Управление персоналом и стили руководства

Получить четкое представление об управлении, ответственности и поведении персонала в конкретной ситуации не так уж просто. Вероятно, поэтому вопрос о правильном направлении в управлении персоналом остается чрезвычайно популярной темой для обсуждения. Постоянно изобретаются новые стили управления, вновь и вновь появляются новые учебники по управлению. То руководителю рекомендуют увлечь сотрудников своим энтузиазмом, то требуют применять бескомпромиссную настойчивость. Тем не менее признаваемый всеми общепризнанный подход к управлению до настоящего времени так и не сложился. Это связано с тем, что управление тесно связано с мировоззренческими вопросами. В Германии в последний раз так произошло в национал-социалистической идеологии, когда лидерство и вождь (фюрер) прямо-таки превратились в культ[1]. Если уж в пределах одной культуры невозможно прийти к единому мнению об управлении и стиле руководства (например, дискуссия в Германии вокруг авторитарного, кооперационного, ситуативного и автономного видов управленческого поведения), то комплексность и разнообразие встречающихся культур, характеров и ситуационных условий в межкультурной ситуации управления еще намного выше. Пример: слияние немецкой и французской компаний При слиянии немецкой и французской компаний были сформированы многочисленные совместные проектные группы. Немецкие участники одной из групп готовились к первой встрече очень активно: были разработаны предложения, сформулированы перечни вопросов, составлены подробные презентации. Им хотелось быстро принять по возможности больше совместных решений. Французским сотрудникам первая встреча была столь же важна. Они с нетерпением ожидали возможности обменяться опытом со своими будущими немецкими коллегами, вместе поработать над идеями и обсудить их. однако французы не стали с ходу конкретизировать свои идеи, им хотелось сначала познакомиться с немецкими участниками команды. На первом совместном совещании обе стороны соответственно испытали большое удивление. Комментарий: Такого рода недоразумения стремительно возникают при взаимодействии разных по культуре групп, не знакомых с культурными особенностями друг друга. С одной стороны, отсюда следует, что процесс интеграции замедляется, а с другой стороны, в большинстве случаев у участников возникает чувство неудовлетворенности. Как раз при слиянии компаний из разных стран неоднозначности, возникающие вследствие культурных различий, могут длительное время оказывать негативное воздействие. Это очевидно и в этом случае: ни немецкие, ни французские сотрудники не знали, как выйти из ситуации, и поэтому дали непонятому отрицательную оценку. Немцы задались вопросом: а действительно ли надежны их будущие партнеры? Французы интерпретировали подход немцев как провокацию, и у них сложилось впечатление, что их будущие коллеги пытались обеспечить себе преимущество. И в следующем примере мы увидим, что приемы, установки и способы поведения, хорошо зарекомендовавшие себя в управлении персоналом, часто не приносят должного результата за рубежом: Примеры: межкультурные проблемы в управлении Пример 1 В Испании просьба немецкого руководителя группы к своим подчиненным испанцам выдвигать предложения и критиковать не находит отклика и встречает недоумение. Его представления о кооперационном управленческом поведении противоречат распространенному в Испании образу руководителя как «всемогущего кормчего», который принимает решения сам. Призыв к сотрудникам принимать участие интерпретируется скорее как слабость руководителя. Пример 2 Высказанная в начале совещания просьба руководителя-американца к своим сотрудникам-немцам обращаться к нему по имени часто приводит немцев в замешательство. Обращение на «ты» и по имени в Германии относится скорее к личным дружеским отношениям, которые для начала должны сложиться. Немцы часто не знают, что в таком неформальном обращении американцев находит свое отражение фундаментальное убеждение о равенстве людей и ценности неформальных отношений, но это отнюдь не означает, что иерархии, компетенции и прочее подвергаются сомнению. Пример 3 Высшие руководители немецкой и российской компаний встретились в Москве для обсуждения конкретных проектов. Члены немецкой делегации в Москве раньше не были, кроме того, будучи родом из Нижней Саксонии они никогда не общались с выходцами из бывшей ГДР (то есть не знали особенностей культуры людей «советского блока»). С присущей им немецкой тщательностью они до мелочей просчитали все плюсы и минусы каждого проекта и были готовы немедленно приступить к деловой части переговоров. Проявляя чудеса гостеприимства, представители российской стороны устроили роскошный обед с тостами «За гостей!» и «За успех нового дела!». Затем, выяснив, что гости впервые в Москве, решили их вовсе удивить и предложили им пойти в Санду-новские бани. Внешне немцы были очень довольны. Они с удовольствием ели икру и пили хорошую водку, благодарили хозяев. Однако поздно вечером, сидя вдвоем в баре гостиницы за чашечкой кофе, они обсуждали странности российских партнеров: главная тема визита была затронута в течение дня только вскользь. Переговоры по существу были перенесены на следующий день. «Гостеприимство — это хорошо, но дело — важнее», — думали немецкие специалисты. [1] Идеология большевизма в СССР привела к формированию культов Ленина, Сталина и других руководителей коммунистической партии. Государственный стиль авторитарного управления был перенесен в экономику. B современной России мы находимся в эпоху перехода к демократическим методам управления.