Выбор стиля руководства в организации

1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ Глава 1.Теоретические основы стиля руководства в организации 1.1. Основная классификация стиля руководства 1.2. Характеристика выбора стиля руководства Глава 2. Анализ выбора стиля руководства в организации на примере ООО «Фиш-Тайм» 2.1. Краткая характеристика организации ООО «Фиш-Тайм» 2.2. Анализ стиля руководства в организации Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование выбора стиля руководства в организации ООО «Фиш-Тайм» ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы заключается в том, что для обеспечения эффективной работы персонала любого предприятия необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в полной реализации своих способностей и успехе предприятия. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. От того, насколько полно решена эта задача, зависят эффективность деятельности предприятия, темпы роста производительности труда Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным. Таким образом, цель курсовой работы – исследование и првоедение анализа выбора стиля руководства в организации на примере ООО «Фиш-Тайм» и разработка рекомендаций, направленных на его совершенствование. Задачами работы, в связи с указанной целью является: — изучить теоретические основы стиля руководства в организации; — провести анализ выбора стиля руководства в организации на примере ООО «Фиш-Тайм»; — разрабоать рекомендации, направленные на совершенствование выбора стиля руководства в организации ООО «Фиш-Тайм». Объект исследования – ООО «Фиш-Тайм». Предмет исследования – выбор стиля руководства на примере организации.

Глава 1. Теоретические основы стиля руководства в организации

1.1 Основная классификация стиля руководства

Стили руководства были выделены Куртом Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий) [1, стр.43]. Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности. Авторитарный стиль представлен в вертикально – иерархических структурах. Этот стиль руководства предполагает жесткую единоличную постановку целей; цели более мелких звеньев структуры, оговариваются прописанной должностной инструкцией [4, стр.75]. Коммуникация в такой структуре осуществляется сверху вниз в виде распоряжений, горизонтальные линии общения пресекаются. Внутри системы осуществляется жесткий контроль, чтобы не допустить выпадения действий, вводится система отчетов. Ответственность в такой системе превращается в систему санкций вины и наказаний. Данная система не связана с реальной социальной ситуацией, работа системы сводится к написанию отчетов, постановка целей не связана с актуальными проблемами [20, стр.64]. Демократический стиль предполагает, что цели ставятся совместно – две встроенные системы принятия решений (орган обсуждения и орган, формализующий решения). Человек совмещает цель руководителя и представителя трудового коллектива в ходе обсуждения решения. Обязанности распределяются согласно того, кто может их решить, а, следовательно, ответственность становится личной. Поощряются горизонтальные каналы общения. Сложность заключается в том, что человек, занимая одновременно две позиции, становится вынужденным метаться между коллективом и руководством. Либеральный стиль руководства заключается в том, что происходит жесткое разделение обязанностей между администрацией и коллективом. Администрация лишь создает условия для реализации профессиональной компетенции коллектива. Все цели решает сам коллектив. Содержанием деятельности занимается лишь коллектив, а администрация создает успешные условия и не вмешивается. Ответственность этой компетентности лежит на коллективе. Однако это требует высокой профессиональной компетентности коллектива. Трудность в том, что подобрать такой коллектив довольно сложно [2, стр.35]. Таким образом, каждый стиль управления качественно отличается друг от друга. Выбор того или иного стиля зависит от целей организации, способностей руководителя, специфики деятельности [3, стр.86]. Несмотря на то, что существует множество стилей руководства от авторитарного до демократического, а порой и попустительского, руководитель должен являться лидером в своем коллективе: обладать действительным доверием, находиться в центре происходящих изменений и контролировать их, решения его должны восприниматься как руководство к действию. И здесь уместным будет привести слова американского философа бизнеса Джима Рона: «Качества лидера — быть строгим, но не грубым; быть доброжелательным, но и не слабым; быть уверенным, но не задираться; быть размышляющим, но не ленивым: быть скромным, но не робким; быть твёрдым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей!». Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, то есть такого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех [19, стр.98]. Если человек является образцом и предметом уважения, то его просьбы выполняются как свои, и при этом исполнитель испытывает чувство личного удовлетворения. И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, то есть он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания [3, стр.65]. Важным феноменом, рождающимся во взаимодействии, является взаимопонимание, которое определяется как система чувств и взаимоотношений, позволяющая согласованно достигнуть целей совместной деятельности или общения, максимально способствуя соблюдению доверия и интересов, предоставляя возможность для раскрытия способностей каждого. Взаимопонимание обеспечивает такой уровень «совместности», когда между членами коллектива нет авторитарного доминирования, эмоциональной напряженности, недоверия или незаинтересованности [18, стр.75]. Доверие является близким по своим характеристикам к взаимопониманию. Доверие есть открытость миру людей, явлений, процессов. Отсутствие доверия к подчиненному – одна из главных причин, задерживающих развитие его личности. Работники испытывают потребность в том, чтобы им доверяли и значимые члены коллектива и руководитель. Образ руководителя здесь может стать как образцом для подражания, так и источником конфликта и агрессии. Руководитель должен всегда помнить, что неправильно организованное взаимодействие приводит к искажению начальных целевых установок и возникновению непрогнозируемых отрицательных действий. В связи с этим важно, как уже говорилось, устанавливать положительные, доброжелательные, доверительные отношения между руководителем и члена коллектива. Именно эти отношения сказываются на успешности деятельности, психологической атмосфере, авторитете руководителя [5, стр.92]. Таким образом, установление партнерских взаимоотношений и партнерского взаимодействия является необходимым условием в создании комфортного психологического климата. Именно такие отношения, построенные на принципах доверия и творчества, паритетности и сотрудничества, лежат в основе совместной деятельности [18, стр.48]. Все стили, которые используются руководителем, обязательно должны примыкать к понятию «демократический стиль взаимодействия». Его основные особенности – взаимоприятие и взаимоориентация. Такой стиль отношений проявляется в опоре руководителя на мнение коллектива. Демократичный руководитель всегда стремится наиболее оптимально распределить нагрузки, учитывая индивидуальные склонности и способности каждого; поощряет активность, развивает инициативу. Основными способами данного вида общения являются просьба, совет, информация.

