Управление проектами

Введение 1.Теоретические особенности изучения управления проектами 1.1. Понятие сущность управления проектами 1.2. Процессы управления проектами и их особенности 2.Методы управления проектами и их модификации 2.1. Классические методы управления проектами 2.2. Вспомогательные методы управления проектами 3. Проектное управление в РФ Заключение Список использованной литературы

Введение

В развивающемся современном мире уже невозможно представить себе какой-либо организационной деятельности без проектного управления. Проект можно считать основополагающим составляющим любого профессионального процесса. С проекта начинается любой процесс активности. Однако, не стоит путать управление проектами и составление бизнес-плана. Управление проектами – это такой вид деятельности, в процессе которой определяются и реализовываются цели и задачи проекта при ходе которой минимизируются риски, а также рассчитывается объем работ, материальных ресурсов, времени, качества и энергии. Ключевым фактором успеха проектного управления можно считать возможность определения на первичных этапах четко-определенного плана, минимизация рисков и отклонений, эффективного управления изменений. В условиях быстроизменяющейся среды предприятия управление проектами считается не только залогом эффективной работы предприятия, но правильного распределения всех необходимых и имеющихся ресурсов, организации бюджетирования, распределения времени и физических ресурсов, экологической благоприятности. Ограниченность неких теоретических и практических навыков в сфере управления проектами зачастую приводит большим проблемам, таким как: несвоевременная сдача проекта, нарушения технических норм, потеря победных месть на рынке труда и многих других. Цель исследования – рассмотреть специфику механизма управления проектами. Задачи исследования:

1. Изучить понятие сущность управления проектами;
2. Исследовать процессы управления проектами и их особенности;

3.Рассмотреть классические методы управления проектами; 4.Выясниь специфику вспомогательных методов управления проектами. Объект исследования – проектное управление. Предмет исследования – проектное управление в современных организациях. В работе были применены следующие методы исследования: методы сравнения и анализа. Научную основу работы составили периодические издания и литература, а также труды и работы отечественных и зарубежных авторов. Работа состоит из введения, в котором отражается актуальность работы, предмет, объект, цели и задачи работы, двух глав, раскрывающих сущность работы, а также заключения и списка использованной литературы.

1.Теоретические особенности изучения управления проектами

1.1. Понятие сущность управления проектами

  Многие ученые в своих научных трудах уделяли и продолжают уделять большое внимание исследованию вопросов специфики менеджмента и его влиянию на совокупный механизм управления организациями. В этой связи, целесообразно рассмотреть понятие менеджмента.[1] Под менеджментом принято понимать совокупность механизмов управленческого воздействия, которые направлены на эффективное руководство трудовым коллективом. На сегодняшний день, принято выделять ряд основных элементов менеджмента, которые условно можно представить в виде рисунка 1.1 Рис 1.1.  Элементы менеджмента и их взаимосвязь   Основное положение управления проектами основывается на том, что рост организации на рынке представляется как комплексный проект, реализация которого приводит к выполнению поставленных задач, намеченных целей компании, выполнению всех необходимых работ. Особенности управления проектами составляют: 1.специфическое развитие труда, 2.координация внутренних и внешних связей элементов проекта и необходимых ресурсов, 3.другие специфические средства, позволяющие существенно повысить вероятность реализации проекта в заданные сроки и в рамках выделенного бюджета. [1] Корпоративное управление включает в себя преобразование ресурсов компании и выделение наибольших результатов из них, что соответственно способствует достижению глобальных целей компании. Так как в современном мире ни одно предприятие не развивается без инвестиционных вложений, на первый план выходит оценка компании с точки зрения корпоративного управления, именно от него напрямую зависит благосостояние хозяйствующего субъекта в долгосрочной перспективе. Ранее рассматривалось только финансовое состояние фирмы, сейчас даже если финансовые показатели отклонены от нормы, но внедрена система корпоративного управления, инвестор сделает выбор в пользу данной компании. Трансформация корпоративного управления на сегодняшний день выражается в:

1. Повышении инвестиционной привлекательности компании;
2. Привлечении инвесторов, готовых вкладывать финансовые ресурсы на долгосрочную перспективу;
3. Повышении эффективности деятельности; 4

. Снижении затрат на получение кредитов;

5. Повышении имиджа и репутации компании.

