Управление персоналом Часть 2

1 2

---

2.3. Анализ системы управления персоналом организации

  В ООО «СиБлок» подбор персонала производится на основании заявки на подбор персонала, заполняемой Руководителем. В заявке указывается вакантная должность, предполагаемый уровень заработной платы, возможный компенсационный пакет. Далее исполнитель анализирует полученную заявку, планирует необходимые мероприятия по привлечению кандидатов на открытую вакансию, в частности через поиск кандидата внутри компании, размещение объявлений о вакансиях на сайте, использования резервной базы резюме, использования личных контактов, размещения объявлений в сети Интернет, поиск резюме в сети Интернет, уведомление центров занятости об открытых вакансиях, участие в ярмарках вакансий, привлечение внешних рекрутеров к выполнению разовых заказов (при наличии бюджетных средств). Затем исполнитель проводит предварительный отбор резюме в соответствии с требованиями к кандидату, указанными в заявке и направляет руководителю резюме кандидатов, соответствующие требованиям, указанным в заявке для отбора кандидатов по резюме. В случае положительного ответа по отобранным резюме руководитель передает информацию исполнителю для назначения первичного собеседования с кандидатом, в случае отказа по всем предоставленным резюме передает информацию Исполнителю для возобновления поиска резюме. Таблица 2.7 Показатели набора сотрудников

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение,%
				2018 к 2016
Состояло работников на начало периода, чел.	29	38	61	210,34%
Принято всего, чел.	11	28	4	36,36%
Обратившиеся в поисках работы	12	30	7	58,33%
Выбыло всего, чел, в т.ч.:	2	5	12	600,00%
-по сокращению штатов	0	2	8	—
— по собственному желанию	2	3	4	200,00%
Состояло работников на конец периода, чел.	38	61	53	139,47%
Коэффициент оборота по приёму	0.328	0.566	0.0702	21,40%
Коэффициент отбора	0,9	0,9	0,57	63,33 %
Конкурс	1,09	1,07	1,75	160,55%

  На первичном собеседовании исполнитель производит оценку кандидата с помощью использования практических задач, тестов и иных заданий, разработанных совместно с руководителем для выявления профессиональной пригодности кандидата по соответствующей вакантной должности. В случае положительного решения по кандидатуре, прошедшей первичное собеседование, назначается собеседование с Руководителем. Руководитель проводит оценку профессионального уровня кандидата, определяет перспективы дальнейшего сотрудничества, обсуждает с кандидатом должностные обязанности, условия работы, а также озвучивает предварительное предложение о работе. Аттестация персонала в ООО «СиБлок» представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Предприятие проводит аттестацию с целью определения уровня квалификации работника и соответствие занимаемой должности. Аттестация проводится один раз в год. Сроки проведения аттестации 2 месяца. Положение об аттестации утверждает Генеральный директор. Таблица 2.8 Аттестация персонала в ООО «СиБлок»

Наименование категории работника	2016		2017		2018		2018 к 2016
	чел.	прошедшие аттестацию	чел.	прошедшие аттестацию	чел.	прошедшие аттестацию
1. Руководители	3	3	5	5	6	6	200,00%
2. Служащие	7	7	11	11	11	11	157,14%
3. Основной персонал	25	25	40	40	30	30	120,00%
4. Вспомогательный персонал	3	3	5	5	6	6	200,00%
Итого	38	38	61	61	53	53	139,47%

  Из таблицы 2.8  видно, что каждый год в ООО «СиБлок» все категории работников проходят аттестацию. Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ООО «СиБлок»  проводится каждый год. На предприятии организуется обучение персонала на рабочем месте и вне рабочего места. Подробнее рассмотреть затраты на обучение можно в  таблице 2.9.   Таблица 2.9 Затраты на обучение персонала

Год	Кол-во работников, прошедших обучение и повышение кв-и	Затраты на обучение и повышение кв-и, тыс. руб./ год
2016	5	22 000
2017	7	44 000
2018	10	65 000

  Таблица 2.10 Профессиональное обучение кадров ООО «СиБлок» за 2016-2018 гг.

