН – сумма базового начисления производственной премии; К _{опер. приб}  — величина коэффициента выполнения плана операционной прибыли отделом за отчетный месяц; К_дз — величина коэффициента выполнения плана отделом за отчетный месяц по допустимому объему дебиторской задолженности; К _ост – величина коэффициента выполнения плана отделом за отчетный месяц по допустимому объему товарных остатков; ДЗ – сумма удержаний из премиальной части за наличие просроченной дебиторской задолженности; В _озвр. ДЗ – сумма возврата удержаний последнего месяца при погашении просроченной дебиторской задолженности контрагентами отдела.   Расчет базы начислений производственной премии рекомендовано проводить, используя формулу:[10]   БН = N * ОП, где                                                                                 (2.2)   N – установочный коэффициент по отделу (10% — для менеджеров, сотрудничающих с городами Московской области, численность населения которых менее 100000 жителей, 7,5% — более 100000 жителей (кроме Москвы), 5% — для Москвы; ОП – операционная прибыль, рассчитываемая как разность между абсолютной реализованной наценкой и коммерческими расходами отдела. В зависимости от выполнения отделом оперативного плана за месяц по сумме дебиторской задолженности рекомендуем применять поправочный коэффициент К_дз.:   SДЗ _план = SРеал _{отчисл. мес.} * К_об, где                                                   (2.3)     SРеал _{отчисл. мес.} —  эта сумма реализации отдела в руб., К_об – коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности по отделу.[11]   В таблице 2.6 приведены примерные значения поправочных коэффициентов по уровню дебиторской задолженности, рекомендуемые для начисления премии по отделу маркетинга и сбыта ООО «Олива ВЛКЗ».   Таблица 2.6 Поправочные коэффициенты по уровню дебиторской задолженности, рекомендуемые для начисления премии по отделу маркетинга и сбыта ООО «Олива ВЛКЗ» В зависимости от того, как отдел маркетинга выполнил оперативный плана по остаткам готовой продукции на складе за месяц рекомендуем применение поправочного коэффициента К _ост., (таблица 2.7)[12]. Сумма удержаний за просроченную дебиторскую задолженность (ДЗ) равна 0,5% от суммы дебиторской задолженности, которая просрочена более 15 дней. Сумма возврата удержаний (В _озвр. ДЗ) – это сумма, равная: 75% от объема удержаний последнего месяца по просроченной дебиторской задолженности, если просроченная дебиторская задолженность возвращена покупателями с начислением штрафов и пеней; 45% удержаний последнего месяца по просроченной дебиторской задолженности контрагентов отдела, если просроченная дебиторская задолженность возвращена покупателями без уплаты штрафов и пеней. Таблица 2.7 Поправочные коэффициенты по уровню товарных запасов, рекомендуемые для начисления премии по отделу маркетинга и сбыта ООО «Олива ВЛКЗ» Итоговую формулу, которая рекомендована для расчета оплаты труда менеджерам среднего звена ООО «Олива ВЛКЗ», можно представить следующим образом:[13]   ЗП = оклад +ПЧ,                                                                                  (2.4)   где ЗП – заработная плата менеджера. В случае применения рекомендованной системы премирования можно добиться повышения заинтересованности начальника отдела маркетинга и сбыта и его подчиненных в достижении высоких результатов деятельности ООО «Олива ВЛКЗ». При начислении премии по результатам работы отдела маркетинга и сбыта в соответствии с действующим Положением о премировании основанием для начисления премии было выполнение плана оказания услуг и снижение остатка товарных запасов против планового показателя, на снижение процента премии оказал отрицательное влияние рост дебиторской задолженности.[14] В таблице 2.8 приведем сравнение эффективности предложенной системы оплаты труда работников отдела маркетинга и сбыта и начисленной оплаты труда за декабрь 2017 г. Таблица 2.8 Сравнение эффективности предложенной системы оплаты труда работников отдела маркетинга и сбыта и начисленной оплаты труда за декабрь 2017 г.  Продолжение таблицы 2.8 Предложенная система премирования, напротив, предполагает базой для начисления премии валовый доход, а не объем реализации, что будет стимулировать продажи услуг по оптимальным ценам, а не по принципу минимальной наценки (лишь бы заказали). Кроме того, предусмотрены коэффициенты, стимулирующие соблюдение планового уровня дебиторской задолженности и товарного остатка. [15] Существенной положительной чертой предлагаемой системы премирования сотрудников подразделения маркетинга ООО «Олива ВЛКЗ» является порядок удержаний и возвратов суммы премии в зависимости от порядка формирования дебиторской задолженности. Во-первых, он существенно влияет на размер премии. Во-вторых, стимулирует работников не только с осторожностью подходить к выбору контрагента, но и стараться не допустить просроченной задолженности. В-третьих, при возникновении просроченной задолженности работники отдела маркетинга и сбыта заинтересованы в сокращении сроков взыскания, а так же в получении пеней и штрафов от контрагента за просрочку платежа. Таким образом, предложенная система мотивации сочетает в себе интересы как работника, так и  интересы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выражение функции мотивации осуществляется посредством ее влияния на результативность деятельности трудового коллектива субъекта хозяйствования, через систему побудительных мотив к эффективному труду, а также через общественное воздействие коллективных и индивидуальных поощрительных мер. К элементам системы трудовой мотивации персонала относят содержание работы, служебное положение и оплату труда, социальные контакты, самообразование и поддержку, самостоятельность, самореализацию, организационная культуру. Эффективная система мотивации трудовой деятельности персонала подразумевает, что руководитель предприятия предоставит работникам возможность удовлетворения определенных потребностей, для того, чтобы их труд стал более результативным и соответствовал стратегическим задачам компании. Во второй главе данной работы рассмотрена система мотивации персонала ООО «Олива ВЛКЗ». Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности выявил, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. ООО «Олива ВЛКЗ» существенно ухудшило свои финансовые показатели: на фоне роста выручки от продаж существенно снизилась прибыль от продаж, прибыль до налогообложений и чистая прибыль. Тем не менее, и в 2017 г. ООО «Олива ВЛКЗ» является прибыльны предприятием. Численность персонала предприятия достаточно стабильна, в общей численности персонала преобладают рабочие. Тем не менее, отрицательным фактором является то, что  структурные изменения персонала за 2015-2017 годы коснулись в основном производственного персонала, что негативно сказалось на финансово-экономических показателях. Исходя из тесной взаимосвязи трудовых показателей и объемов продаж, влияние результативности использования кадров является одним из решающих аспектов. Для повышения производительности труда необходима четко налаженная система мотивации, которая была рассмотрена в настоящей работе. Систему мотивации в ООО «Олива ВЛКЗ» можно характеризовать как комплексную, в нее входят материальные стимулы, социальный пакет и нематериальные стимулы. Основой материальной системы стимулирования в ООО «Олива ВЛКЗ» является система оплаты труда. Формирование фонда заработной платы в ООО «Олива ВЛКЗ» производится в соответствии с условиями коллективного договора, на основании которого разработаны Положение об оплате труда и Положение о премировании. Показатели эффективности организации заработной платы в ООО «Олива ВЛКЗ»  свидетельствуют о снижении эффективности использовании фонда заработной платы в исследуемом периоде. Для оценки эффективности системы мотивации в ООО «Олива ВЛКЗ» было проведено анкетирование работников, для опроса выбрали произвольно 12 человек из разных категорий персонала. На основании проведенного анализа систему мотивации в ООО «Олива ВЛКЗ» нельзя признать достаточно эффективной, прежде всего с точки зрения материальной мотивации, которая на большинстве предприятий современной России является для персонала приоритетной. В качестве основных недостатков системы мотивации работников на ООО «Олива ВЛКЗ» можно назвать следующие: — интенсивность труда производственного персонала не соответствует уровню заработной платы: за тот же объем вознаграждения имеется возможность подыскать более легкий вариант работы и более удобный график; — заработная плата производственного персонала ниже, чем у конкурентов; — ограниченный карьерный рост рабочих, 4-5 человек в течение года «дорастают» до должности «старший смены»; — недостаточное внимание уделяется психологической работе, отсутствуют беседы с рабочими по таким важным направлениям, как психологическая адаптация, преодоление конфликтов. Для повышения эффективности системы мотивации труда необходима разработка системы мотивационного менеджмента. Так же необходимо изыскание финансовых ресурсов для повышения мотивации труда посредством методов экономического стимулирования. Анализ применяемых систем оплаты труда в ООО «Олива ВЛКЗ» показал, что на ряду с достоинствами, он имеет один существенный недостаток: в составе фонда заработной платы велика доля постоянной оплаты труда, причем с тенденцией к росту при планировании фонда оплаты труда на 2017 г. Постоянная заработная плата не учитывает размеры роста объемов производства и реализации, поэтому на определенном этапе утрачивает стимулирующее значение для работника: раз установлен определенный оклад, то и не зачем увеличивать интенсивность своего труда. Рост постоянной заработной платы, в данной ситуации, ведет к снижению объемов производства и реализации продукции. При внедрении системы распределения доходов суммы премиальных выплат зависят от ряда показателей, к которым можно отнести показатели выработки, качества, экономии материалов, надежности работы. Как результат: работник почувствует наличие тесной взаимосвязи между результатами своей деятельности и величиной прибыли, полученной ООО «Олива ВЛКЗ». Воздействие данной системы стимулирует рост выработки, качества, сокращение затрат. Для ООО «Олива ВЛКЗ» преимущество применения системы участия в доходах очевидно. Таким образом, в 2018 г. в ООО «Олива ВЛКЗ» можно установить зависимость между уровнем дохода и частью премиального фонда. Например, установить, что размер премиального фонда, который будет распределяться между производственными работниками ООО «Олива ВЛКЗ», составит 10% от суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. За счет данного фонда будут распределяться премии за качество обслуживания, за экономию ресурсов, за отсутствие жалоб и нареканий, за содержание рабочего инвентаря в порядке, соответствующем санитарно-гигиеническим нормам. Кроме того, для отдельных категорий работников можно пересмотреть систему расчета премиальной части оплаты труда. Для отдела маркетинга и сбыта ООО «Олива ВЛКЗ» можно предложить следующую систему расчета премиальной части для менеджеров: расчет базируется на сумме валовом доходе от оптовой реализации, и на ряде коэффициентов. Сравнение двух систем премирования позволило сделать вывод о том, что при начислении премии по результатам работы отдела маркетинга и сбыта в соответствии с действующим Положением о премировании основанием для начисления премии было выполнение плана товарооборота и снижение остатка товарных запасов против планового показателя, на снижение процента премии оказал отрицательное влияние рост дебиторской задолженности. Предложенная система премирования, напротив, предполагает базой для начисления премии валовый доход, а не товарооборот, что будет стимулировать продажи по оптимальным ценам, а не по принципу минимальной наценки (лишь бы взяли). Расчет показал, что данное мероприятия позитивно отразится на основных трудовых показателях ООО «Олива ВЛКЗ», в то же время повысит материальную заинтересованность работников отдела маркетинга.