Таким образом, с внедрением системы корпоративного управления, усиливается доверие к компании со стороны инвесторов, государственных органов, и иных заинтересованных субъектов. Неотъемлемой составляющей корпоративного менеджмента компании является проектное управление, раскроем сущность данного понятия и разберемся в его роли и актуальности для страны в целом. На сегодняшний день большинство предприятий сталкиваются с проблемой недостаточной производительности и низким качеством предоставлением товаров и услуг рынку. Поэтому они всё сильнее сталкиваются с сильной конкуренцией со стороны западных корпораций. Для того, чтобы оставаться на плаву, компании вынуждены быстро реагировать на нестабильные ситуации и адаптироваться к изменениям. Рис 1.1. Функциональные области управления проектом   Одной из самых главных предпосылок к адаптируемости компаний является прозрачность и структурированность их проектного управления, а вместе с этим и возможность четко идентифицировать проблемные области, а также принимать адекватные меры, способствующие своевременным решениям проблемных ситуаций. Проекты и процессы существуют с древнейших времен. В жизни мы постоянно наблюдаем реализацию множества сложных и инновационных проектов. Проекты самых разных типов и масштабов стали современным способом деятельности многих организаций. Постепенно руководители осознали: чтобы уверенно себя чувствовать в сложном мире проектов, необходимы специальные знания и применение особых методик. Проектные инструменты управления начали активно развиваться в конце XX – начале XXI века. Так, к примеру, в 80-е годы XX века к рычагам стратегического управления относили прежде всего процессные инструменты, такие как реинжиниринг бизнес-процессов и бенчмаркинг. ^[2] Таким образом, проектные инструменты применялись как правило в операционной деятельности для планирования задач и их непосредственной реализации в рамках поставленного графика и бюджета. К концу XX века проектное управление стало все активнее применяться во внедрении новых продуктов и услуг на рынок для того, чтобы реализовывать корпоративные изменения. Таким образом, проектное управление стало рассматриваться как инструмент стратегического управления Проектное управление взаимосвязанный процесс, речь о котором более предметно пойдет в следующем параграфе.  

1.2. Процессы управления проектами и их особенности

  Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

1. Процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
2. Процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт. ^[3] Рис 1.2. Элементы системы управления проектами   Цель проекта содержит в себе основную идею и деятельность по его реализации в целом. Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные его аспекты и оформляться в виде документов, таких, как иерархическое дерево целей, иерархическая структура работ, стоимости или результата проекта, сетевые и информационно-аналитические модели. Проектное управление является элементом любого хозяйствующего субъекта на рынке. Это может быть как разработка нового продукта, модернизация и переоснащение производства или вовсе создание нового предприятия. На данный момент имеется огромное множество формулировок проектного управления, его описания и характеристик. Выделим обобщенное понятие. ^[4] Проектное управление – это область деятельности, в которой систематизированы знания, навыки, компетенции инструментов и методы работы над проектом с целью соответствия требованиям, которые предъявляются к данному проекту при балансе основных составляющих – исполнители проекта, время, затраты, качество и бюджет, а в последнее время добавляют еще одну составляющую – риски. Управление проектами, подразумевает под собой наличие четкого и продуманного плана проекта, минимизации отклонений от плана, минимизация рисков проекта, эффективное управление изменениями на проекте. Проектный подход применяется для проектноориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов. ^[5] Главным принципом подхода проектного управления в организации является не функциональная или процессная концепция, а создание проекта в целом, включающего нечто новое, то есть создание как правило не повторяющегося продукта, новой услуги, создание и внедрение инновационной технологии, например для применения в строительстве объекта и т.д. Именно поэтому функционирование организации принято рассматривать как совокупность глобальных выполняемых проектов, каждый из которых имеет:

1. Исполнителей проекта;
2. Финансовое начало и окончание;
3. Временные ограничения;
4. Риски;
5. Бюджет.

