Виды стилей руководства

Традиционно выделяют следующие стили руководства: Патриархальный стиль руководства Речь идет о переносе на производство традиционного образа отца в семье (патриархат — власть отца, матриархат — власть матери). Характерными признаками являются, с одной стороны, притязания на неограниченную власть (то есть авторитарность) и обязанность заботиться об управляемых, с другой стороны. Патриархальная забота получает дополнительное идеологическое подкрепление в христианской заповеди о любви к ближнему. Тем не менее условием заботы выступает безоговорочное повиновение (помещик обращается со своим слугой как отец с сыном). В качестве примера для этой формы управления может послужить Альфред Крупп-старший (1812–1887), снискавший большое уважение среди своих подчиненных благодаря своим личным качествам, его распоряжения принимались абсолютно без возражений. В русской дореволюционной истории имеется плеяда высших представителей купечества и фабрикантов, которые были типичными приверженцами патриархального стиля руководства (Бахрушины, Демидовы и др.). Харизматичный стиль руководства Харизматичный лидер (харизма = божественный дар) обосновывает свои притязания на власть незаурядными качествами. Кроме того, претендуя на неограниченную власть, он требует от управляемых самоотверженности. За это он предлагает «исцелиться». В выраженной форме харизматичный лидер встречается среди глав государств (Хомейни, а также де Голль и Тито) и в религиозных объединениях. Исследователи харизмы выделяют харизму «этическую» и «неэтическую», в качестве примеров можно назвать два полюса — Махатму Ганди и Адольфа Гитлера. Пассивный стиль руководства Строго говоря, по причине отсутствия управления данный стиль руководства вообще таковым не является. Несмотря на предоставленное ему организацией право применять санкции в отношении подчиненных (так называемые дисциплинарные права), руководитель полностью отказывается от реализации воли руководителя. Он также не вступает ни в какие социальные отношения с сотрудниками. Этот стиль руководства называется стилем Laissez faire (laissez faire = позволять). Поэтому большинство компаний исключают пассивное управление из числа стилей руководства, позволяющих надеяться на успех. Авторитарный стиль руководства Данный стиль руководства в значительной мере основывается на дисциплинарной власти руководителя. В своей чистой форме он берет начало в военной организации и прусском административном аппарате. И сегодня он считается приемлемым в пограничных ситуациях, например, когда компании может быть нанесен крупный ущерб (директор использует свой официальный авторитет в отношении стажера, сидящего с зажженной сигаретой на канистре с бензином). Однако авторитарный стиль руководства еще не исчез из повседневной практики. Во многих средних компаниях его по-прежнему отличает сильная централизация полномочий по принятию решений при полном исключении персонала из процесса формирования воли. Авторитарный руководитель делегирует работу, но не ответственность. Информационные потоки направлены преимущественно снизу вверх, а в обратном направлении поступает лишь минимум информации. Ситуацию дополняет значительная дисциплинарная власть руководителя и строгий личный контроль, гарантирующий максимально высокий уровень результатов. Во многих областях государственного и муниципального управления и по сей день значительную часть проводимого контроля составляют просмотр входящей почты и право подписи документов, закрепленное за руководителем. Авторитарный начальник настаивает на своей формальной позиции и апеллирует к отношению к работе и выполнению подчиненными своих обязанностей. Он ссылается на позицию и задачи, им руководят статус и престиж. В самой экстремальной форме подчиненные воспитывают в себе добродетели смирения, усердия, послушания. Они избегают проявлений инициативы и критического мышления, ведь это расценивается как посягательство на авторитет или как минимум сомнение в нем и потому осуждается. Уточним термин: авторитарный стиль руководства не имеет ничего общего с личным и профессиональным авторитетом. Для авторитарных личностей характерен выраженный образ мыслей начальника. Они противятся делегированию власти и ответственности. В своем поведении они следуют определенной системе ценностей и ожидают того же от своего окружения. Лица с такой структурой личности, возможно, не способны приобрести авторитет. Ремесленнический стиль руководства Этот вариант авторитарного или патриархального стиля руководства, выделенный Хёном[1], связан с управлением на ремесленном предприятии: Управление на ремесленном предприятии также ориентируется на абсолютистско-патриархальный принцип. Здесь мастер-ремесленник выступает суверенным патриархом в своей области. Это положение дополнительно усиливается профессиональным превосходством над подчиненными: сущность мастера-ремесленника состоит в том, что он знает и может больше, чем каждый из его подмастерьев или учеников. Интересно провести сравнение этого варианта с современными руководителями, занимающими верхние этажи иерархии. Там еще встречаются амбициозные менеджеры, пытающиеся заниматься делами нижних уровней иерархии управления. Они дают указания сотрудникам «через головы» подчиненных руководителей, как будто они (как мастера-ремесленники) знают и могут больше, чем все остальные. Рост размеров компаний, технический прогресс, разделение труда и специализация уже давно вывели из строя этот принцип управления. Сейчас отличительная черта руководителя состоит не в том, чтобы превосходить своих подчиненных в профессиональных знаниях и умениях. Его пригодность к управлению проявляется преимущественно в способности плодотворно применять знания и умения своих сотрудников или группы на пользу компании. Кооперационный стиль руководства Этот стиль руководства исходит из того, что только совместная работа и взаимодействие всех сотрудников позволит компании добиться успеха. При этом на первый план выходит не руководитель, а задача, которую надо выполнить. Кооперационный стиль руководства иногда приравнивают к партиципативному или демократическому, иногда между этими стилями проводят различие. Мы будем использовать их здесь как синонимы, причем, говоря «демократический», мы подразумеваем демократические взгляды. Иначе сравнение с демократией внесло бы некоторую путаницу, поскольку тогда легко было бы подумать о равноправии (например, на совещании с сотрудниками руководитель остается в меньшинстве) или о выборах руководителя. с кооперационным стилем руководства мы также связываем такие понятия, как стиль руководства, ориентированный на сотрудников, или недирективное, и социально-интегративное управление. Согласно прогнозным исследованиям в Швейцарии и Германии «обнаруживается потребность в организации и мотивации по концепциям автономного, делегирующего и инициативного управления. В этом контексте кооперационное управление может оказаться переходной исторической концепцией от форм манипулятивного влияния, центрированных на руководителе, к концепциям самоорганизации, ориентированным на сотрудников»[2]. Делегирующий стиль руководства Данный стиль руководства ввел Вундерер[3], назвав «делегирующим управлением»: Если поместить делегирующее управление в двумерный континуум стилей руководства, у Вундерера складывается следующая картина: В делегирующем управлении содержание решений на уровне принятия решений определяется и, прежде всего, реализуется при активном участии и широкой самостоятельности управляемых. Характерная для кооперационного стиля руководства коллегиальность при принятии решений и отчасти при реализации в команде выражена в значительно меньшей степени, для этого в совместном процессе принятия решений нужно проявлять больше принципиальности, планомерности и систематичности. Это справедливо и для уровня отношений. Поскольку при делегирующем управлении уровень взаимодействия ниже, чем при кооперационном, между участниками должны сложиться принципиально позитивные просоциальные отношения. В частности, необходим высокий уровень доверия делегирующего руководителя в отношении способностей сотрудника, его готовности принять на себя ответственность, лояльности и мотивации на выполнение задач. Ограниченный или даже полностью отсутствующий контроль деятельности должен заменить строгий самоконтроль сотрудника и итоговый контроль делегирующего руководителя. Меньшее взаимодействие сокращает и долю интерактивного управления в целом. Вместо этого активнее применяется структурное управление, включая управленческий контроль. [1] Hohn (1995). [2] Wunderer (2006). [3] Ibid.