№	Наименование	2016 г.	2017 г.	2018г.
1	Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	5	7	10
	из них – рабочие	5	5	8
	менеджеры среднего звена	0	0	0
	менеджеры высшего звена	0	2	2
2	Повысили квалификацию всего	5	7	10
	в том числе: в учебных заведениях	0	3	5
	на предприятии	5	4	5
3	Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	3	6	8
	из них – рабочие	2	6	7
	в том числе: обучено первой профессии	2	3	6
	обучено другим (смежным) профессиям	0	3	1
	Переподготовлено	5	7	10

  Из таблицы 2.10 видно, что на протяжении трех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами: этап – повышение квалификации на 3-й разряд. этап – повышение квалификации на 3-4 разряд. этап – повышение квалификации на 5-6 разряд. Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов. Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов. В ООО «СиБлок» накладываются ограничения на пользование электронной почтой: сотрудник имеет право отправлять письма только на заранее согласованные адреса. Однако специалисты сходятся во мнении, что  результат от этого очень мал. При этом, в таком подходе существуют и свои позитивные моменты. Организованное распределение информационных потоков не столько ограничивает «доступ» конкурентов к интересующему их кандидату, сколько экономит рабочее время самих сотрудников. Таким образом, на предприятии начиная с 2018 г. прикладываются усилия по противодействию переманивания сотрудников конкурентами. Руководство предприятия стремится создать такую атмосферу сотрудничества, в котором бы обе стороны слышали друг друга и ясно оценивали условия работы. Рис. 2.6. Структура системы материального стимулирования   В структуре системы материального стимулирования ООО «СиБлок» (рис. 2.6) большую часть составляет постоянная часть (около 60%), включающая в себя оплату по тарифным ставкам, доплаты и надбавки за условия труда, а также периоды сохранения работнику средней заработной платы в соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ (отпуска, командировки и т.д.). Базовая (тарифная) часть оплаты труда основывается на 20-ти разрядной единой тарифной системе (ЕТС) с дифференцированным отнесением структурных подразделений, должностей и профессий работников к профессионально-квалификационным группам, тарифным разрядам в пределах установленного тарифного диапазона, исходя из видов деятельности и выполняемых функций. Применение ЕТС показало свою эффективность за счет наличия профессионально-квалификационных групп, определяющих степень значимости трудовых функций и обеспечивающих взаимосвязь между результатами труда и его оплатой. Система нематериального стимулирования включает в себя дополнительное страхование, а также меры, направленные на повышение уровня жизнеобеспечения и обеспечения работоспособности кадров (рис. 2.7). Рис. 2.7. Структура системы нематериального стимулирования в ООО «СиБлок» Система оплаты труда в рассматриваемой организации для сотрудников, не связанных с основной деятельностью предприятия представлена в виде системы должностных окладов. Пример расчета годового фонда заработной платы бухгалтера. Система оплаты труда – окладная. Заработная плата бухгалтера составляет 31 000 руб. Также для оплаты труда сотрудников, не связанных с основной деятельностью предприятия, применяется система премирования. Размер премий (в процентах) для каждой должности четко определен. Он зависит от объема полученной выручки, от выполнения плана работы отдела и т.д. Для сотрудников, связанных с основной деятельностью предприятия в ООО «СиБлок» используется система оплаты «оклад + премия». Например, для менеджера по продажам оклад составляет 15000 руб., а премия — 25% от оклада. Рассчитаем зарплату за сентябрь 2018 года при условии, что месяц отработан полностью. Поскольку сотрудник отработала в феврале все рабочие дни по графику, ему полагается полный оклад — 15000 руб. Рассчитаем сумму премии: 15000 руб. х 25% =3750 руб. Следовательно, за сентябрь 2018 года он должен получить такую зарплату: 15000. + 3750 руб. = 18750 руб. Подробнее заработную плату по категориям работников можем пронаблюдать  в таблице 2.11. Таблица 2.11 Заработная плата по категориям работников

Наименование категории работника	2016	2017	2018	Отклонение,%
	з/п	з/п	з/п	2018 к 2016
1. Руководители	39000	40000	42000	107,69%
2. Служащие	28000	29000	32000	114,28%
3. Основной персонал	16000	17000	18750	117,19%
4. Вспомогательный персонал	15200	15700	16300	107,24%
Итого	98200	101700	109050	111,05%

  Из данной таблицы видно, что зарплата 2016 года по отношению к 2018 года незначительно, но увеличилась. Среднюю заработную плату, можно увидеть в таблице 2.12. Таблица 2.12 Средняя заработная плата сотрудников

Должность	Средняя заработная плата	Средняя заработная плата г. Екатеринбурга	Отклонение, %
Руководитель	40000	45000	112,5%
Служащие	30000	32000	106,6%
Основной персонал	18000	21000	116,6%
Вспомогательный персонал	15000	16000	106,6%