1.2. Характеристика выбора стиля руководства

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать три основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (табл. 1). Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент [17, стр.63]. Самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 г. американский специалист в области экономики и менеджмента Лари Грейнер. Таблица 1 Характеристика стилей руководства   Эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании [7, стр.46]. Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 1). Рисунок 1 – Модель эволюционного развития компании Лари Грейнера   Стадия 1. Рост через креативность. Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют. Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникаетпотребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства [15, стр.53]. Стадия 2. Рост через директивное руководство. Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний. По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижнихуровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии [7, стр.63]. Стадия 3. Рост черезделегирование полномочий. Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления [15, стр.85]. Топ-менеджеры компании такжепереходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы) [14, стр.35]. На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли. Топ-менеджеры и собственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля [11, стр.75] Стадия 4. Рост через координацию. Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемыхна ее развитие [6, стр.13]. Стадия 5. Рост через сотрудничество. По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационнойструктуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места[14, стр.85]. Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы. [8, стр.54]. Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания [5, стр.57]. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Глава 2. Анализ выбора стиля руководства в организации на примере ООО «Фиш-Тайм»

2.1. Краткая характеристика организации ООО «Фиш-Тайм»

  Открытое акционерное общество «Фиш-Тайм» образовано в 2009 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания. Основной вид деятельности ООО «ПитСтоп» — предоставление услуг общественного питания через сеть кафе быстрого питания «Помпончик». Юридический адрес предприятия: 105005, г. Москва, ул. Бауманская, д.43/1, стр. 1, офис 400. Первое кафе «Помпончик» открыло свои двери для посетителей в конце 2009 г.  В 2010 г. работало уже два кафе, в 2012 г. было 5 «Помпончиков», в 2013 – 10. На конец 2014 г. открыто 18 кафе, география которых представлена на рис. 2. Рисунок 2 – География расположения кафе «Помпончик» Сегодня «Помпончик» — это зарегистрированная торговая марка. В планы предприятия входит открытие кафе на всех федеральных трассах в Московской области, и в крупных городах России. В кафе используются только оригинальные рецепты; в каждом кафе ежедневно работает кухня полного цикла. Организационная структура ООО «Фиш-Тайм» представлена на рис. 3. Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Фиш-Тайм» Во главе предприятия стоит директор, который руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. На директора возложены следующие функции:

• осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия в соответствии с Уставом предприятия;
• обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия;
• составление стратегических и текущих планов предприятия;
• организация работы предприятия и эффективного взаимодействия всех его структурных подразделений.

Необходимо дать точную характеристику сильных и слабых сторон организации, а также ее возможности и угрозы.  Первый этап SWOT-анализа показан в таблице 2. Таблица 2 – SWOT-анализ компании ООО «Фиш-Тайм» В следующем шаге необходимо сопоставить все стороны анализа для составления выводов. Выводы из SWOT-анализа показаны в таблице 3. Таблица 3 – Выводы SWOT-анализ компании ООО «Фиш-Тайм»   В названии анализа отражены сферы внешней среды, которые могут отражаться на деятельность компании: P-политическая, E- экономическая, S-социальная, T-техническая. Данный анализ помогает выявить внешние факторы влияния на организацию. PEST-анализ представлен в таблице 4. Таблица 4 –PEST-анализ компании ООО «Фиш-Тайм   Анализ потребности представлен в таблице 5. Таблица 5 – Матрица потребностей

Во главе каждого кафе стоит управляющий, в подчинении которого находится заведующий производством. В каждой смене есть старший, непосредственно руководящий производственным процессом.