Подводя итог отметим, что управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование, организацию работ и координацию действий. После достижения основной цели проекта, его структура распадается, компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе) Таким образом, завершая исследование по данной главе можно сказать о том, что в ней были исследованы теоретические особенности, связанные с изучением проектного управления.

2.Методы управления проектами и их модификации

2.1. Классические методы управления проектами

  Управление проектами, как перспективная практика организации деятельности предприятий, использует различные методологии, к основным из которых можно отнести системную, процессную, компетентностную, функционально-инструментальную. Этим методологиям соответствуют аналогичные по названию подходы.[6] Совокупный механизм управления проектами более наглядно представлен на рисунке 2.1. Рис 2.1. Звенья совокупного механизма управления проектами   Данные рисунка 2.1. наглядно показывают, что к звеньям совокупного механизма управления проектами относят: 1.Стратегии; 2.Портфель проектов; 3.Сами проекты. В процессе управления проектами активно используются различные методы, речь о которых пойдет далее. Под методом проекта принято понимать совокупность инструментов описания и анализа, призванных регламентировать общую проектную деятельность. Все методы проектного исследования условно делят на две большие группы: классические методы исследования и вспомогательные методы. К первой категории методов можно отнести: 1.системный, 2.функционально-инструментальный,

3. компетентностный,

4.процессный и т.д. Более наглядно, специфику использования ключевых классических методов управления проектами отобразим в таблице 1. ^[7] Процессный подход позволяет актуализировать описание разнообразных процессов управления проектами и портфелями проектов согласно динамике современных практик. Появляются всё новые компетенции специалистов в области проектного управления, развивая компетентностный подход. Однако такое, относительно самостоятельное, развитие на данный момент требует дополнения комплексным развитием всех подходов в совокупности. ^[8] Таблица 1. Специфика классических подходов к методике управления проектами Системный, процессный, функционально-инструментальный и компетентностный – это базовые методологические подходы. Они задают общие принципы и механизмы построения управления проектами. Они выполняют роль общей конструкции управления проектами. При этом каждый подход привносит что-то свое в понимание этой конструкции. [9] Поведенческий, компетентностный подход отвечает на вопрос: «Кто должен управлять проектами?» Или, развернуто: «Субъект управления проектами – что он должен делать и какими компетенциями должен обладать?» ^[10] Рис 2.2. Спиралеобразная эволюция подходов к управлению проектами   Наряду с базовыми методологическими подходами в последние годы развиваются еще и вспомогательные методологии, речь о которых более предметно пойдет в следующем параграфе.  

2.2. Вспомогательные методы управления проектами

  Основоположниками классических школ управления является Ф. Тейлор, который в своих научных трудах и публикациях детально исследовал взаимосвязь проектного управления и производительности труда. Его коллегой в данных исследованиях можно назвать А.Файоля, который более глубоко рассматривал механизм управления через приму взаимосвязанных методик и инструментов. Проводя свои исследования А.Файоль сформулировал ключевые постулаты управления, которые в дальнейшем получили название принципы управления. Помимо всего прочего, важнейшим достижение Файоля стало формирование и разработка ключевых функций управления организацией, которые активно применяются в практики управления и по сей день. Рассмотрев в предыдущем параграфе классические методы управления, остановимся подробнее на вспомогательных методиках. К ним отнесем: 1.концепцию устойчивого управления проектами, 2.концепцию управления ценностями проекта, 3.ресурсную концепцию, 4.концепцию непрерывного развития управления проектами и управления изменениями,

5. иные концепции.