  Если сотрудник хотя бы один раз опоздал на работу или ушел с нее раньше времени и по его вине произошел сбой в работе предприятия или сотрудник предпринял какие либо другие действия, приведшие к недополучению компанией прибыли, то он полностью лишается премии.  Наиболее ключевые сотрудники компании в качестве дополнительной системы мотивации могут получить помощь в приобретении недвижимости в виде беспроцентной рассрочки на длительный период времени. Пока сотрудник не расплатится с долгом, он не имеет права уволиться. Это также позволяет удерживать в компании довольно длительное время, не опасаясь за уход очень ценного сотрудника. Таким образом, в области управления персоналом ООО «СиБлок» решает следующие задачи:

• создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
• развитие системы мотивации персонала, позволяющей сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
• социальная защита сотрудников;
• предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СИБЛОК»

  Основными направлениями совершенствования системы управления персоналом в ООО «СиБлок» являются: – совершенствование системы оплаты труда; – разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.    Далее более подробно рассмотрим эти направления. 1) Совершенствование системы оплаты труда Основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают стимулирование и заработную плату в ООО «СиБлок»  используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы ООО «СиБлок» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат. Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда: 1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы, что будет удерживать сотрудником ООО «СиБлок». 2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат, таких как:

• введение системы выплат месячных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
• установление премий за перевыполнение плана;
• надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
• выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

• руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
• руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
• руководители и менеджеры компании ООО «СиБлок» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
• поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Годовая константная часть оплаты труда-дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме. Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках. Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически – переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

2. Переменнаячасть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

• премиальная система для исполнительских звеньев – бонус
• премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.)

Бонус – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п. Кроме того, бонус может быть личный и командный. Командный бонус – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.). Личный бонус – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.). В ООО «СиБлок» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника. Руководителям отделов предприятия уместно предложить фиксированный оклад в размере оклад + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год). Менеджерам – фиксированный оклад в размере + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год). ИТР – фиксированный оклад + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год). Специалистам по снабжению – фиксированный оклад в + премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год). От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки – разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов. Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации. Первый этап – издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы. Второй этап – разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда. Третий этап – внедрение новой системы материальной мотивации – издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы. На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы. 2) Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации. Руководству ООО «СиБлок» следует разработать для своих сотрудников три социальных пакета. В первый пакет входит:

• добровольное медицинское страхование – работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 15 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;
• компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;
• оплата дополнительных выходных – организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

• оплата посещения фитнес-клуба – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 2000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;
• оплата обедов – организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

• оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 10 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;
• оплата времени болезни – организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;
• оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет. Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Исходя из анализа в пункте 2.4, разработанный соцпакет обеспечит конкурентоспособность ООО «СиБлок»  и даст возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Другими словами, управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Проведенный в работе анализ ООО «СиБлок» показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Но размер вознаграждения мал, поэтому является недостаточным мотиватором для того, чтобы сотрудники работали в полную силу. Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО «СиБлок»: – совершенствование системы оплаты труда; – разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации. Повышение зарплаты в целях действенности стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев. – М.: ИНФРА, 2014. – 117 с.
2. Адамчук В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Романов, М.Е. Сорокина. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 324 с.
3. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – 333 c.
4. Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2016. – 54 с.
5. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. – М.: МГУ, 2013. – 499 с.
6. Гординенко, Ю.Ф. Управление персоналом. Серия Высшее образование. / Ю.Ф. Гординенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 184 с.
7. Дегтяренко, Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С. 69
8. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. – М.: Инфра-М, 2019. – 311 с.
9. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2015. – 281 с.
10. Кафидов, В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. – М.: Трикста, Академический Проект, 2018. – 228 c.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Уч. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2016. – 555 c.
12. Комиссарова Т.А. – Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Т.А. Комиссарова. – М.: Дело, 2015 – 58 с.
13. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплект: Учебное пособие /Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова – М.: Риор, 2017 – 27 c.
14. Лукьянченко Н.Д., Бунтовская Л.Л., Шаульская Л.В., Еськов А.Л. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов) – Донецк: ДонНУ, 2015 – 88 с.
15. Махметова, Б. Эффективное управление персоналом организации/Б. Махметова/Уральский научный вестник. – 2016. – Т. 3. – №-1. – 28 с.
16. Мумладзе, Р.Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. – М.: КноРус, 2018. – 295 c.
17. Никитина М.Г. – Теоретические подходы к применению технологии ассесмент – центра // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2016. № 4 – 33 с.
18. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 444 с.
19. Петрюкова, К.А.  Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. 2017. – №2 – 85 с.
20.  Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. – Рн/Д: Феникс, 2018. – 321 c.
21. Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом / В.И. Сперанский. – М.: Альфа-Пресс, 2015 – 128 с.
22. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2018. – 512 c.

---

1 2