В ходе исследования была проанализирована бухгалтерская отчетность ООО «Фиш-Тайм» В таблице 6 представлены сведения об имущественном положении фирмы по данным отчетности. Отчетность прилагается в приложение 1. Таблица 6 — Анализ динамики имущества ООО «Фиш-Тайм»   При анализе актива баланса видно, что общая величина активов ООО «Фиш-Тайм» в 2017 году, по сравнению с прошлыми периодами увеличилась на 571 тыс. руб. (за три года). На рисунке 4 показано изменение динамики имущества компании. Рисунок 4 — Динамика изменения актива балансов ООО  «Фиш-Тайм»   ООО «Фиш-Тайм» не имеет внеоборотных активов, основные средства арендует. Оборотные активы включают запасы, денежные средства и прочие оборотные активы. На рисунке 5 показана динамика изменения запасов в компании.   Рисунок 5 — Динамика изменения запасов ООО «Фиш-Тайм»   Структура пассива баланса и изменения в анализируемом периоде представлены в таблице 7. Таблица 7 — Анализ динамики ресурсов ООО «Фиш-Тайм»   Рассматривая изменение собственного капитала фирмы, видно, что его значение за анализируемый период увеличилось. На рисунке 6 показана динамика изменения размера собственного капитала ООО «Фиш-Тайм» Рисунок 6 — Динамика изменения собственного капитала ООО «Фиш-Тайм»   Кредиторская задолженность уменьшилась на 1093 тыс.руб. Рост долгосрочных обязательств составил 11 тыс.руб. Изменение отчета о финансовых результатах в отчетном периоде представлено в таблице 8. Таблица 8 —  Анализ динамики финансовых результатов ООО «Фиш-Тайм» Выручка в 2017 году уменьшалась на 678 тыс.руб. по сравнению с 2016 годом. На рисунке 7 показана динамика изменения выручки от оказания услуг в ООО «Фиш-Тайм». Рисунок 7 — Динамика изменения выручки ООО «Фиш-Тайм»   Для партнеров и постоянных клиентов ООО «Фиш-Тайм» предлагает специальные системы скидок и индивидуальные условия. ООО «Фиш-Тайм» является прибыльным предприятием. На рисунке 8 показана динамика чистой прибыли компании. Рисунок 8 — Динамика изменения чистой прибыли ООО «Фиш-Тайм»   Организационная структура ООО «Фиш-Тайм» представляет собой совокупность подразделений основного, вспомогательного и хозяйственного назначения, осуществляющих свою деятельность на основе разделения труда внутри предприятия. Произведем расчет данных коэффициентов по данным баланса предприятия за 2015-2017 годы. Расчеты представим в таблице 9.   Таблица 9 Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Фиш-Тайм» за 2015 – 2017 гг. Коэффициент капитализации отражает величину заемного капитала привлеченного на 1 руб. собственных средств. За 2015-2017 гг. на предприятии ООО «Фиш-Тайм» данный показатель сократился с 7,48 до 3,18, что является положительным моментом, но коэффициент все равно остается выше нормы, что говорит о высокой величине заемных средств. Коэффициент обеспеченности собственными средствами отражает долю мобильных активов, финансируемых за счет собственного капитала. За исследуемый период на предприятии ООО «Фиш-Тайм» коэффициент не соответствует нормативу и значение коэффициента отрицательно, что говорит о недостаточности собственных средств. Коэффициент автономии отражает долю собственного капитала в общей величине источников финансирования деятельности. Данный коэффициент за 2015-2017 гг. на предприятии ООО «Фиш-Тайм» вырос с 0,12 до 0,24, что говорит о том, что в структуре капитала преобладает заемный капитал. Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая – за счет заемных. В 2015 году 13% финансировалось за счет собственных средств, в 2016 году – 19%, в 2017 году – 31%, что говорит о том, что у предприятия ООО «Фиш-Тайм» высокая степень зависимости от заемных средств. Анализ финансовой устойчивости позволяет сделать вывод, что ООО «Фиш-Тайм» финансово не стабильно, у компании преобладает заемный капитал, что свидетельствует о высокой степени финансовой зависимости от заемных средств.

---

1 2