Отметим, что только концепция устойчивого управления, в том числе проектами, представлена в документах и публикациях явно и развернуто. Вышеназванные концепции на ряде средств управления проектами, которые наглядно представлены на рисунке 2.3. Рис 2.3. Средства управления проектами   Как можно заметить из данных рисунка 2.3., средства управления проектами условно подразделяются на две большие группы: 1.Универсальные 2.Специализированные, которые в свою очередь, подразделяются на специальные и приспособленные. Отметим специфику вспомогательных методологических концепций. Если базовые методологии задают каркас управления проектами, определяют обязательные сущностные и содержательные компоненты и взаимосвязи между ними, то вспомогательные методологии привносят определенные акценты в содержании управления проектами, задают те или иные принципы функционирования и развития данного каркаса. ^[11] Методология устойчивости развития и устойчивого «зеленого» управления проектами, несмотря на её огромную популярность, является надстроечной. Она пронизывает принципами устойчивого проектного менеджмента систему правления проектами, его процессы и технологии, его функциональные инструменты, методики, наделяет субъектов управления проектами определенными компетенциями, необходимыми для реализации устойчивости. Следующая вспомогательная методологическая концепция – ценностно-ориентированная. В международной практике концепция ценностно-ориентированного проектного управления постепенно развивается и набирает обороты. [12] Проектное управление в РФ имеет свои особенности. Более детально об этом поговорим в следующей главе.

3. Проектное управление в РФ

  Если говорить об опыте внедрения проектного управления в России, можно отметить, что внедрение главным образом происходит в систему государственной власти.  Проектное управление в РФ прошло несколько этапов становления и развития, которые более наглядно отобразим на рисунке 3.1. Рис 3.1. Этапы развития проектного управления в РФ   Основным преимуществом внедрения проектного управления в работу органов государственной власти является достижение поставленных целей с минимальными рисками, а также структурирование деятельности и бюджетный эффект. Проектное управление, возникшее и активно развивающееся в РФ, имеет свои ключевые причины развития, которые более наглядно представим на рисунке 3.2.   Рис 3.2. Причины возникновения и развития проектного управления в РФ   Внедрение проектного управления в органах власти по всей стране является масштабным проектом, в связи, с чем необходимо систематически преобразовывать правовое регулирование данного процесса. В соответствие с новым порядком реализовываются: − национальные проекты, подлежащие разработке в соответствии с Указом Президента России от 7 мая 2018 года № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года»; − федеральные проекты, обеспечивающие достижение целей, целевых показателей и выполнение задач национальных проектов, а также достижение других целей и показателей, выполнение задач по поручению или указанию Президента России, Председателя Правительства России, Правительства России, решению Совета при Президенте России по стратегическому развитию и национальным проектам, президиума Совета, поручению куратора соответствующего национального проекта. На сегодняшний день, проектное управление в РФ призвано решать различные стратегические цели и задачи, которые в общем виде, представлены на рисунке 3.3. Рис 3.3. Цели и задачи проектного управления в РФ   Наряду с положительными сторонами от внедрения проектного управления в органах исполнительной власти есть и проблемы в процессе его внедрения. Проблемные моменты возникают чаще всего по причине недостаточной гибкости и чрезмерного регулирования структур, отсутствия подготовленных специалистов на всех уровнях. Таким образом, проектное управление является важнейшей составляющей как в системе государственной власти, так и в бизнес-структурах, задание общего направления и постановка задач совершенствования проектного управления – критически важный шаг, который нужно предпринять высшему руководству компаний и страны в целом