Список использованных источников

 

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. экон. спец. вузов. Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2018. 349 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И. Наумов — М.: МГУ, 2017, с.334.
3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб. гос. ун-т экономики и финансов. СПб.: Северо-Запад, 2017. 310 с.
4. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П. Ильин — СПб. и др.: Питер, 2018. — 508 с.
5. Каверин, С.Б. Мотивация труда. / С.Б. Каверин — М.: Ин-т психологии РАН, 2018. — 224 с.
6. Макклелланд Д. Мотивация человека: серия «Мастера психологии»/ Д. Макклелланд. — СПб.: Питер, 2018.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2018. 526с.
8. Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. – Новосибирск: СО РАН, 2015. – 380 с.
9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2018. 637с.
10. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. спец. вузов / Под ред. Сербиновского Б.Ю. М.: ПРИОР, 2017. 431с.
11. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Л.В. Вагина. М.: Изд-во РАГС, 2017. 484с.
12. Уткин Э.А. Управление персоналом: Пособие для подготовки к экзамену. М.: ЭКМОС, 2017. 223с.
13. Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2016. – 208 с.
14. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. – М.: Смысл, 2015 – 860 с.
15. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. – М.: Вершина, 2018. – 240 с
16. Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. – Мн.: ООО «Мисанта», 2015. – 115с.
17. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.пос.для экон.спец.вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — 446с.
18. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. М.: Дашков и К, 2018.- 352с.
19. Шапиро С.А., Мотивация: настольная книга кадровой службы/ С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2018.- 763с
20. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: Альфа–Пресс, 2015. – 332 с.
21. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПБ.: Питер, 2018. – 640 с.
22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2017.
23. Экономика труда / Под ред. Погосяна Г.Р., Жукова Л.И. М.: Экономика, 2018. 304с.
24. Экономика труда: социально-трудовые отношения: Учебник для вузов по экон. спец. М.: ЭКЗАМЕН, 2015. 735 с.
25. Экономика труда: Учебник для студентов вузов / Под ред. М.А. Винокурова. СПб.: Питер, 2017. 655 с.
26. Экономика труда / Под ред. М.А. Винокурова. — СПб.: Питер, 2017. — 655 с.

---

1 2