Заключение

В завершении работы подведем итоги и сделаем выводы: Методы управления проектами быстро развиваются и оказывают большое влияние на бизнес. Для успеха в бизнесе важно, чтобы команда управления проектами знала и применяла последние тенденции и стратегии. В настоящее время любые крупномасштабные дела заранее планируют. Одной из этих планов и является проект, который представляет собой серию задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь определенного результата. Проект также может быть определен как набор входов и выходов, необходимых для достижения конкретной цели. Проекты могут варьироваться от простых до сложных и могут управляться одним человеком или группой людей. В проекте могут участвовать как сотрудники организации, так и люди по найме. Проекты часто описываются менеджером или руководителем. Они оправдывают свои ожидания и цели. Иногда могут быть указаны сроки или ограничение по времени. Для хорошей производительности проекта некоторые команды разбивают проект на отдельные задачи, чтобы они могли управлять подотчетностью и использовать сильные стороны команды. А длительность проекта может составлять от нескольких недель до нескольких лет. Проекты обычно авторизуются в результате одного или нескольких стратегических соображений, в частности требования рынка, нужды организации, требования заказчика, технологический прогресс, требования законодательства. А вот решение ряда отдельных задач на разных этапах проекта называется его управлением. То есть, управление проектами – это постоянный переход от простого к сложному, и трансформация одной большой задачи в более простые мероприятия. Главное – это закрепить отдельного исполнителя для решения каждой небольшой задачи, который должен выполнить это отдельное действие за конкретный промежуток времени. Путем решения более мелких действий можно приближаться к поставленной цели. Целью управления проектом является планирование, организация и управление всеми действиями так, чтобы в итоге проект довести до завершения независимо от всех сложностей. Этот процесс начинается до выделения средств и продолжается до конца. Целью этого является обеспечение того, чтобы конечный результат удовлетворял как получателя проекта, так и клиента. Если несколько проектов управляются и координируются одновременно, эти проекты называются комплексным управлением проектами (несколько проектов). Управление сложными проектами, с которыми часто сталкиваются крупные компании, представляет собой особую проблему для участников, поскольку они включают взаимосвязанные ресурсы, такие как конкурирующие ресурсы, которые должны объединяться в нескольких проектах. Совместное управление проектами может использоваться как инструмент управления ресурсами предприятия. Программа– это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Современное профессиональное управление проектами базируется на следующих основных принципах: — четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков; — определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части; — создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта; — создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта; — создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект. Последовательность процедур управления проектом включает в себя, в частности:

1. Определение среды проекта.
2. Формулирование проекта.
3. Планирование проекта.
4. Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
5. Контроль над выполнением проекта.

Менеджеры проекта или организация могу разделить проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта. Таким образом, завершая исследование по данной работе можно сказать о том, что тематика работы раскрыта, а задачи, поставленные перед написанием работы успешно выполнены.

Список использованной литературы

  1.Авдеев А.О. Внешняя и внутренняя среда организации, как фактор развития современных организаций // В сборнике: Молодые экономисты — будущему России Сборник научных трудов по материалам VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых.-  2016. — С. 19-24. 2.Агибалова Е.А. Особенности внешней среды современных организаций // В сборнике: Молодые экономисты — будущему России Сборник научных трудов по материалам VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых.-  2016. — С. 13-15. 3.Алимова Н. К. Процессный подход – революция в управлении? // Стандарты и качество. – 2016. – № 5. – С. 10–14. 4.Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учебник. СПб: АНО ИПЭВ — 2015. — 336 с. 5.Балашов А.И., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник практикум. — 2017. – 212с 6.Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М. — 2013. — 208 c. 7.Беликова И. Ю. Применение компетентностного подхода при подготовке управленческих кадров малого бизнеса // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. – 2017. – № 1 (17). – С. 79–85. 8.Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами : пер. с англ. – М. : Альпина Паблишерз, 2017. – 424 с. 9.Куликов С. Б. Основы философского анализа науки: методология, смысл и цель : моногр. – Томск : Изд-во Том. гос. пед. ун-та, 2015. – 184 с. 10.Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. Альпина Паблишер —  2014. — 192 с. 11.Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. Издательский дом Университета «Синергия», 2012 — 816 с. 12.Суязов В. И. Процессный подход в управлении инновационным развитием предприятия // Инновационная деятельность. – 2019. – № 3. – С. 20–23. 13.Спенсер Л. М., Спенсер С. М. Компетенции на работе. – М. : Гиппо, 2010. – 384 с. 14.Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2016. – 557 с 15.Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко – М.: Издательство РАГС — 2015. – 357 с. 16.Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, Р .А. Алексеев   – М.: Издательство РАГС — 2015. –216с. 17.Ушакова О. А. Сущность стратегической конкурентоспособности организаций сферы услуг // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. – 2016. – № 2 (86). – С. 114–121 18.Федоров А.В. Веретенникова И.И., Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия). Москва : Юрайт — 2016. — 42 c. 19.Чернышова Л. И. Зарубежный опыт развития компетентностного подхода // Креативная экономика. – 2017 – № 1 (37). – С. 61–68. 20.Юдин Э. Г. Методология науки. Системность. Деятельность. – М.: Наука — 2017. – 444 с.